干部工作方法培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队的沟通要求,团队沟通基本三原则,愿意倾听别人的意见！,Active Listening,不怕说出心底意见！,Willing to Express,尊重彼此差异性！,We are Different,影响团队沟通的四大杀手,不愿意倾听别人的意见！,不愿意完整表明自己的想法与意见,光会批评、抱怨别人,不愿意给对方友善、真诚的回馈,高反应,低反应,直接,间接,关系型,社交型,指导型,思考型,行为风格特征概述,好的协调者,喜欢与人互动,需要感受到关心,善待他们,给他们想要的,喜欢刺激,不爱一致性及细节,灵活热情,身先士卒,喜欢自己点子被欣赏,完美主义者,喜欢维持现状,比较容易抗拒变革,尊重他们的合理恐惧,理智说服代替诉讼情感,忠心热情,执行力强,喜欢独挡一面,对老板构成威胁,高反应,低反应,直接,间接,关系型,社交型,指导型,思考型,与不同类型的团队成员共事,慢了一点,花点时间了解对方,希望别人一起参与,温暖、诚恳,快了一点,花点时间理解对方,喜欢漂亮舒服事物,有眼光、乐趣、活力充沛,高反应,低反应,直接,间接,慢了一点,立刻切入主题,谨慎有条不紊,精确完整,快了一点,立刻切入主题,教人如何达到目标,有说服力、效率高,影响团队成效的社交风格,团队人际关系的白金定律,以对方能接受的方式来沟通,决策的四种基本模式,1、Unilateral:领导拍板,2、Decide By Rule:设定游戏规则，如投票表决,3、Bargaining:讨论、谈判、讨价还价！,4、Collaborative:大量讨论、取得一直共识,团队达成行动方案的七种方式,1、共乘制：大量共识,2、民主权威：先民主后集中,3、从上往下：未经讨论主管先做决定,4、依据规则：例如投票表决,5、执两用中：平均法的中间平衡点,6、引导式：引导成员思考出解决方案,7、工作小组：将任务细分，交给几个小组,团队决策的四个误区,1、渴望全体同意,2、寻找绝对确定感,3、害怕失败的后果、不敢下决定,4、决策后阳奉阴违、私下批评,有效团队决策,1、及时做出清楚明确决策,2、口径一致,3、经讨论确定后会全力以赴,4、坦然接受决策失败的可能性,团队成员必须对团队决策负起责任、全力以赴！,平衡参与、重视多样性,没有一个人是相同的！,每个人都有强弱处！,1、因应不同人的特长,2、调整其在团队中的角色,3、给予不同的领导方式,使其发挥长项，对团队贡献最大！,五种处理冲突的模式,高,低,高,关系,事情,包容,协作,折衷,回避,竞争,面对冲突的五种模式,竞争型,回避型,折衷型,包容型,协作型,Competing-uncooperative,assertive,不是你死就是我活,不合作，坚持,Avoiding-uncooperative and unassertive,惹不起，躲得起,不合作，不坚持,Compromising-middle of all things,你让一步我也让一步,中庸之道,Accommodating-cooperative and unassertive,海纳百川，能容则大,合作，不坚持,Collaborating-cooperative,assertive,携手合作,合作，坚持,竞争型,不是你死就是我活 不合作，坚持,表现 竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意,愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是最重要的”,好处,坏处,最佳应用 需要快速决断，例如：危机处理。介绍重大或不受欢迎的,行动，很关键的问题，你知道你的意见或做法是正确的。,示例 因竞争压力，公司要求降低费用预算的10%。,回避型,惹不起，躲得起不合作，不坚持,表现 回避型的人希望暂时或永远地回避冲突。通常为了搜集,更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思考。,“我不想惹麻烦”,好处,坏处,最佳应用,问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多,信息，而不需要立即做出决策。为了冷化情绪，平息他人愤怒。,把冲突交给别人解决更有效。,示例,会议上，业务经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出,回应。,折衷型,你让一步我也让一步中庸之道,表现 折衷型的人试图通过使冲突各方都让步来解决冲突。,“我退一步，你也让一步”,好处,坏处,最佳应用,当双方力量相当，缺少对方则无法达成目标，如：劳资谈判；,目标不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，或者采用该姿态,有害无益。当时间是紧要因素时。,示例,你的朋友终于答应买你的电脑，而你答应换一张声卡。,包容型,海纳百川，能容则大合作，不坚持,表现 迁就型的人通过服从来维护关系。,“用我的温柔融化你”,好处,坏处,最佳应用,放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题,做准备。保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时。当关系比冲突,问题更重要时。,示例,选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。,协作型,携手合作合作，坚持,表现 协作型的人试图通过使冲突各方都参与进来来解决冲突。,“两个脑袋比一个强”,好处,坏处,最佳应用,双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成,一致的方案。尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形,成共同的决策，并愿意投入解决。,示例,你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论问题解决办法，如何,才能最好的满足客户的需求。,发展跨部门合作的五步曲,我的利益,你的利益,我们共同的利益,创意发展各种解决方案,达成共识及协议，产生行动计划,对方的立场和需求是什么？,对方这么做的理由何在？,建立信任四大要素,信用(Credibility),可靠(Reliability),亲切 (Intimacy),重视(Orientation),语言,行动,关系,重点,诚挚,(Truthfulness),可信任,(Credential),心胸开阔,(Openness),口碑,(Reference),他说的话我可以相信,可依赖,(Dependability),可预期,(Predictability),熟悉,(Familiarity),他不会做伤害我的事,谨慎认真,(Discretion),有同理心,(Empathy),态度客观,(Objectivity),我喜欢跟他一起做事,动机,(Motives),把事情做好的动机,关注,(Attention),不会放任事情不管,他有责任感，做事层次分明，有头有尾,信任是,我说的,I Say ,我做的,I Do ,我没说的,I Dont Say ,我没做的,I Dont Do ,参与式领导,参与式领导的培养与发挥的前提,一致认同的目标与价值观，彼此信任承诺，勇于承担责任与风险，自信与发挥自身特长,高绩效领导人的职责,跨越组织界限以完成任务,创造综效性的改善,领导与人员的发展,团队领导者的四个角色,长 期,短 期,对人,对 事,变革管理者,文化塑造者,绩效创造者,激励教导者,1,2,3,4,绩效创造者,1、任务目标,品质、纳期、成本,利润、服务、顾客满意,2、无形绩效,员工满意,团队合作,激励教导者,1、激励工作态度,2、扮演卓越教练,主动积极心态,勇于面对问题,现场工作教导,增进快速学习,文化塑造者,1、创造新组织文化,绩效导向文化,鼓动学习文化,2、凝聚共同价值,宣导核心价值,塑造共同愿景,变革管理者,1、外在变动管理,对变动之快速回应,转化变动为机会,2、内在变动管理,整合个人之间的价值观念,促发思维模式转变,激励的目的,“让其他人做你想要他们做的事的过程”,调动积极性,“让平凡人做不平凡的事”,创造高绩效,元,工作的动力来源,a.恐惧失去什么,b.希望得到什么,c.自我表现做自己有兴趣的事,马斯洛的需求层次理论,社会群体,尊重,自我实现,安 全,生 理,实现自我能力的极限的要求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感和爱的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,安全感，稳定，结构的需求,高层次 低层次,激励理论,生 理,安 全,社会群体,自尊,自我实现,激励因素,成就,责任,肯定,工作本身,成长、职务提升,保健因素,公司政策和程序,工作条件,/,环境,薪金,稳定性,人际关系、地位,激励理论,生 理,安 全,社会群体,自尊,自我实现,需求层次,主要问题,建议解决对策,工作压力,不知未来方向,被组织忽视,工作无意义,未发挥潜能,辅导教练,设定目标,鼓励主动多参与,工作丰富化,职业生涯规划,有效的激励对策,1、认可和感谢,2、给予必须的工具和培训,3、赋予工作的意义,4、赢得相互信任,5、清楚的方向和目标,6、个人成长的机会,激励与取悦员工的比较,激 励,取 悦,目的 满足员工的需求 迎合个人的兴趣,方法 客观/全体 主观/个人,结果 提高生产力及绩效 对现况暂时感到满意,领导与管理角色的平衡,Leadership,1、人的成长,2、突破、变革,3、引导、激励,4、做对的事情,5、长期目标,6、用影响力做事,7、价值观、信任,Management,1、任务完成,2、维持、稳定,3、控制、约束,4、把事情做对,5、短期目标,6、用权威做事情,7、纪律法规程序,管理的步骤,1、确定目标 Setting Goal,2、训练指导 Training / Coaching,3、追踪改进 Monitor / Improvement,4、追求成效 Task Result,5、处理问题 Problem Solving,领导的步骤,1、沟通方向 Communicating Direction,2、激发追随者 Inspiring,3、改进 Improvement Breakthrough,4、领导人及促进变革 Leading Change,5、挖掘问题 Provoking Ideas,你的管理重点,心态、态度Attitude,行为/才能Behavior,绩效Performance,遴选人员,分配任务,塑造影响,目标管理,矫正管理,设定期望,追踪进度,评估结果,你的领导角色与风格,权威与影响力的拿捏与平衡,权威,Authority,命令,惩处,考评,工作分派,影响力,Influence,沟通,说服,激励,影响,你现在用的比较多的是？,团队中部属的四种类型,个人能力capability,完成任务的知识与技能,个人可信度Reliability,部属意愿、动机与信心,高,低,高,低,Can Do,Willing Do,低意愿,高意愿,低能力,高能力,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,新员工、新手,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,问题儿童、鸡肋,部属类型,老油条、不满分子,低意愿,高意愿,低能力,高能力,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,骨干、积极分子,部属类型,老油条、不满分子,低意愿,高意愿,低能力,高能力,新员工、新手,问题儿童、鸡肋,骨干、积极分子,部属类型,领导者的管理风格,管理风格是领导者用以影响部属的具体方法，,而这些方法必须被部属清楚理解、感受到。,领导风格的四种类型,支配性行为,命令、教导,指挥、组织,等支配性活动,支持性行为,鼓励、倾听,询问、解释,等激励性行为,高,低,高,低,针对任务,针对意愿,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,命令、指挥,Directive,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,辅导、教练Coaching,参与、激励Participative,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,授权灌能Empowerment,领导风格,高支持,低支持,1、倾听、听他说,2、询问他意见,3、与他讨论,4、提供他意见、想法,5、分享经验,6、提供资源、帮助,7、告诉他如何找到解决办法,8、激励他、鼓励他,9、做好时给他肯定、赞美,10、做不好时一起与他想办法,11、给他更多自主空间、决策权力,12、定期与他回顾、咨询,这些动作以参与、协助、引导、激发的方式进行,领导风格,1、倾听、听他说,2、询问他意见,3、与他讨论,4、提供他意见、想法,5、分享经验,6、提供资源、帮助,7、告诉他如何可以找到解决办法,8、激励他、鼓励他,9、做好时给他肯定、赞美,10、做不好时一起与他想办法,11、给他更多自主空间、决策权力,12、定期与他回顾、咨询,1 设定目标：告诉指导、他要做什么,2 规范方法：告诉、指导怎么做,3 设定标准：告诉、规定他要做到怎样才叫可,4 追踪监督：定期检查、追踪,5 持续回馈：做的不好时马上指出来,6 绩效导正：并要求他改正,支配性动作,支持性动作,管理大师 Peter Drucker :,“我认识无数成功的企业领导人，没有两个领导人的风格是完全相同的！”,最有效的,领导,风格是,Vary your Leadership Styles!,因时、因人、因任务、目标、调整你的领导风格!,影响力的定义,影响力与人的企图心、能力有关，以此来劝,说、打动别人，以期获得他人的接受或支持。,影响力的表现行为,将自己的想法传达出去,说服, 阐述自己的论点, 利用事证来支持论点,果新, 述说自己的想法, 提供对方资源、好处, 不给对方不必要的压力,关注到别人的想法,激励/鼓舞, 意见交换在公平的基础上, 建立令人振奋的远景,参与, 倾听与总结, 探索他人的观点, 理解与尊重他人的感受,影响力：威吓,当A相信B有能力对A做出惩罚，或者B有能力,保护A。但，这是一种值得商榷的影响方式,影响力：职权,当A相信B的职权，对A具有影响力,影响力：专业/专家,当A相信B具有A所需要的知识与能力,影响力：人际关系,当A相信B有一定的信任感，且相信B会,关注A的利益及感受,影响力：资源,当A相信B可以提供或者可以断绝A所需的资源,例证：,提供协助,允诺或给予奖励,给予口头上的赞扬或认可,提供及分享信息,影响风格与影响行为及影响力的关系,协作,教导,协商,鼓舞,销售,指示,说服,果断,参与,激励,关系,资源,专业,职权,选择影响策略的步骤,第一步：选择你要影响的事情（流程、系统、政策、事件）,第二步：确认你要影响的人（主要的决策/具有影响力的人）,第三步：确认你明确的目的：你想要他如何做/考量/决定将,目的明确，清晰地写出来,第四步：在您与他接触之前，想想有没有其他与此事情相关的,信息，请把它写出来,第五步：完成影响策略评估表,持续地学习和成长,在实际工作中，努力运用所学到的技巧,积极主动的实践，从经验中总结与学习,对所做的积极寻求反馈意见,找一位导师（Mentor）,从上司那里得到指点,制订个人成长计划,迈向您的成功之路,