如何用三招搞定绩效考核

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,1,三招搞定,绩,绩效考核,二零零,九,年,十二月十,八,八日,甘建荣,2,课程目标,1,、学习掌,握,握绩效考,核,核的设计,思,思路，了,解,解绩效考,核,核的方法,；,；,2,、掌握绩,效,效考核的,误,误区，学,会,会规避绩,效,效考核的,误,误区；,3,、掌握绩,效,效面谈的,方,方法，学,会,会设计绩,效,效改进指,标,标库,；,3,目 录,序言：如,何,何明确企,业,业的经营,模,模式,第一招：,明,明确绩效,考,考核的目,的,的与思路,第二招：,整,整合绩效,考,考核工具,设,设计绩效,考,考核体系,第三讲：,实,实施绩效,考,考核并不,断,断改进,4,序言：如,何,何明确企,业,业的经营,模,模式,5,企业运营,模,模式分类,与,与绩效定,位,位,一、成本,导,导向模式,二、利润,中,中心模式,三、市场,占,占比模式,四、技术,领,领先模式,6,一、成本,导,导向模式,三来一补,的,的企业；,制造加工,型,型的企业,；,；,大型企业,的,的生产车,间,间或制造,部,部门,刚进入市,场,场进行的,品,品牌企业,市场透明,化,化的产业,工业矿产,企,企业,7,二、利润,中,中心模式,高科技、,高,高技术型,企,企业,代理国际,品,品牌的贸,易,易型企业,企业的经,营,营层,企业的研,发,发部门,设计公司,（,（艺术创,作,作）,旅游商务,企,企业,.,（,.,）,8,三、市场,占,占比模式,快速消费,品,品的产销,企,企业,生活用品,产,产销企业,电子、,IT,包括周边,耗,耗材企业,刚切入市,场,场的竞争,型,型贸易企,业,业,物流贸易,型,型企业,9,四、技术,领,领先模式,新材料、,新,新技术研,发,发型企业,企业的研,发,发部门,新创意、,策,策划型企,业,业,通讯电子,、,、,IT,技术型企,业,业,10,第一招：,明,明确绩效,考,考核的目,的,的与思路,11,明确绩效,考,考核的目,的,的,目的一：,达,达成公司,的,的战略目,标,标与经营,指,指标,目的二：,提,提升员工,的,的工作积,极,极性,目的三：,提,提高员工,的,的技能水,平,平,目的四：,降,降低工作,成,成本与管,理,理成本,目的五：,提,提高工作,效,效率,12,绩效考核,的,的设计思,路,路,一、醍醐,灌,灌顶式,二、精耕,细,细作式,三、前呼,后,后应式,13,醍醐灌顶,式,式,:,从战略目,标,标开始层,层,层分解成,各,各项关键,成,成功因素,。,。,什么是企,业,业战略？,如,如何做企,业,业战略规,划,划？,战略其实,就,就是：,你是谁？,你要干什,么,么？,你要到哪,里,里去？,战略规划,：,：,你以什么,生,生存？,你靠什么,发,发展？,你要获取,什,什么样的,机,机会？,.,（,.,）,14,绘制企业,战,战略地图,：,：,提高股东,收,收益,生产战略,利润增长,战,战略,优化成本,结,结构,增强资本,利,利用,提高顾客,价,价值,拓展赢利,空,空间,领袖产品,或,或服务,顾客解决,方,方案或增,值,值服务,低成本高,效,效益活动,市场份额,顾,顾客认,可,可率,顾,顾,客,客留存率,顾,顾客满意,度,度,财务观点,：,：,提高股东,收,收益的动,力,力,顾客观点,：,：,顾客价值,提,提供,内部流程,：,：,如何创造,和,和保持价,值,值,学习与发,展,展观点：,内部系统,管,管理、企,业,业文化、,标,标准与规,范,范,操作主导,顾客管理,创新主导,监督管理,竞争战略,技术战略,企业文化,战略与组,织,织的关系,：,：,战略,组织结构,与,与运营机,制,制,经营与管,理,理流程,案例分析,：,：军队作,战,战的指挥,态,态势,财 务,要在财务,方,方面取得,成,成功，我,们,们应向股,东,东们展示,什,什么,?,目标,评,评估,指,指,标,标,计,计划,内部经,营,营过程,要股东,和,和客户,满,满意，,哪,哪些业,务,务过程,我,我们应,有,有所长,？,？,目标,评,评估,指,指,标,标,计,计划,学习与,成,成长,要实现,设,设想，,我,我们将,如,如何保,持,持改变,和,和提高,的,的能力,？,？,目标,评,评估,指,指,标,标,计,计划,客 户,要实现,我,我们的,设,设想，,我,我们应,该,该向客,户,户展示,什,什么？,目标,评,评估,指,指,标,标,计,计划,醍醐灌,顶,顶式,:,从战略,目,目标开,始,始层层,分,分解成,各,各项关,键,键成功,因,因素。,战略与,设,设想,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与,行,行为模,块,块的对,接,接,KPI,指标体,系,系结构,KPI,指标库,KPI,指标体,系,系,落实,对接,经营检,讨,讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,客户,案例分,析,析：战,略,略目标,转,转化成,绩,绩效目,标,标,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景、任务、价值 和侧重点,3-5,年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对,关键行动进行认同,执行,绩效监控与检查,年度诊断,让整个公司参与进来,总重点,客户满意度,员工激励和满意度,市场份额,财务结果,19,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战,略,略分解,经营检,讨,讨,分解,分解,管理要,项,项是反,映,映企业,和,和部门,内,内部管,理,理状况,的,的指标,。,。是对,关,关键绩,效,效指标,的,的补充,。,。管理,要,要项的,设,设置应,针,针对那,些,些对实,现,现公司,目,目标有,重,重要作,用,用，又,难,难以用,KPI,衡量的,关,关键管,理,理领域,和,和活动,，,，而非,所,所有的,领,领域和,活,活动。,管,管理要,项,项由企,业,业或部,门,门的上,级,级绩效,管,管理部,门,门和归,口,口的职,能,能管理,部,部门确,定,定。,行为指,标,标由与,纳,纳入考,评,评的改,进,进,KPI,指标密,切,切相关,的,的一组,或,或若干,组,组行为,要,要项及,工,工作标,准,准组成,，,，是为,改,改进,KPI,指标状,况,况服务,的,的。确,定,定行为,指,指标时,，,，要考,虑,虑与改,进,进,KPI,指标相,关,关的行,为,为模块,有,有哪些,，,，并从,中,中找出,有,有问题,的,的行为,要,要项，,并,并将这,些,些行为,要,要项转,化,化为行,为,为指标,纳,纳入考,评,评。行,为,为指标,由,由被考,评,评者的,直,直接主,管,管与被,考,考评者,沟,沟通后,确,确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指,标,标,公司绩,效,效指标,部门绩,效,效指标,员工绩,效,效指标,KPI,指标,管理要,项,项,KPI,指标,管理要,项,项,KPI,指标,行为指,标,标,.,（,.,）,20,精耕细,作,作式：,从企业,的,的工作,分,分析入,手,手，对,每,每一个,工,工序进,行,行分解,，,，在根,据,据工序,建,建立工,作,作流，,工,工作流,的,的衔接,部,部分建,立,立关键,指,指标进,行,行把控,，,，保证,工,工作效,益,益的提,升,升。,工作分,析,析方法：见附,表,表,21,前呼后,应,应式：,不同的,企,企业有,自,自己不,同,同的运,营,营模式,，,，针对,运,运营模,式,式建立,企,企业的,运,运营流,程,程，通,过,过流程,的,的分解,，,，建立,关,关键成,功,功因素,。,。,案例分,析,析：某,制,制造企,业,业的流,程,程,22,第二招,：,：整合,绩,绩效工,具,具设计,绩,绩效考,核,核体系,23,常规使,用,用的几,种,种绩效,考,考核工,具,具：,平衡计,分,分卡（,BSC,）,关键绩,效,效考核,（,（,KPI/KRA,）,经济增,加,加值（,EVA,）,全方位,考,考核法,360,24,平衡计,分,分卡的,功,功能在,于,于它是,一,一个战,略,略管理,的,的工具,：,：它以,战,战略为,核,核心，,通,通过其,与,与流程,与,与组织,、,、经营,计,计划与,财,财务预,算,算、人,力,力资源,的,的链接,，,，将战,略,略执行,的,的“责,任,任机制,”,”层层,地,地分解,以,以实现,战,战略的,落,落地。,平衡计,分,分卡通,过,过财务,、,、客户,、,、流程,、,、学习,与,与成长,等,等四个,维,维度的,平,平衡关,系,系，以,及,及失衡,的,的状况,、,、来对,企,企业进,行,行问题,追,追踪和,进,进行战,略,略调整,的,的,这种由,平,平衡到,不,不平衡,，,，又到,新,新的平,衡,衡的动,态,态发展,过,过程，,就,就是一,个,个企业,不,不断进,行,行自我,调,调整，,不,不断提,升,升企业,核,核心竞,争,争力的,过,过程。,平衡计,分,分卡（,BSC,）,25,平衡计,分,分卡，,先,先有平,衡,衡才有,计,计分卡,。,。重在,平,平衡而,不,不在卡,。,。,它所指,的,的平衡,是,是一种,综,综合的,平,平衡，,动,动态的,平,平衡，,战,战略的,平,平衡，,增,增量的,平,平衡。,平衡计,分,分卡“,平,平衡”,了,了什么,？,？,26,具体表,现,现在,(4,个方面,的,的平衡,),：,财务与,非,非财务,（,（客户,、,、内部,流,流程、,学,学习与,成,成长）,的,的,平衡；,短期与,长,长期（,企,企业愿,景,景规划,）,）的平,衡,衡；,前置（,驱,驱动指,标,标：流,程,程、创,新,新能力,）,）与滞,后,后（财,务,务,绩效、,员,员工满,意,意度、,客,客户满,意,意度）,的,的平衡,；,；,内部（,内,内部财,务,务结果,、,、内部,流,流程、,学,学习与,发,发展）,与,与,外部（,股,股东、,顾,顾客的,评,评价）,的,的平衡,。,。,.,（,.,）,27,平衡计,分,分卡的,特,特点：,1,、克服,财,财务评,估,估方法,的,的短期,行,行为,2,、使整,个,个组织,行,行动一,致,致，服,务,务与战,略,略目标,3,、能有,效,效地将,组,组织的,战,战略转,化,化为组,织,织各层,的,的绩效,指,指,标和行,动,动,4,、有助,于,于各级,员,员工对,组,组织目,标,标和战,略,略的沟,通,通和理,解,解,5,、利于,组,组织和,员,员工的,学,学习成,长,长和核,心,心能力,的,的培养,6,、实现,组,组织长,远,远发展,7,、提高,组,组织整,体,体管理,水,水平,28,平衡计,分,分卡（,BSC,）,29,经济增,加,加值（,EVA,）常用,于,于上市,公,公司,EVA,经济增,加,加值，,即,即经济,利,利润，,也,也称剩,余,余收入,，,，它是,测,测量企,业,业在一,定,定时段,经,经营业,绩,绩的指,标,标，它,衡,衡量了,减,减去全,部,部资本,占,占用费,用,用后企,业,业经营,产,产生的,利,利润，,因,因此它,是,是评价,经,经营效,率,率和资,本,本使用,效,效,率的综,合,合指数,。,。,EVA=,税后净,营,营业利,润,润,-,资本成,本,本,=,（资本,回,回报率,-,资本成,本,本率）*资本,=,经济增,加,加值率*资本,.,（,.,）,30,EVA,举例：,有一公,司,司，其,2008,年度损,益,益表中,税,税后净,利,利润为,184,万元，,加,加权平,均,均资本,成,成本为,9%,，占用,的,的全部,资,资本为,1190,万元，,EVA,账项调,整,整忽略,不,不计，,那,那么该,公,公司,2008,年创造,的,的,EVA,价值是,：,：,EVA=,税后净,营,营业利,润,润,-,资本成,本,本,=,税后净营业,利,利润,-,加权平均资,本,本成本*全,部,部投入成本,=184-9%*1190=76.9,万元,附：加权平,均,均资本成本,，,，指一定风,险,险程度下资,本,本所需要的,成,成本，是资,本,本的合适贴,现,现率，也称,资,资本必要报,酬,酬,率。,31,360,绩效考核方,法,法：,360,度反馈（,360Feedback,），又称“,360,度绩效考核,法,法”或“全,方,方位考核法,”,” 。,32,360,度反馈绩效,评,评价主体与,客,客体：,自我评价，是指让经理,人,人针对自己,在,在工作期间,的,的绩效表现,，,，或根据绩,效,效表现评估,其,其能力和并,据,据此设定未,来,来的目标。,当,当员工对自,己,己做评估时,，,，通常会降,低,低自我防卫,意,意识，从而,了,了解自己的,不,不足，进而,愿,愿意加强、,补,补充自己尚,待,待开发或不,足,足之处。,同事的评价,，,，是指由同事,互,互评绩效的,方,方式，来达,到,到绩效评估,的,的目的。对,一,一些工作而,言,言，有时上,级,级与下属相,处,处的时间与,沟,沟通机会，,反,反而没有下,属,属彼此之间,多,多。在这种,上,上级与下属,接,接触的时间,不,不多，彼此,之,之间的沟通,也,也非常少的,情,情况下，上,级,级要对部属,做,做绩效评估,也,也就非常困,难,难。但相反,的,的，下属彼,此,此间工作在,一,一起的时间,很,很长，所以,他,他们相互间,的,的了解反而,会,会比上级与,部,部属更多。,此,此时，他们,之,之间的互评,，,，反而能比,较,较客观。而,且,且，部属之,间,间的互评，,可,可以让彼此,知,知道自己在,人,人际沟通这,方,方面的能力,。,。,由部属来评,价,价上司，这个观念对,传,传统的人力,资,资源工作者,而,而言似乎有,点,点不可思议,。,。但随着知,识,识经济的发,展,展，有越来,越,越多的公司,让,让员工评估,其,其上级主管,的,的绩效，此,过,过程称为向,上,上反馈。而,这,这种绩效评,估,估的方式对,上,上级主管发,展,展潜能上的,开,开发，特别,有,有价值。管,理,理者可以通,过,过下属的反,馈,馈，清楚地,知,知道自己的,管,管理能力有,什,什么地方需,要,要加强。若,自,自己对自己,的,的了解与部,属,属的评价之,间,间有太大的,落,落差，则主,管,管亦可针对,这,这个落差，,深,深入了解其,中,中的原因。,因,因此，一些,人,人力资源管,理,理专家认为,，,，下属对上,级,级主管的评,估,估，会对其,管,管理才能的,发,发展有很大,的,的裨益。,客户的评价对从事服务,业,业、销售业,的,的人员特别,重,重要。因为,唯,唯有客户最,清,清楚员工在,客,客户服务关,系,系、行销技,巧,巧等方面的,表,表现与态度,如,如何。所以,，,，在类似的,相,相关行业中,，,，在绩效评,估,估的制度上,不,不妨将客户,的,的评价列入,评,评估系统之,中,中。,主管的评价是绩效评估,中,中最常见的,方,方式，即绩,效,效评估的工,作,作是由主管,来,来执行。因,此,此身为主管,必,必须熟悉评,估,估方法，并,善,善用绩效评,估,估的结果做,为,为指导部属,，,，发展部属,潜,潜能的重要,武,武器。,随着企业的,调,调整，一些,公,公司常常会,推,推动一些跨,部,部门的合作,方,方案，因此,一,一些员工可,能,能同时会与,很,很多主管一,起,起共事。所,以,以在绩效评,估,估的系统建,立,立上，亦可,将,将多主管、,矩,矩阵式的绩,效,效评估方式,纳,纳入绩效评,估,估系统之中,。,。,33,1,单源考核（,上,上级对下级,）,）有失公平,公,公正,2,指标考核无,法,法对职能部,门,门（业绩难,量,量化）进行,有,有效评价,3,员工长期能,力,力发展和价,值,值观塑造的,需,需要,360,绩效考核法,的,的产生背景,上级,服务对象,同事者,360,绩效考核法,强,强调,从与被考核,者,者发生工作,关,关系的多方,主,主体那里获,得,得被考核者,示意图,的信息,.,（,.,）,35,上级考核时,难,难以避免的,心,心理误区,1,首因效应,2,3,投射,4,。,刻板效应,晕轮效应,“,助长官僚作,风,风“,360,绩效考核法,应,应用举例,例子,30%,25%,20%,15%,10%,37,定义,适用范围,优缺点,360,度绩效考核,法,法又称,全方位,绩效考核法,或多源,绩效考核法,，,，,是指从与被,考,考核,者发生工作,关,关系的多方,主,主体那里获,得,得被考核者,的,的信息，以,此,此对被考核,者,者进行全,方位、多,维,维度的绩,效,效评估的,过,过程。这,些,些信息的,来,来源包括,：,：来自上,级,级监督者,的,的自,上而下的,反,反馈（上,级,级）；来,自,自下属的,自,自下而上,的,的反馈（,下,下属）；,来,来自平级,同,同事,的反馈（,同,同事）；,来,来自企业,内,内部的支,持,持部门和,供,供应部门,的,的反馈（,支,支持者）,；,；来,自公司内,部,部和外部,的,的客户的,反,反馈（服,务,务对象）,；,；以及来,自,自本人的,反,反馈。,协作性和,流,流程性强,的,的行业企,业,业；中层,干,干部和职,能,能服务部,门,门业绩考,核,核；员工,能力素质,培,培养。,优点,提高考核,的,的全面性,公,公正性,员工参与,感,感强,强调对内,外,外部客户,的,的服务，,提,提升组织,运,运行效率,对员工的,能,能力素质,进,进行全面,考,考核,缺点,考核成本,高,高,容易流于,形,形式,360,绩效考核,法,法,“,合适最好,”,”,38,360,绩效考核,流,流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考核,对,对象,确定考核,内,内容,设计考核,表,表单,确定考核,周,周期,Phase 2,Phase 3,上级与被,考,考核人针,对,对考核结,果,果进行沟,通,通确认,提出改进,建,建议,考核结果,应,应用,确定打分,人,人选和权,重,重,组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟,通,通,结果应用,.,（,.,）,39,360,绩效考核,内,内容设计,设计依据,胜任力模,型,型,基本能力,板,板块组合,40,360,绩效考核,内,内容设计,（,（续）,设计依据,企业文化,/,倡导价值,观,观,41,业绩由能,力,力、态度,、,、条件三,因,因素决定,业绩,=,工作能力,工,工,作,作态度,工,工作,条,条件,.,（,.,）,42,360,绩效考核,过,过程有关,问,问题对策,绩效计划,问题,“,有些考核,内,内容打分,人,人根本不,了,了解，,只能胡乱,打,打分！”,对策,表格区别,对,对待,不记该项,评,评分，仅,作,作信息参,考,考,“,考核周期,多,多长为宜,？,？”,Phase 2,绩效实施,能力考核,年,年度为宜,态度考核,月,月度,/,季度为宜,绩效考核,“,我们脱胎,国,国企，老,好,好人严重,，,，每,次人人都,差,差不离，,最,最后就成,了,了走,形式！”,纠出“老,好,好人大王,”,”,思想教育,/,经济惩罚,“,多做多错,，,，少做少,错,错，这样,考,考核不,公平！”,结果应用,结果仅说,明,明被考核,人,人的岗位,符,符,合度，不,说,说明相对,贡,贡献大小,以生产副,总,总和保安,为,为例,43,绩效考核,体,体系的设,计,计：,策略：,以平衡计,分,分卡的角,度,度设计绩,效,效考核体,系,系,用,的,的方法设,计,计绩效考,核,核指标,以,的思路设,计,计定性指,标,标,用,的,的思路对,绩,绩效考核,进,进行验证,44,绩效考核,体,体系的设,计,计：,方法与步,骤,骤：,第一步：,建,建立岗位,管,管理和岗,位,位说明书,（,（见案例,2,）,第二步：,优,优化工作,流,流程,（,（案例）,第三步：,设,设计具有,激,激励效应,的,的薪酬体,系,系（案例）,第四步：,设,设计系统,的,的绩效考,核,核制度,第五步：,根,根据岗位,设,设计绩效,考,考核指标,（,（定量指标定性指标）,第六步：,完,完善企业,的,的数据流,和,和信息流,（,（作为绩,效,效考核的,依,依据）,第七步：,绩,绩效改进,与,与绩效面,谈,谈,45,第三招：,实,实施绩效,考,考核并不,断,断改进,46,一、绩效,实,实施与推,行,行,二、如何,进,进行绩效,面,面谈,三、绩效,改,改进的方,法,法,.,（,.,）,47,一、绩效,实,实施与推,行,行,如何有效,地,地进行绩,效,效动员,为什么要,进,进行绩效,动,动员？,动员主要,动,动什么？,动员大会,的,的设计与,组,组织,绩效导入,的,的方法选,择,择,样板部门,建,建设的技,巧,巧和方法,一般绩效,实,实施前员,工,工的疑虑,有,有哪些？,绩效推行,前,前的常见,障,障碍,绩效推行,的,的四大密,招,招,48,二、如何,进,进行绩效,面,面谈,如何保持,内,内部有效,沟,沟通,与上司沟,通,通的技巧,平级沟通,注,注意的事,项,项,与下属沟,通,通的常见,障,障碍,构建良性,沟,沟通平台,口头、书,面,面、会议,的,的运用方,法,法,（,会议必议,、,、议而必,决,决、决而,必,必行、行,而,而必果、,果,果必持续,）,绩效面谈,不,不是问责,绩效面谈,不,不是批评,绩效面谈,的,的六种策,略,略,49,绩效面谈,的,的常用方,法,法：,1,、春风化,雨,雨式,2,、由表及,里,里式,3,、以点带,面,面式,4,、由己推,人,人式,5,、效益优,先,先式,6,、自我成,长,长式,50,三、绩效,改,改进的方,法,法,经营策略,与,与绩效改,进,进,改进指标,的,的设计,5,个,WHY,的运用,如何建立,改,改进指标,库,库,改进指标,的,的导入方,法,法,PDCA,在绩效改,进,进中的应,用,用,51,附：,绩效考核,常,常见九种,误,误区,断章取义,生搬硬套,管中窥豹,举轻若重,急功近利,避重就轻,南辕北辙,以偏概全,附庸风雅,.,（,.,）,53,对各岗位,职,职责不了,解,解，不理,解,解，无法,考,考核到关,键,键部分。,1,断章取义,54,对各类考,核,核工具理,解,解不透彻,，,，不会有,效,效转化到,企,企业内的,实,实际工作,中,中,。,2,生搬硬套,55,不了解公,司,司的运作,情,情况，为,了,了考核而,考,考核 。,3,管中窥豹,56,绩效考核,是,是管理中,很,很平常的,事,事， 而,不,不是一场,运,运动 。,4,举轻若重,57,一周出绩,效,效，一月,出,出效益。,绩效考核,是,是一项基,础,础管理，,靠,靠点滴累,积,积 。,5,急功近利,58,对考核的,内,内容，避,重,重就轻，,相互包庇,，,，流于形,式,式。,6,避重就轻,59,绩效考核,的,的目的不,是,是扣钱，,而,而是绩,效,效改进,。,。,7,南辕北辙,.,（,.,）,60,绩效考核,成,成了,HR,部门的事,情,情，其他,部,部门管理,人,人员与此,无,无关，甚,至,至有些部,门,门管理人,员,员一说绩,效,效，就会,说,说,HR,部门没有,做,做出来。,8,以偏概全,61,绩效考核,应,应该简单,易,易行，而,不,不是要套,用,用什么国,际,际理论，,华,华丽的辞,藻,藻 。,9,附庸风雅,.,（,.,）,演讲完毕,，,，谢谢观,看,看！,