人力资源管理咨询

,.,企业人力资源管理咨询技巧,中国,上海,高级管理咨询师资格证书培训班,美国人事学会及世界人事协会会员,中国太平洋经济合作全国委员会人力资源开发委员会委员,香港人力资源管理学会中国委员会委员,世联集团首席顾问、世联顾问有限公司总经理,中国太平洋经济合作全国委员会人力资源开发委员会委员,美国人事学会及世界人事协会会员,张海峰主讲,世联顾问有限公司总经理,现代企业薪酬福利制度,高级管理咨询师资格证书培训班,企业人力资源管理咨询技巧,考核题目,人力资源管理咨询目的是什么？,人力资源管理咨询的主要内容？,现代企业的人事管理政策应包括那些内容？,如何进行职位分析及职位描述的应用范围？,现代企业进行职位评值的基本标准？,招聘面试时常用的提问种类有那些？,建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？,什么是股票期权奖励计划？,企业培训管理系统方案的主要内容？,例出企业经济性裁减人员的法定程序？,人力资源管理咨询目的,促进企业及时、正确、有效地吸引、善用和发展那些具有学习并掌握企业生存、发展、竞争所需的技能，并能够应用这种技能帮助企业迈向成功，而且工作表现与企业新的价值观念保持一致的人员,。,人力资源管理咨询的特点,具有以人为本，尊重人才的精神,掌握管理理论，专业技术和方法,理解政策法规，正确的应用能力,1,组织机构图,职位描述,招聘工作,迎新培训,辞职/辞退,员工投诉,及纪律处分,职位描述,工作表现,评估,薪酬政策,工作评估,福利管理,1.,2.,3.,4.,5.,8.,7.,6.,企业人事管理工作基本程序,薪酬管理,组织机构图,职位描述,招聘工作,迎新培训,辞职/辞退,员工投诉,及纪律处分,职位描述,工作表现,评估,薪酬政策,工作评估,福利管理,1.,2.,3.,4.,5.,8.,7.,6.,薪酬管理,培训,裁员,机构重组,人才保留,职业发展,人力资源,战略发展,工作外派,人才吸引,分配/雇佣关系,改变,员工,潜在需求,劳动争议,处理,电子/网络化,管理,21世纪中国,人力资源管理咨询人员,将面临的挑战,从全球化和新经济中受益,10.我们相信，全球化是经济增长的强大推动力。它为提高,APEC,大家庭,的人民生活水平和社会福利带来了希望。,我们认识到，新经济有潜力提,高生产力，促进经济组织和企业管理的变革，以及创造、传播知识与财,富。,然而，新经济带来的众多机会没有被各个经济体以及经济体内的各,个群体充分地分享。 因此，让,APEC,大家庭的每一个人都从中受益十分,必要。,我们强调，人力资源和机制两方面的能力建设都很重要。这是在,全球化和新经济背景下应对挑战、抓住机遇的关键。,正如市场开放一,样，能力建设是保证,APEC,平衡发展的一个重要因素,。,摘自,APEC,领导人宣言迎接新世纪的新挑战,什么是新经济？,“新经济”是在经济全球化和信息技术革命的,带动下，以生命科学技术、新能源技术、新材,料技术、空间技术、海洋技术、环境技术和管,理技术等七大高新科技产业为龙头的经济，而且,具有低失业、低通货膨胀、低财政赤字、高增,长的特点，而这“三低一高”正是多少年来各国,经济奋斗的目标。,知识资本化,创新加速化,教育终身化,消费个性化,生产敏捷化,组织网络化,经济全球化,产业生态化,新世纪的8个变化特征,什么是全球化？,奥地利人，在巴西圣保罗市，用葡萄牙语，销售韩国产品。 （该产品是由意大利设计、台湾生产的零件、中国组装的手机）,美国的经济对全球的影响,中国,中国企业如何做好准备,抓住机遇对应挑战,“,除了中国外， 亚洲其他地区将会变得无关重要。,”,威胁与机遇,Hourly Compensation Costs for Manufacturing Production Workers,Index U.S. = 100,United States,China,India,Mexico,Portugal,Hong Kong,Taiwan,Singapore,Korea,New Zealand,Spain,Ireland,Israel,Australia,Italy,United Kingdom,Canada,France,Luxembourg,Netherlands,Austria,Finland,Sweden,Denmark,Belgium,Switzerland,Japan,Norway,Germany,企业的变革人力资源管理咨询对带来的挑战和机遇,企业的收购、合并及价值观念的改变对人力资源的价值和人才的定位产生了巨大冲击。,外资公司急涌而入中国和中国企业扩大他们在海外的,投资，加巨了国际化人才的供需矛盾。, 将,人才的知识作为资本的新概念不断更新，及全球网络,化、互利互补的增值管理对企业的灵活创新、调整组织,结构的要求更加迫切。,企业各项工作的逐步外派，加速企业的结构、职能及人,员的改变。,分配模式的不断改变迫使雇佣关系的改变。,中国人才的竞争将越演越激烈,什么人是人才？,必须熟练掌握英语,具有现代企业经验,理想年龄25/45周岁,国际化,市场化,法制化,信息化,与日俱进的人才要求,中国具竞争力的人才,在2002年至2004年间的流动率将大幅上升,中国加入,WTO,后，,外资企业将急涌而入中国，同时中国企业,也将扩大他们在海外的投资，加巨了国际化人才的供需矛盾。,人才流动,35%-55%,15%-35%,45%-85%,0%- -55%,35%-55%,0%- -35%,35%-55%,45%-85%,0%- -85%,薪酬变化,中国员工的流动与薪资变化,人才每次流动薪酬将增加35%-61%,35%,30%,25%,20%,15%,10%,5%,1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002,32%,20%,24%,13.2%,7%,8%,9.6%,1992年-2002年中国外资企业工资增长情况,25%,30%,21%,7.8%,中国具竞争力的人才,在2002年至2004年间的增资总幅度,小于35%,人才的机遇大于挑战,(9.6%,X3=28.8%),1992年至2001年外企经理人员年度现金总收入比较,表现/报酬与职业风险,30,000,25,000,20,000,15,000,10,000,5,000,0,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,薪酬,服务期,责任,+,r,-,r,因为，留住人才远比补充新鲜血液更重要。,争夺人才 留住人才,固定工资逐步减少,浮动报酬大幅提高,人员等级相应取消,机构向扁平型发展,回报有效劳动行为,消灭消耗成本的人,改变要达到的目标,当前企业分配模式,发电机,员工,雇主,动力,员工,“,做功,”,的能量来自雇主,结论：当前企业分配模式同样限制了员工,“,潜能,”,的发挥。,员 工,员 工,员 工,员 工,空 缺,企业,“,能量,”,/电费支付系统,新型企业雇佣关系及分配原则,结论：未来企业分配模式，,只要雇主支付世界上最有,竞争力的,“,电费,”,，那么，,员工将极大限度地贡献自,己的,“,能量,”,。,传统/当前/最新薪酬制度的比较,工,贡,贝,传统 当前 最新,工作时间 工作任务 营业额,1940,2001,1960,最新的观念：友好互利的合作伙伴关系,如果你学习并掌握公司所需的技能，并应用这种技能帮助,公司迈向成功，工作表现与公司新的价值观念保持一致，公司将提供给你富有挑战性的工作环境，支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。你将成为一个具有杰出业绩的机构中的一份子。,企业的组织机构将如何逐步演变,舞台,售票员,演员,跑龙套,指挥,舞台,售票员,演员,跑龙套,指挥,总经理,销售员,生产/工程/执行工作,人事/财务/法律/行政,舞台,售票员,演员,指挥,总经理,销售员,生产/工程/执行工作,商务公司,人事顾问公司,财务公司,律师行,舞台,售票员,演员,指挥,总经理,销售员,生产/工程/执行工作,舞台,P,ERSON,新的薪酬制度将可以更多地去回报,为整个企业提供有效劳动行为并保证企业成功的人,90%白领工作将会在未来10-15年完全消失！,如何理解,TOMPETERS,所说的：,“90%白领工作将会在未来,10-15年完全消失！”,1970,108 人，需要5天的时间下卸一艘货船,2000,Containerization:8,人，只需1天的时间。,1980,大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机,都是企业的正式员工。,2000,大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机,已经都不是企业的正式员工。,2000,大多数企业的行政、人事、财务、法务。,都是企业的正式员工。,2010,大多数企业的行政、人事、财务、法务。,都将不是企业的正式员工。,日常/业务重点向未来/战略重点转移,未来/战略重点,人员,方面,工作,程序,日常/业务重点,人力资源战略管理,企业变化和转型的管理,企业组织结构的管理,雇员贡献的管理,最具活力的企业高级人力资源管理咨询人员应该与时俱进,做好充分的准备,，,与企业,新的价值观念,保持一致，,把握机会,、,及时创新,，,在企业变化、调整过程中能针对突如其来的需求作出,最灵活、最快、最有效的反应。,人力资源管理咨询的主要内容,人力资源管理咨询的主要内容,企业人事政策，规章制度，合同协议文本,企业组织机构诊断，人力资源规划和预测,职位分析，职位说明书制定以及职位评值,人员选聘，鉴定，,报酬建议，及录用协议,薪酬架构设计、预算和福利计划检讨完善,各类管理信息提供，及,薪酬福利市场调查,人员工作计划和表现评估及奖励方案设计,企业人员培训管理系统方案，及课程设计,保留人才方案，及收购合并裁员方案设计,劳资关系，劳动争议，以及突发事件处理,2,人事政策，合同协议文本设计,人事管理政策,3,关于聘雇政策,选聘原则,个人资料及体格检查,劳动合同及试用期,工作时间、工作地点和上下班安排,工作范围及要求,工作计划及工作表现评审,辞职/终止雇用关系,可以终止雇用关系的情况,可以提前三十天终止雇用关系的情况,终止雇用关系的生活补助费发放,不可以终止雇用关系的情况,员工患病或非因工负伤医疗期规定,退出工作岗位及退休,关于薪酬管理政策,工资及工资等级,加班工资计算,年终奖金发放,特别奖金发放,个人收入所得税计算,薪金发放日期及币种,薪酬调整的规定,薪金保密的要求,出差补贴以及出差待遇,关于福利政策,养老保险、失业保险、医疗保险及住房公积金,人身意外保险计划,教育及进修资助计划,结婚、生日、子女诞辰贺礼及丧事慰问,家庭及子女的补贴和幼托费,员工康乐活动、春节和圣诞节娱乐活动,午餐补贴 及交通补贴,国家规定的各类补贴,关于有薪假期及无薪假期的政策,国定假日,公司假日,年假,病假,婚假,产假及哺乳假,探亲假,丧假,事假,请假手续,旷工,关于员工其他责任与奖惩的政策,对员工的其他责任要求,对员工奖励条件,对违纪员工的处理程序,关于员工沟通与投诉政策,员工沟通程序,员工投诉程序,劳动合同和协议,各类劳动合同,固定期限和执行定时工作制人员的劳动合同,固定期限和执行不定时工作制人员的劳动合同,持有外国护照人员的劳动合同,非全日制人员的劳动合同,下岗人员聘用合同,集体合同,各类协议,商业秘密、知识产权、无利益冲突及竞业限制协议,员工住房贷款协议,员工培训协议,各种约定参考条款,关于三种不同用工制度在劳动合同中的约定,关于劳动合同期满因出现生病、怀孕等情况而劳动合同,须顺延时的相关约定,关于无固定期限劳动合同的解释及相关终止约定,企业组织机构诊断,人力资源规划和预测,分析组织机构图的三个要素,直线为行政汇报线,虚线为职能指导线,垂直层次及横向管理跨度的合适掌握,人力资源规划和预测的主要依据,预计营业额收入,预计利润额,预计生产经营总成本,预计劳动总成本,各类人员需求数,X,人员市场价位,+,+,=,职位分析，职位说明书制定,以及职位评值,如何对职位进行调查, 职位在企业中的位置, 在整个企业中扮演的角色, 上级与下级的关系, 平行的职位, 职位在企业中的工作环境, 涉及的制度、范围、技术、市场及地区, 职位将产生何种形式的工作结果,（转下页）,4/,A, 职位在日常的运作中的相互联系, 工作的指派程度, 与他人工作交往的广度, 工作的管理和监督, 职位的主要工作内容, 必须执行的工作和提供的服务, 专业技术及管理水平, 改革、创造的余地,（转下页）,（接上页）, 职位的权限范围, 执行工作和提供服务的依据, 在处理计划、程序及人、财、物方面的权限, 处理问题的程序, 职位的联系频度, 与上级的联系, 与其他人员的联系, 与非本企业人员的联系,（接上页）,职位描述,生效日期： 年 月 日,公司：部门：,职位：主管：,工作目的和性质：,主要职责：,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,规模（可选）：,本部门员工人数：,公司员工人数：,部门全年员工工资奖金总额：,部门全年费用预算：,所需资历,学历/所受培训：,工作经验：,其他要求,：,在职者：分析员：,主管签署：人力资源部批准：,日期：,组织机构图,招聘工作,迎新培训,辞职/辞退,员工投诉,及纪律处分,职位描述,工作表现,评估,薪酬政策,工作评估,福利管理,招聘和人力,资源计划,职位描述的应用范围,薪酬管理,职位描述,工作目标计划及,工作表现评估,工作评估,(职位评值),4/,B,职位分析,设计职级/,职位对照表,按原职位,进行职位分类,职位评值,员工薪酬表,薪酬政策曲线,职位性质分析,按职位评值,分数进行职级/,职位分类,职位描述,职位情况调查,根据职位等级，,对不同性质的,职位进行分类。,根据原公司职,位情况，按职,级/职位对照表,进行职位分类。,知识,能力,职责,按薪酬政策曲,线制定,根据职位评值,结果及市场调,查报告,责任型职位,研究型职位,平衡型职位,根据职位评值,的结果，对职,位进行分类。,明确职位,的需求与,职责,职级/职位,对照表,职位分类,明细表,职位评值,记录,职位评值,汇总报告,薪酬控制表,薪酬政策曲线,职位性质分析,原职级/职位对,照表,职级/职位分类,明细表,职位分析与职位评值程序,职位评值的标准设计, 职位所需要的专业知识和工作经验的深度, 职位所需要的管理和咨询的广度, 对职位所需的人际关系的处理水平, 职位在企业中的工作思考环境, 职位在解决问题时的思考难度, 职位在企业中工作活动的受控程度, 职位所需承担的工作责任的重要性, 职位所产生的工作结果对企业的影响程度,知识和技巧,解决问题的能力,职责,5,人员选聘，鉴定，,报酬建议，,及录用协议,招聘工作简介及基本操作程序,招聘准备,应聘信挑选,安排面试,人事部面试,用人部门面试,录用准备,录用审批,录用通知,1. 选择具有高尚品德和,卓越才能的人员,2. 不同种族、宗教、 年,龄和性别应一视同仁,3. 任人唯贤，择优录取，,所有人员机会均等,* 用人部门经理,* 人事经理,* 秘书/人事文员,* 秘书/人事文员,* 秘书/人事文员 * 人事经理,* 应聘人员,* 用人部门经理,* 总经理(根据需要),* 用人部门经理/人事经理,* 人事文员,* 用人部门经理 * 人事经理,* 财务经理 * 总经理,* 人事文员,聆听被面试者回答问题的技巧,面试人在聆听被面试者回答行为性提问时，要掌握搜集资,料的技巧。分析被面试者的回答是否为一个完整的行为事例。,对不完整的回答，我们要非常有技巧地提醒被面试人将没有讲,清楚的方面讲清楚。同时，我们还要能够分析那些假的事例以,及只反映了面试人的感受和不切合实际的空谈。,（转下页）,完整的行为事例应包括,事例的基本情况说明,所采取的行动、方法以及基本过程,最后所取得的结果,假行为事例就是指被面试者讲述的并非本人亲身经历的事,例，或还未做过的事例。,(通常使用：如果 应当 假如 等),不完整的行为事例就是指情况、行为、结果不齐全的事例。,（接上页）,一般来说，面试人根据需要向应聘者提问的种类，基,本上可归纳为如下三种：,行为性问题提问,理论性问题提问,引导性问题提问, 行为性问题提问，目的是希望了解应聘者以往曾发生过的,真实行为事例，以及以往工作经验。, 理论性问题提问，目的是希望了解应聘者对管理经营、技,术等专业基础理论的认识，以及应聘者在一般情况下将会,采取的行为。, 引导性问题提问，提问的结果将引导应聘者只能跟随提问,人的思路。,招聘面试时的提问种类,6,1. 面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要有详细的了解, 即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。,2. 面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。,3. 挑选及安排适宜的面试地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。,4. 事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。,面试值得注意的事项,（转下页）,5. 面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。,7. 在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。,8. 对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，,或无耐心听被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会,有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。,（接上页）,6.尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊一两分钟，对面试很有帮助。,薪酬架构设计、,预算和福利计划检讨完善,传统/当前/最新薪酬制度的比较,工,贡,贝,传统 当前 最新,工作时间 工作任务 营业额,1940,2001,1960,建立现代企业薪酬福利政策的基本原则, 对内保持公平合理, 对外保证竞争, 达到激励全体人员的目的,7,1,制定薪酬政策曲线,30,000,25,000,20,000,15,000,10,000,5,000,0,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,薪酬,（人民币：元/月）,职级,平均分数,x 14,平均分数,x 12,平均分数,x 10,平均分数,x 8,原工资平均水平,市场平均水平,职级/职位/工资控制表（,x16）,人民币：元,劳动成本的预算总结, 月度/基本工资预算（现金）, 年度工资福利预算总结（现金/非现金）, 年度工资福利范围预算总结,福利计划设计检讨完善,薪,福,酬,利,静态基本工资,（固定收入）,动态奖金,（非固定收入）,日常福利,（企业自定项目&,政府规定项目）,长期福利,（企业自定项目&,政府规定项目）,企业自,定项目,政府规,定项目,约占49%,约占51%,政府规定的项目,长期,日常,- 养老保险金- 国家规定的福利条件,- 失业保险金 (如食堂、劳防用品等),- 医疗保险金- 子女幼托,- 住房公积金- 国定假期,- (住房基金)- 年休假,- 病假,- 婚假,- 产假,- 哺乳假,- 探亲假,- 丧假,企业自定的项目,长期,日常,- 补充养老金- 意外保险,- 补充公积金- 特殊医疗,- 住房计划- 结婚、生日、子女诞辰贺礼及,- 储蓄计划 丧事慰问,- 员工康乐活动,- 工作午餐,- 交通, 所设计的福利项目是否符合员工的第一需求？, 所设计的福利项目是否达到设计的目的？, 所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？, 所设计的福利项目是否对市场竞争有帮助？, 所设计的福利项目是否对员工的健康有帮助？, 所设计的福利项目是否需要投入很大的精力？,如何对目前企业的福利项目进行检讨,各类管理信息提供,及,薪酬福利市场调查,市场薪酬情况统计分析,采用什么参数, 市场的最高水平（100%）, 市场的1/4高水平（75%）, 市场的中值水平（50%）, 市场的1/4低水平（25%）, 市场的最低水平（1%）,与谁进行比较, 相应的地区, 相应的性质, 相应的行业, 相应的规模范围, 相应的劳动总成本, 相应的职位,人员工作计划和表现评估,及奖励方案设计,企业的奖励政策及,股票期权奖励计划, 关于年终基本奖金（与员工个人表现挂钩）,年终工作表现评估为“相当称职(,C),”,以上的，将可获,得相当于本人2个月工资（或以上）的基本奖金。,工作表现评估结果：,A ,极为出色：（120% 112%）,（工作表现远远超出职位的要求）,B ,表现优良：（111% 104%）,（工作表现超出职位的要求）,C ,相当称职：（103% 96%）,（工作表现符合职位的要求）,D ,表现尚可：（95% 88%）,（工作表现达到职位的最低要求）,E ,表现欠佳：（87% 80%）,（工作表现未达到职位的最低要求）,员工工作表现评估表（管理职位适用）,姓名：_,部门：_,职位：_,股票计划的种类,股票期权,Stock Options,这是一种经济上的激励方法，用以提高雇员的工作成果及生产率，通常是针对公司内的管理人员、科研人员及技术人员的。当这些雇员有资格获得该种奖励时，公司将给予他们在规定的时间内按规定的优惠价格认购一定股数股票的权利。期权的价格通常比当时的市场价格相对要低，获得期权时的期权价与市场价的差额即为期权的价值。,（转下页）,8,股票认可权利计划,Stock Appreciation Rights Plan (SAR),这是一种适合于行政管理人员的薪酬计划。报酬的给付可以是未确定的数额，该数额是和公司的业绩或是在某一段特定时间内因公司股票价格上涨而获得的利润联系在一起。一定数量的股票记在雇员个人的名下，但雇员并不拥有这些股票的所有权。,（接上页）,（转下页）,等值股票计划,Stock Equivalent Plan,这是一种长期激励员工的计划。该计划包括净值计划、虚拟股票计划以及等值红利计划。,（转下页）,（接上页）,股票赠与计划,Stock Grant,这个计划是指公司赠与部分股票给雇员，通常是行政管理人员，作为一种激励手段，以此激励行政管理人员能努力提高公司的实际业绩。,（接上页）,企业人员培训,管理系统方案及课程设计,企业培训管理系统方案,培训需求,调查和分析,培训系统,设计和规划,培训预算,制定和执行,培训结果,评估和跟踪,9,保留人才方案,及收购合并裁员方案设计,保留人才,福 利,职业发展,薪 酬,中国雇员,福利基金计划,公积金 养老金 失业保险 医疗保险,14% 28.5% 3% 14%,雇员所需支付的各项基金,公积金: 7%,养老金: 6%,失业保险: 1%,医疗保险: 2%,雇员福利基金: 0 - 20%,总计,16%36%,总计,43.5% -,63.5%,向国家指定管理机构缴纳,总计: 59.5%,中国雇员子女教育,支助/贷款计划,首期一次性贷款 按月分期贷款,（620万元） （1036万元）,待 定,待 定,待 定,公积金贷款,公积金还款,购车贷款 出租车补贴 临时租车补贴,1222万元 8003,000元 6,0009,000元,奖学金: 待定 一次性入学赞助费：2 - 5万元,学杂费：2,000-20,000元,海外学习费用：1万美元,中国雇员福利基金组成与应用框图,中国雇员交通工具,支助/贷款计划,中国雇员购房贷款计划,人民币16万元-56万元,中国雇员特别医疗,支助计划,中国雇员海外休假,支助计划,中国雇员住房维修/装修,支助计划,公司所需支付的各项基金,公积金: 7%,养老金: 22.5%,失业保险: 2%,医疗保险: 12%,公司福利基金: 0 - 20%,企业经济性裁减人员的法定程序,说明情况,提出裁员计划,征求工会意见,向当地劳动行政部门报告,公布和执行,步骤一,- 向企业工会说明或向,职工说明（提前一个月）,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,- 裁员的理由,- 被裁减人员的名单,- 裁员时间,- 裁员步骤,- 经济补偿办法,- 听取意见,- 修改和完善,- 报告裁员计划以及工会的意见,- 听取劳动部门的意见,- 公布裁员计划,- 与被裁人员办理解除劳动合同,的手续,- 支付经济补偿金,- 出具裁减人员证明书,本程序根据1995年1月1日起施行的国家劳动部关于,企业经济性裁减人员规定（劳部发1994 447号文）设计,10,企业经济性裁减人员所涉及的机构、组织,企业裁员,工作小组,合作伙伴,企业工会,（或职工代表）,中方,主管部门,当地劳动,行政管理部门,合资企业适用,合资企业适用,所涉及机构、组织在,裁减人员程序中的角色与作用,企业裁员方案的设计概念,企业裁员的工作计划,劳动合同期满,终止合同计划,经公司批准后的,企业裁员的工作计划,精选人员工作程序,精减人员工作程序,向全体员工介绍、解释，,并与员工讨论精选/精减,人员计划,政府劳动法规,培训及讨论,工作表现评估结果,修订职位描述,薪酬福利调整计划,劳动合同补充约定条款,被精选的在岗,人员安排,一次性鼓励,离职发展,奖励计划,内部退休,计划,待岗再,培训计划,劳动合同变更,协商/接受补充,约定条款,职位/责任,培训,享受新的薪酬,待遇,按劳动合同/协议,聘雇,被精减的在岗,人员安排,政府劳动法规,培训,与劳动合同未到期,的人员协商解除,劳动合同计划,在医疗期内,的人员安排,在企业裁员方案实施中的安全防范措施,对相关执行人员的培训，明确操作程序。,联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全。,备用车辆及司机、医务人员待命。,相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码。,检查会议、面谈场所的环境安全情况。,会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备。,提供执行人员随身防范用品。,布置相关协助人员的待命位置。,劳资关系,劳动争议,以及突发事件处理,企业劳动争议基本情况分析,及其预防与处理程序,劳动争议个案胜诉情况分析,职工平均胜诉率是企业胜诉率的两倍（据近期专家分析）,50% (职工胜诉) + 25% (企业胜诉) + 25% (调解) = 100%,企业胜诉率逐年下降,争议主体由过去的国有企业为主转变为外商投资企业为主,劳动争议涉及的范围及类别,涉及国家法律、法规、条例规定, 劳动合同 医疗保险 辞职/解除劳动合同, 养老保险 医疗期 各类假期, 失业保险 工作时间及加班 女职工劳动保护, 住房基金/公积金 工资/补贴/加班工资,涉及公司管理及福利政策, 收取押金 住房协议 岗位变更, 培训协议 协议工资、奖金 薪酬变更,涉及公司利益, 公司商业机密 专业、知识产权 利益冲突,劳动争议将涉及的其他范围及类别,歧视, 国籍 种族 民族, 性别 体形 婚姻状况, 宗教信仰,侵犯个人隐私, 家庭情况 婚姻及私人生活情况 病情, 窃听 个人名誉、尊严 搜身,骚扰, 语言骚扰 人身骚扰 视觉骚扰, 性骚扰,法庭最终判决,向法院起诉或出庭辩护,劳动争议仲裁裁决,书面答辩，争取劳动争议仲裁调解,与争议方沟通，说明情况，消除误解，协商解决。,准备法律依据及相关合法书面证据,了解争议起因及调查相关背景情况,发现可能引起劳动争议的苗子,劳动合同/协议条款明确,公司管理制度的合法性,手续完备、记录齐全,遵守及履行合同/协议,执行公司的规章制度,按程序处理劳资个案,严格按照国家法律、法规办理相关手续,预 防 处 理,劳动争议案例,劳动争议的预防及处理程序,劳动争议仲裁程序中的重要环节,申诉人提交申诉书及证据,劳动争议仲裁委员会,发出应诉通知书及,申诉书副本,被诉人提交,答辩书及证据,劳动争议个案准备庭,审理,中级人民法院终审判决,上诉于中级人民法院,企业所在地人民法院,发出民事判决书,企业所在地人民法院审理,向企业所在地人民法,院起诉，递交起诉书。,劳动争议仲裁委员会,发出裁决书,在准备庭审理的,基础上进行调解,受理,申诉应在劳动争议发生之日的,60,日内提出书面申请,7,日内作出是否受理的书面通知,在,15,日内,签收回执, 预交案件处理费300元, 营业执照副本, 批准证书复印件, 单位代表人身份证明书, 授权委托书,受理后,30,日内完成调解,执行调解协议（一方不起诉又不履行仲裁裁决的，另一方可以申请人民法院强制执行。）,调解达不成协议,（,在,60,日内结案，最长,延期不超过,30,日。）,15,日内,不服,执行,15,日内,不服,