中航国际绩效体系报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014/11/27,#,中航国际房地产事业部,绩效管理报告,报告编制说明,首先感谢,中,航国际房地产事业部（以下简称“事业部”）对咨询小组访谈,工作的,大力支持，,本次调研,访谈涉及事业部部分中高层及核心员工共计,9,人。,所到之处我们感受到,了事业部各位领导,和同事积极的配合,，,事业部,上下对绩效管理,变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次,感谢,事业,部领导,和同事,对咨询小组工作,的支持和帮助,!,报告旨在分析问题，不针对任何个人,谈,问题多于谈优点,重视出于积极意愿的意见和建议,随着,项目不断深入，可能会对个别结论进行修正,绩效管理体系,框架,性建议,项目全期计划,诊断结论及初步优化建议,下一步工作计划,项目,全期,计划,11,月,18,日,12,月,3,日,12,月,下,旬,项目启动及调研诊断,现状分析及优化建议,绩效考核及奖金分配方案,设计,绩效,体系,运行模拟,绩效目标书,奖励方案,绩效,管理手册,奖金分配办法,绩效,目标模拟,1,2,3,4,12,月,中上,旬,12,月中下旬,诊断及优化建议汇报,绩效指标及奖金分配方案汇报,项目,总结,汇报,访谈工作启动,编写绩效考核及奖金分配制度,常务副总经理,总经理,投资运营一部,投资运营岗,投资运营二部,投资运营总监,副总经理,投资运营岗,综管与风控部,综合行政岗,风险控制岗,企业文化与公共关系岗,人力资源岗,计划管理岗,财务管理部,预算管理岗,财务管理岗,投融资管理岗,财务总监,战略支持部,成本测控岗,策划品牌岗,商业研究岗,产品设计岗,战略规划岗,项目范围,对事业部管理层（不含总经理）的考核,对事业部各部门的,考核,对事业部各部门员工的考核,项目成果,绩效体系诊断及优化建议,绩效目标书,绩效奖励方案,绩效管理手册,奖金分配办法,绩效目标模拟,本次绩效方案的范围及成果,项目全期计划及展开思路,诊断结论及初步优化建议,下一步工作计划,绩效方案设计整体思路暨诊断模型,绩效考核模式,绩效考核内容,绩效管理,程序,绩效结果应用,结构,包含哪些考核类型,方式,采用哪些考核方法,绩效体系,阶段使命,结果反馈,结果应用,组织,考核者及管理责任,流程,考核程序如何组织,内容,考核,内容如何规划,方法,评价标准如何设定,关于对事业部绩效体系阶段性使命的认识,事业部业务模式,赛普的诊断结论：,1,、现行绩效体系目标导向不足，奖金没有与事业部业绩有效关联，基本以考核工作任务为主,2,、现行绩效体系考核结果趋同，未能有效体现事业部在快速成长阶段对高激励的要求,绩效阶段性使命,投资,融资,有效率拓展土地面积,有目的控制产品比例,有质量获取项目收益,支持项目发展,拓展融资渠道,降低融资成本,促进事业部及整个板块战略目标的推进和体系建设,绩效考核模式,绩效考核内容,绩效管理,程序,绩效结果应用,结构,包含哪些考核类型,方式,采用哪些考核方法,绩效体系,阶段使命,结果反馈,结果应用,组织,考核者及管理责任,流程,考核程序如何组织,内容,考核,内容如何规划,方法,评价,标准如何设定,绩效考核模式设计,诊断结论,绩效考核模式,访谈实录,分数应该是算出来的，而不是打出来的,指标大部分都是非量化的,我的指标有很多配合项目拓展的事项，我也不知道怎么就算配合好了,A,职能的分是主管领导打的，,B,职能的分我都不知道是谁打,大家基本都是八、九十分，差距不会太大，没什么激励作用,赛普的诊断结论：,1,、缺少以结果为导向的客观量化指标考核（一般经验通过年度,KPI,考核来实现）,2,、公司目前推行的“季度,KPI,”考核实质还是工作任务考核，有些指标明显缺少目标导向,3,、传统考核模式（年度,+,季度）激励效果不足，业绩导向不突出,根据赛普咨询经验，由于房地产行业特点，大多数房地产企业都采用“结果考核,+,过程考核”的基本模式，特别是对于管理基础薄弱和初创期企业而言，对过程考核的需求更为强烈,房地产,企业考核的基本模式,年度,/,半年度,KPI,考核（结果考核）,季度,/,月度的计划考核（过程考核）,房地产企业的特点,产品开发和实现周期长，须关注结果考核,过程中难以对产品的最终品质和市场表现做出全面评价，难以像生产型企业进行短周期考核，采用项目或年度的综合评价（多以年度或半年度为主）,结果考核不是单纯的过程考核之和,如,年度考核是非常必要的综合性评价，很多信息是计划,/,过程考核中难以体现的，如不良设计变更、目标成本控制等,生产过程复杂、多业务系统共同协作、环环相扣,，,须有强有力的计划,-,考核体系推动保证过程中的协调,房地产企业常常关注计划管理以及业务系统的计划考核,考核结构,结果考核,过程考核,关注所有经营和管理行为的最终表现（如净利润、项目关键节点计划完成率、公司核心人员流程率等），一般采用,年度,KPI,考核,关注为达成目标过程中的行为（主要是计划考核）以及包括能力,/,素质,/,职业精神表现等软性,指标评价,考核方式,从,方法上,看,目标管理法（,Management By Objective,，,MBO,）,平衡记分卡（,The Balance Score-Card,，,BSC,）,关键绩效指标法（,Key Performance Indicator,，,KPI,）,360,度反馈（,360Feedback,）,述职评价,从内容上看,KPI,考核（经营型,KPI,、管理型,KPI,）,计划考核,职能履行综合评价,从频次上看,月度考核,季度考核,半年度考核,年度考核,项目考核,行业经验分享：高激励的专项考核激励,海尔地产案例：,项目公司超额奖金,5.1,项目开发过程的超额奖金,四证每提前一天按四证贷款前后利息差的,50%,提成。,缴费减免按所减免费用的,5%,分享提成，缓缴按缓交费用银行利息（缓交时间内）的,2%,分享提成。,考核期内销售计划超目标完成，即可提成分享，提成额度回款超出额度,提前回款时间,贷款利息,50%,。,清盘超额销售,(,成本计划达标前提下,),，超额部分按,3%,分享提成。,以上提成分配方案由项目公司自行制定，经地产集团审批后即时发放。,5.2,项目结算后的超额奖金,项目结算后的超额奖金总额为项目超额税前利润的,15%,。,项目公司高管的,超额奖金为项目超额奖金总额的,60,%,。作为长期激励分三次兑现，结算完成当季度末兑现,3,0,%,，第二年兑现,18%,，第三年兑现,12%,。,项目公司部门经理（副经理）的,超额奖金为项目超额奖金总额的,20,%,，结算完成当季度末兑现。,项目公司员工的,超额奖金为项目超额奖金总额的,20,%,，结算完成当季度末兑现。,赛普分析：,1,、为促进项目进度，海尔为项目公司设立了不同单项奖励政策，且实行“总额控制、自行分配、即时激励”的激励政策，较为有力的推动项目进展,2,、单项奖的设置非常明确的体现了海尔对项目开发的目标导向，使项目团队在具体项目运作时思路高度一致，充分体现集团意志,考核模式整体建议,薪酬体系,奖金来源,基本薪资,季度绩效薪资,年度奖励,专项奖金,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,个人固定薪资,公司奖金池,X%,直接发放,Y%,年度奖金,项目拓展奖,项目融资奖,其他专项奖励,管理层,季度计划考核,年终基于,BSC,的,KPI,考核,各部门中层,不做季度计划考核,季度计划考核,（主要包括项目,节点计划、管理类计划）,年终述职综合评价,综合型经营指标,细分管理指标,细分经营指标,细分管理指标,年终述职,并由,总经理作出,综合评价,年终述职,并,由考核委员会,作出综合评价,年度考核成绩,=,年终,KPI,考核,90,%+,年终,综合,评价,10,%,年度考核成绩,=,季度考核,40%+,年终,KPI,考核,40%+,年终,综合,评价,20,%,部门员工,季度计划考核,（主要包括项目,节点计划、管理类计划）,不做年度,KPI,考核,由部门负责人作出,综合评价,年度考核成绩,=,季度考核,70%+,年终,综合,评价,30,%,考核模式细化说明,专项考核,专项奖励时总经理评价,专项奖励时项目负责人评价,专项奖励时项目负责人评价,绩效考核模式,绩效考核内容,绩效管理,程序,绩效结果应用,结构,包含哪些考核类型,方式,采用哪些考核方法,绩效体系,阶段使命,结果反馈,结果应用,组织,考核者及管理责任,流程,考核程序如何组织,内容,考核,内容如何规划,方法,评价,标准如何设定,绩效考核内容设计,诊断结论,绩效考核内容,访谈实录,我的考核指标每季度都差不多，很多都是日常工作,激励谈不上，大家现在主要是靠责任心工作,没见过计分标准，不知道结果怎么出来的，还有零有整,最后都是领导打分，很难说是否有一些主观因素在里面，比如我给我下面的人打分就基本凭感觉,绩效奖金基本能拿到，和固定工资差不多，估计其他人也一样,赛普的诊断结论：,1,、考核内容与奖金缺少内在联系，激励程度不足,2,、未见到针对考核内容的计分方法，考核结果的主观性偏强,季度计划考核,A,职能考核,B,职能考核,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,部门季度计划评估表（第,季）,工作任务（须注明目标描述：包括达到的质量、或数量、进度等）,任务系数,计划完成时间,实际完成时间,评估意见,自评,部门负责人评价,特别情况说明,（分数过低或过高需陈述理由）,A,职能,计划内,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,计划外补充,1,、,2,、,B,职能,计划内,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,计划外补充,1,、,2,、,年度,KPI,考核,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,纬度,一级指标,部门指标,指标定义,责任部门,管理部门,监控周期,1,季度权重,1.,财务,2.,考核净利润,责任成本,成本,成本,季度、年度,15%,3.,内部流程,各项目预结算工作计划完成率,成本,成本,季度、年度,25%,1.,财务,2.,考核净利润,各项目各期动态成本控制,成本,成本,季度、年度,40%,3.,内部流程,部门重要职能工作（未分解部分）,部门重点工作计划完成率,成本,总办,季度、年度,20%,3.,内部流程,8.,供应链管理（工程供方合作关系）,供方满意度,成本,采购,年度,3.,内部流程,8.,供应链管理（工程供方合作关系）,战略合作比例,营销金额比,80,，设计面积比,60,成本,采购,年度,3.,内部流程,8.,供应链管理（工程供方合作关系）,优秀供方占有率（采购金额，优秀咨询用面积）,界定为优秀供方的全年合作金额比例,成本,采购,年度,3.,内部流程,区域成本检查排名,成本,成本,年度,A.,战略分解指标得分小计,100%,4.,学习成长,10.,信息管理,季度信息考核得分,信息报送及时、全面、准确,各部门,总办,季度、年度,5%,4.,学习成长,输出、培养骨干人次、骨干流失人次,各部门,HR,季度、年度,5%,B.,管理指标得分小计,部门得分合计（,A+B),基于,BSC,的,KPI,考核,示意：广州万科,专项考核,项目即时激励,（签订项目获取协议,/,融资款项到账）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,基于前述对事业部绩效体系阶段性使命的理解，充分体现绩效考核内容的目标导向，赛普提出将项目拓展及项目融资作为且仅作为事业部奖金的来源,考核体系,季度考核,年度考核,专项考核,考核方法,项目拓展,项目即时激励,（签订项目获取协议,/,融资款项到账,）,项目拓展奖励,以拓展面积为基本计算因素,项目融资奖励,以融资金额为基本计算因素,公司公共奖金池,Y,2,%,X,2,%,X,1,%,Y,1,%,投资,有效率拓展土地面积,有目的控制产品比例,有质量获取项目收益,计算公式推导,STEP1,：,奖金,=,每平米奖励基数,权益可售（持有）面积,注：按行业经验，可做封顶设置,投资,有效率