八九点咨询公司的全面管理提升理论与模式介绍(60版)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,八九点管理培训研究网（,）,八九点精益生产与基础管理咨询事业部,010-88202006 email:89mc,单击此处编辑母版标题样式,八九点全面管理提升理论与模式介绍（,6.0,版）,八九点管理咨询有限公司,二零零六年一月,审视管理系统，找木桶上的短板,木桶原理告诉我们，一个木桶的容量大小，取决于其最短的一块木板。,一个企业竞争力如何，往往不是取决于它在某一方面的超群和突出，而是取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。企业在发展过程中，如果不能及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短变长，那么久而久之，短处就会影响到企业的生产经营，甚至会因一“短”而致败。,企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。,2,中国民营企业现状,如果把中国目前的企业管理现状比作一个木桶，情况就不同了：不是哪一块板短，而是每块板都短！,绝大多数企业职能管理和业务管理模块没有整合，各自为政，好像木桶没有桶箍，漏洞百出，机会、利润流失严重。,相当一部分企业连最基础的管理职能都没有建立和运转，好像木桶根本就没有桶底！,3,中国企业管理者的因惑？,市场竞争中新规则层出不穷，越换越快，一个接着一个；,顾客的要求越来越苛刻，质量、服务、品牌,一个都不能少；,ISO9000/ISO14000/TS16949/HACCP/GMP/OHSAS18000/SA8000/6Sigma,哪一个都要做，哪个都不起作用；,COP/JIT/APQP/SPC/FMEA/MSA/5S/MRP/ERP/BPR,中国企业就像熊瞎子掰棒子，捡一个，丢一个，最后只剩下正在学的一个；,4,中国企业管理咨询现状,中国企业热衷于引进各种时髦的管理名词，但却缺乏系统整合，以至,互相冲突，产生负效，其结果只能是,“南辕北辙”、“缘木求鱼”！,企业搞了各个模块的管理咨询，钱花了不少，文件出了很多，落实的不多，有效的更少，仍不见企业管理水平提升，企业综合效益提高！,5,企业运营管理是一个互相联系、互相影响的系统,企业的运营管理是一个由若干互相联系的要素共同构成的系统，影响和决定着企业的整体情况。,同时，各要素及问题相互影响、彼此影响、共同影响，造成企业各类问题层出不穷！,另外，采取单一的解决方法，往往是按下葫芦起来瓢，管理者忙于救火，先前的解决方案往往成为新问题的原因。,6,企业机体的四大要素及其主要内容,要素名称,主 要 内 容,人,的,要素,*,经营人员,(,对企业经营活动进行决策的阶层,),*,主管人员,(,对企业各项具体事务进行计划、组织、指挥、控制和协调的阶层,),*,监督人员,(,直接向作业人员分配任务并具体组织,监督作业人员完成任务的阶层,),*,作业人员,(,包括技术人员、作业人员等各类基层员工,),物,的,要素,*,手段要素,(,机械设备、生产工具等作为劳动手段发挥作用的要素,),*,条件要素,(,土地、厂房、安全检测工具等保证企业生产经营活动顺利进行的物质要素,),*,对象要素,(,原料、材料等作为企业生产加工对象的要素,),*,产品要素,(,企业向市场销售的各种成品、半成品等要素,),资金要素,*,固定资金,(,一切固定资产的货币表现,),*,流动资金,(,用于购进原材料、产品及支付工资等费用的资金,),*,专项资金,(,除固定资金和流动资金外,企业为适应某项专门需要而设置，具有特定用余的资金,),信息要素,*,市场信息,(,市场变化,市场潜力,市场占有率,价格,流通渠道,销售服务等方面的信息,),*,政策信息,(,有关经济政策,技术政策,对外政策变化的信息,),*,技术生产信息,(,新产品,新技术,新工艺,新材料等的出现和应用方面的信息,),*,管理信息,(,企业内部人、财、物、产、供、销等方面变动情况的信息,),7,企业内部管理的,9,种缺陷,基本方面,主 要 内 容,人事方面,人员素质普遍较低，胸无大志,争权压利，互攻讲讦，内耗严重,人员引进，升迁缺乏良性机制，讲人情面子和私人关系，优秀人才无法久留,“人治“现象充斥企业，人事管理手段落后,组织方面,部门职责划分不明确，多半缺少书面的职务说明，职责不清，相互干扰,缺乏健全的规章制度和工作细则,主管对下属授权不够，一人大权独揽，事必躬亲，下属成了被动行事的“应声虫“、“傻奴才“,各部门都从“本位主义“出发考虑问题，忽视企业整体利益，缺乏有效的协调机制,决策方面,匆忙决策，草率定案,决而不行，行而不果,决策层能力匮乏，决策前“拍脑袋，拍大腿“，决策中“拍巴掌“，决策后“拍屁股“，无人承担决策后果,决策迟缓，犹豫不决，贻误战机,物的,方面,在,采购原料不能科学定量，盲目购进，大吃回扣，导致原材料积压,机器设备维修，保养，更新无人问津，事故频发，甚至导致生产中断,产成品库存多，销量不畅,计划方面,*,企业各方面均没有计划性,随时决定各类事务,*计划不周密,缺乏可行性,*有了计划也不执行,随意更改,*对长远问题缺乏有系统的计划,.,8,企业内部管理的,9,种缺陷（续）,基本方面,主 要 内 容,计划方面,*,企业各方面均没有计划性,随时决定各类事务,*计划不周密,缺乏可行性,*有了计划也不执行,随意更改,*对长远问题更缺乏有系统的计划,.,控制方面,*一管就,死,一放就乱,*缺乏衡量员工工作成绩的合理标准,*未能及时取得有关员工实际工作成绩的各种资料,*未能根据实际工作情况与标准之间的差异,采取有效措施,*“目标管理”徒具形式,流于空谈,资金方面,*,财务上缺乏计划,没有正确的财务报表记录,*在资金缺少时却盲目投资扩张,使资金问题更加恶化,*应收帐款久托难收,呆帐严重,*流动资金不足,专项资金常被挪用,*与银行,供货商,销售商的关系紧张,信用度每况愈下,信息方面,*不,注意收集信息,*不注意调整,核实信息的真实性,经常误听“小道消息”,*信息流通渠道不畅通,*爱听“好消息”,小报告盛行,企业文化方面,*,缺少团队意识,*职业道德匮乏,*没有正确的企业价值观,*缺少,IC,社觉形象识别系统,*根本没有企业文化,9,企业内部各类问题互相影响,举例,质量,交货期,成本,库存,质量不稳定，,返工率高，导致,交货期较长。,月底赶进度，,导致质量问题,质量不稳定，成本率,低，导致成本增加。,交货期长，资金流转,速度慢，财务费用高。,为了自身成,本考核，等订单,合并，拖延生产。,交货期长，导致原材料,在制品库存增加。,没有安全库存测算，,导致原材料供应不上，,影响交货期。,质量不稳定，成品率低，,导致原材料、在制品增加。,大量库存占用,资金，造成资,金短缺、资金,成本高。,没有精细的成本核算，,无法控制成本。,10,质量、交货期、成本控制、库存是企业应该解决的突出问题,质量不稳定，频繁出现质量问题，,退换货率高，劳动生产率低。,产品交货期拉得较长，不能满足客户,日益增长的需要，也降低了周转速度。,成本控制不严，考核指标广度和深度不够，,无法迅速有效地降低产品成本。,资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，,流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运转。,影响,企业,正常,运转,影响,企业,业绩,实现,11,解决质量问题的重点在于,产品规划、考核体系和生产计划及质量管理的有效运行,营销,研发,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,对用户需求没有谈透,部分产品前期工艺试验省略,批量生产验证阶段省略,以生产代替试验,合格供方管理粗放，供应商太多，或主供应商不稳定，容易造成质量不稳定。,生产组织不均衡，使质量异议数量波动大增。,工序控制、检验失控,设备重维修轻保养,QC,小组长期萎缩、停滞,考核指标使员工重产量轻质量，考核结果平均，更弱化了质量考核。,部分一线员工素质差，对设备调整性能吃不透，影响产品质量。,终检隶属不佳。,质量意识薄弱,人情味太重、考核执行不严,工艺纪律检查走形式，使底层问题重复出现。,战略不清晰，质量总让位于产量，在买方市场的今天要吃苦头,产品品种太多，不能把主要精力放在主要产品上，产品转换时容易出现质量问题。,12,研发,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,试制产品的交货期往往不能保证,试制产品各部门协调工作不够顺畅,采购渠道不稳定，采购周期无保障，采购物质不能及时供应，影响生产。,多级计划体制，没有统一协调的部门，计划协同性差，交货期延长,关系户公关，临时合同，销售员催单、月底保产量，使计划调整频繁、交货期延长、合同履约率下降,各分厂从自身利益出发，拖延生产和交货。,考核指标使生产单位重产量轻交货期。,观念转变慢，没有在全厂上下形成市场为导向观念，市场的残酷性只有在个别部门体会比较深。,产品品种过多，影响了排产的优化，延长了交货期。,交货期比竞争对手长得多，不利己，不利客户、只利竞争对手。,解决交货期问题的重点在于,产品规划和计划生产的定制执行和减少质量波动,质量事故、成品率下降会延长交货期。,财务,采购资金不能保证。,组织,没有统一指挥协调部门，使交货期延长。,13,营销,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,应收货款不能及时回收，增加了成本。,采购渠道不稳定，供应商分散增加采购成本。,一边是挤压大量库存，一边是没钱买货，都增加成本。,销售计划准确性增加，科学排产降低成本。,人才流失，集团成了人才培训基地，增加了人才成本,考核指标没有通盘考虑，各生产环节只关心自己的考核指标，造成总体成本大。,对成本、对库存对企业的影响认识不足，没有艰苦奋斗的思想，少有效益协作意识。,产品品种过多，小订单品种多，一方面占用高附加值大订单的产能，另一方面增加机器开机成本、协调转换时间损耗的成本。,解决成本问题的重点在于,成本核算、财务控制、压减库存、提高成品率,成品率低于竞争对手，使成本高于竞争对手的主要原因之一,管理粗放，没有直系核算质量成本，成本不受控。,财务,财务上没有详细的成本核算，无法进行有效的财务控制,不能对库存进行精细核算，没有定合理库存，使库存远远大于实际需要量，大大增加了资金需要量，大大增加了资金占用和资金成本。,库存管理,14,营销,采购,生产计划,质量管理,人力资源,企业文化,战略,销售预测的准确性不够，不能够对采购计划、排产提供良好的指导作用造成库存增大,采购没有安全库存的精细测定，又怕影响生产，多出安全库存多的情况。,各生产单位以生产为导向，加剧了条块分割，多报计划，生产部也多定计划，造成在制品库存。,流动资金占用的考核相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多。,对成本、对库存对企业的影响认识不足，没有艰苦奋斗的思想，少有效益协作意识。,产品品种过多，增加了销售预测的难度,产品品种过多，使排产难度增加、周期延长、造成在制品、产成品库存增加。,解决库存问题的重点在于,产品规划、生产计划的协同、库存管理的执行,质量异议的增加将使产成品库存增加。,财务,如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务上没有控制方向。,不能对库存进行精细核算，没有定合理库存，使库存远远大于实际需要量。,库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。,库存管理,战略,计划职能太差，使库存太大,15,中国企业全面运营管理提升,势在必行！,中国加入,WTO,，全球经济一体化，面对市场的无限商机，中国企业如何参与国际竞争？,中国企业如何在市场竞争中取胜？立于不败之地？,扎扎实实的夯实企业全面运营管理的基础；,认认真真地抓好企业内部管理的内功；,已经成为中国企业唯一的选择！,中国企业必须补上管理这门课！,16,全面运营管理提升,“整体大于部分之和”！八九点顾问提出全面运营管理提升咨询！,系统规范企业运作经营，全面构建提升内部管理、强化企业整体协作、显著提高企业经济效益！,我们称之为“三全管理”,全面、全员、全方位！,17,进入式实效咨询,八九点紧密结合企业问题的解决及绩效的提升，创新采用进入式实效咨询模式，直接参与到企业运营中去，是国内首家事先承诺效果，进入就创造收益的实效性咨询公司。,为企业提供系统的实效型咨询方案并辅导推进，快速提升企业绩效，同时创建企业持续增长的基础发展平台，为众多客户创造极高的价值。,18,八九点顾问独创进入式实效咨询,进入就创造收益,基于八九点顾问长期的咨询实践和创新探索，借鉴海尔激活休克鱼的全面文化、管理导入模式，八九点顾问独创进入式实效咨询，全面进入企业的日常经营，企业文化、管理模式、团队管理同步进行，边设计、边培训、边推进、边提升，快速提升企业绩效。,集培、训、练、传、帮、带于一体 ，引导企业员工在工作中学习、工作中设计、工作中导入、工作中提升，快速提升企业经理人的管理能力。,事先承诺效果，开始推进就创造企业收益，一次咨询就创建企业持续增长的发展平台！,19,全面运营管理咨询的主要内容,1,、咨询项目企业发展基础战略规划 企业治理结构规范,组织结构设计调整,企业文化管理环境建设,业务流程规划,人力资源管理设计 管理制度体系的规范,2,、培训支持 现代经营管理培训 企业文化管理培训,20,全面运营管理谱系图,供,销,产,人,财,物,文化,战略,组织,流程,人力资源,现场,JIT,OEC,6,21,全面运营管理,企业全面运营管理就是全面整合当今世界先进管理思想，对企业的整体运营管理活动实施的整合性管理，是企业战略制定和实施的一系列管理决策与行动，（包括战略规划、企业文化建设、组织建设、流程规划、人力资源管理、生产制造、产品研发、市场营销、财务管理等），其核心问题是将企业运营管理从系统上全面落实到位，形成全员的共同认识和自觉行动。从而迅速改变企业管理的现状，提高管理水平和获利能力，构筑企业生存的基础和发展的核心竞争力。,22,实现了企业管理的,精细化,和,规范化,实现了企业管理的,科学化,和,标准化,实现了企业管理的,目标化,和,推进化,实现了企业管理的,效益化,和,经济化,实现了,复杂程序,的,简单化,和,效率化,实现了员工,自主管理,、,自主经营,的“,无为而治,”,实施整合（全面）运营管理的效果,23,企业管理的目标化,企业发展的战略目标,;,企业运转的年度目标；,部门设置及目标分解；,岗位职责及工作承诺。,关键词：,没有目标，企业组织毫无意义。,24,企业管理的规范化,企业部门功能职责的划分；,企业员工言行规范的界定；,企业员工礼仪文化的规范；,一把无形的“铡刀”。,25,企业管理的标准化,建立衡量事物的标准；,建立衡量是非的标准；,建立衡量品质的标准；,工作指标的量化标准；,定性类指标的定量化。,26,企业管理的程序化,达至,目标的“过程设计”；,工作推进的“路径设计”；,“工作流程”的设计；,“工作流程”的实施；,“工作流程”的优化；,“工作流程”实施的困难。,27,中国企业运营管理的不足，最终表现为企业效率低下、效益不佳和竞争力薄弱,国营企业弊端,计划生产体制,产品定价政策,有文不化,理念,观念陈旧,战略不清,实施不力,职能不明,流程不畅,组织不佳,人员冗余,计划性不足,考核不科学,制度执行不力,运营成本高,反应速度慢,各自为政,效率低、效益低、竞争力低,体制,文化,战略,组织,运营,表现,28,中国企业面临四大转型：战略转型、组织转型、人力资源转型和企业文化转型,低效,被动,复杂,各自为政,高效,规范,简单,关注业绩,管理现状,管理目标,战略不清,战略转型,明晰的战略,组织低效,组织结构转型,精简高效的组织结构,传统人事管理,人力资源转型,现代的人力资源管理体系,平均主义、大锅饭,企业文化转型,基于绩效的企业文化,29,通过全面运营管理带动企业全面转型，为企业的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端,战略转型,企业文化,转型,组织结构,转型,人力资源,转型,30,必须通过变革，提升企业的运营体系，达到企业的快速反应，最终实现既定的发展战略,战略,快速反应,运营管理提升,组织结构管理,人力资源管理,企业文化管理,技术质量管理,综合基础管理,体制改革,薪酬激励,31,