医疗企业如何塑造员工思维模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,四,四,部,部,分,分,：,：,塑,造,造,员,员,工,工,思,思,维,维,模,模,式,式,员,工,工,思,思,维,维,模,模,式,式,员,工,工,能,能,力,力,员,工,工,治,治,理,理,方,方,式,式,组,织,织,能,能,力,力,要,建,建,立,立,所,所,需,需,的,的,组,组,织,织,能,能,力,力,，,，,公,公,司,司,员,员,工,工,需,需,要,要,建,建,立,立,怎,怎,么,么,样,样,的,的,思,思,维,维,模,模,式,式,？,？,学,习,习,要,要,点,点,问,题,题,：,：,要,要,建,建,立,立,所,所,需,需,的,的,组,组,织,织,能,能,力,力,，,，,我,我,们,们,全,全,体,体,员,员,工,工,需,需,要,要,建,建,立,立,怎,怎,么,么,样,样,的,的,思,思,维,维,模,模,式,式,采,用,用,关,关,键,键,绩,绩,效,效,绩,效,效,指,指,标,标,计,计,划,划,调,薪,薪,股票,奖,奖金,晋升,劝退,文化,变,变革,包,包括,三,三个,步,步骤,：,：界,定,定理,想,想文,化,化，,审,审核,现,现存,文,文化,并,并找,出,出差,距,距，,开,开发,工,工具,建,建立,新,新的,思,思维,模,模式,和,和行,为,为,文化,变,变革,可,可通,过,过三,个,个方,向,向来,推,推动,：,：自,上,上而,下,下、,自,自外,而,而内,、,、自,下,下而,上,上,在所,有,有文,化,化变,革,革工,具,具中,，,，最,有,有效,的,的是,高,高层,“,“言,行,行一,致,致”,和,和整,合,合性,绩,绩效,管,管理,专注,少,少数,关,关键,领,领域,，,，协,调,调这,些,些领,域,域的,所,所有,资,资源,价值,观,观是,指,指导,人,人们,日,日常,决,决策,和,和行,为,为的,无,无形,之,之手,价值,观,观在,个,个人,或,或者,企,企业,面,面对,困,困难,决,决策,（,（而,非,非你,的,的言,论,论）,时,时最,能,能反,映,映出,来,来,当文,化,化/,价,价值,被,被广,泛,泛接,受,受、,深,深切,信,信奉,，,，会,成,成为,影,影响,公,公司,运,运作,的,的重,要,要指,引,引,传教士,真正力行者,口号,肤浅信念,低,高,高,低,接受,幅,幅度,信,奉,深,度,行动,由,由信,念,念所,驱,驱动,重新,塑,塑造,员,员工,思,思维,模,模式,的,的流,程,程图,厘定,理,理想,文,文化,审核,现,现存,文,文化,制定,文,文化,变,变革,战,战略,为了,实,实施,新,新的,战,战略,和,和组,能,能力,，,，,我们,应,应有,哪,哪些,不,不同,的,的思,考,考模,式,式,和行,为,为？,“有,就,就更,理,理想,”,”与,“,“非,改,改不,可,可,“打,中,中红,心,心”,方,方法,我们,现,现况,如,如何,？,？,我们,理,理想,状,状况,应,应如,何,何？,两者,间,间最,大,大的,差,差距,在,在哪,里,里？,如何,弥,弥合,差,差距,？,？,厘定,理,理想,文,文化,问：,为,为了,实,实现,我,我们,的,的企,业,业战,略,略，,我,我们,（,（领,导,导者,和,和员,工,工）,应,应该,如,如何,以,以不,同,同的,方,方式,进,进行,思,思考,和,和行,动,动？,对这,些,些价,值,值观,的,的必,要,要性,以,以及,如,如何,影,影响,企,企业,成,成功,展,展开,公,公开,讨,讨论,（,（GE、MBNA,、,、强,生,生信,条,条）,采用,“,“打,中,中红,心,心”,方,方法,，,，明,确,确阐,述,述和,界,界定,价,价值,观,观,审核,员,员工,思,思维,模,模式,(例,子,子),客户,导,导向,绩效,导,导向,创新,拥护,变,变革,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,金蝶,现,现在,的,的状,况,况,仿效,关系,导,导向,内部,导,导向,抗拒,变,变革,2-3年,后,后希,望,望达,到,到,文化,变,变革,常,常用,工,工具,（讲,义,义）,自上,而,而下,工,工具,最高,管,管理,层,层沟,通,通,市镇,厅,厅会,议,议（,双,双向,沟,沟通,、,、改,进,进行,动,动）,文化,营,营销/活,动,动、,奖,奖项,利用,新,新信,息,息技,术,术（,数,数据,库,库、,自,自动,化,化、,信,信息,共,共享,等,等）,全员,性,性培,训,训：,学,学习,引,引导,图,图、,课,课堂,学,学习,、,、网,络,络学,习,习等,领导,能,能力,模,模型,360度,反,反馈,、,、向,上,上反,馈,馈等,组织,架,架构,重,重组,人力,库,库存,盘,盘点,新绩,效,效标,准,准，,并,并加,以,以反,馈,馈和,追,追踪,变动,性,性工,资,资、,激,激励,计,计划,、,、股,票,票期,权,权、,股,股票,所,所有,权,权,最高,管,管理,层,层言,行,行一,致,致，,以,以身,作,作则,升/降,职,职/劝,退,退,自外而,内,内工具,客户接,触,触与反,馈,馈,与竞争,对,对手基,准,准比较,跨职能,价,价值链,流,流程再,设,设计,自外而,内,内工具,GE协,同,同力行,（,（取消,低,低附加,值,值活动,）,）,鼓励建,立,立员工,专,专案工,作,作小组,对一线,员,员工进,行,行授权,哪些工,具,具适合,你,你？,案例研,究,究：宏,碁,在2000年,的,的挑战,宏碁,在2000年,的,的经营,状,状况如,何,何？,它所面,临,临的主,要,要挑战,是,是什么,？,？为什,么,么？,如果你,是,是施振,荣,荣，在,阅,阅读此,文,文后你,会,会怎么,做,做？,如果你,是,是施振,荣,荣，你,会,会怎么,做,做？,（讲义,）,）,面对现,实,实状况,，,，决定,采,采取果,断,断行动,（,（2000年11月,初,初）,立即将,此,此文传,达,达给最,高,高管理,层,层,公开承,认,认过度,分,分权是,一,一个战,略,略性失,误,误,再次成,为,为主导,的,的首席,执,执行官,。,。将品,牌,牌业务,与,与代工,业,业务分,开,开（2,位,位BG,总,总裁）,。,。提升,首,首席财,务,务官，,调,调进首,席,席人力,资,资源官,5人,转,转型管,理,理小组,宣布企,业,业变革,计,计划（2000年12月26日）,企业变,革,革蓝图,（,（2000）,战略变,革,革的方,向,向,简化：,将,将代工,业,业务与,品,品牌业,务,务相分,离,离，简,化,化生产,运,运营和,供,供应链,专注：,只,只发展,能,能创利,的,的业务,，,，精简,无,无利润,的,的业务,；,；合并,相,相关/,冗,冗余的,业,业务（,互,互联网,、,、软件,）,）；出,售,售不相,关,关业务,前瞻：,品,品牌（,电,电子服,务,务等）,；,；DMS（通,讯,讯、存,储,储器等,）,）,文化变,革,革的方,向,向,绩效导,向,向,客户导,向,向,执行能,力,力,文化变,革,革计划,如果你,被,被任命,为,为首席,人,人力资,源,源官负,责,责推动,宏碁,的文化,变,变革，,你,你们会,建,建议施,振,振荣在,接,接下来,的,的12,个,个月内,做,做些什,么,么？（,请,请具体,说,说明）,塑造员,工,工的思,维,维模式,问题根,源,源分析,（讲义,）,）,不协调的人,力,力资源系统,管理质量,人才质量,报酬,现有技能/,思,思维模式,学习/发展,管理行为,管理能力,奖励制度,绩效评估,晋升制度,文化差距,三波行动（2001）,（讲义）,裁减冗员,取消低附加,值,值活动：简,化,化总动员,绩效导向的,人,人力资源系,统,统:,PRD、激,励,励机制、晋,升,升与劝退制,度,度,人才管理能,力,力提升：协,助,助员工成长,与,与实现业绩,奖罚不明,官僚作风,执行不力,文化变革,绩效导向,客户导向,执行能力,时间,强度,低,高,人力资源影,响,响图解,（讲义）,绩效管理,管理质量,执行能力,KPI设定,、,、评估、反,馈,馈、指导、,改,改进,基于绩效的HR系统,晋升/降职,激励,劝退,生产力/,结果,健康文化,客户发展/,满,满意度,绩效管理计,划,划,（讲义）,指导原则, 绩效,评,评估/沟通,过,过程要比交,差,差式填写评,估,估表来得更,为,为重要, 目标,设,设定评估,反馈改,进,进发展是,经,经理人的基,本,本职责, 考核,结,结果与晋升/激励/劝,退,退紧密挂钩, 标准,、,、流程及制,度,度必需公开,、,、公正、透,明,明, 管理,人,人员和员工,的,的培训和交,流,流是企业成,功,功的关键,基于绩效的,人,人力资源系,统,统的设计,绩效评估和,发,发展,关键绩效指,标,标（60%,）,）,收入,税后利润,顾客满意度,能力（40%）,顾客导向行,为,为,管理能力,配股,绩效奖金,调薪,晋升/接班,规,规划,劝退,员工管理能,力,力,（讲义）,利用反馈信,息,息作为改善,的,的借镜与准,则,则（向上调,查,查）,自上而下的,全,全员性课程,（,（2天课程,）,）, 目标,设,设定, 赋能授,权,权, 沟通,辅,辅导, 赏罚公,平,平, 变革领,导,导,课后学习资,源,源, 网上学,习,习、文章、,案,案例、书籍, 3个月,后,后进行一次,后,后续领导能,力,力调查,采用关键,绩,绩效,绩效指标,计,计划,重点、协调,及,及追踪,（讲义）,赏罚不明,官僚作风,执行不力,绩效导向,客户导向,执行能力,制度,技,技能,向上,全,全面,性,性,调查,课,课程,目标设定,赋能授权,沟通辅导,赏罚公平,变革领导,监控系统以,确,确保贯彻实,施,施,调薪,股票奖金,晋升,劝退,宏碁变革执,行,行规划表,程序,执行方法,时间表,催化变革计划,建立强有力的联盟,创造愿景,今周刊，裁员,主管沟通，主管调动，转型小组,主管沟通共识，转型方向/计划,10-12月,发展共同的承诺,赋予员工改革力量,寻找速赢,密集沟通，评估员工理解/反应,简化总动员，主管能力强化,进展报告（简化总动员，营运状况）,12.26-1.5,3-6,5-7月,6月底,确保组织制度的配合,检视改革进度,巩固新方向,绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金,主管能力评估，绩效考核落实,持之以恒,5-9月,10月,3年,宏,碁,组织变革总,结,结（2001年）,关键绩效指,标,标：销售额,、,、利润、客,户,户满意度绩,效,效计划90%,标准：关键,绩,绩效指标+,核,核心能力+,管,管理能力合,理,理曲线分布,奖励：绩效/贡献,职位/资历,，,，末位5%,OEM业务,与,与品牌与品,牌,牌业务相分,离,离,端到端业务,流,流程再造,简化总动员,，,，使企业行,政,政工作简单,化,化电子化应,用,用,4个核心员,工,工能力,5个核心管,理,理能力,培训：MOT、客户互,动,动技能,人才盘点,培养、留才,、,、解雇、调,动,动,员工思维模,式,式,组织能力,员工能力,员,员工,治,治理方式,初 步 成,果,果,文化变革的,结,结果,绩效规划,：,：超过90%的管理人,员,员与员工制,定,定了绩效计,划,划,人员管理,能,能力获得提,高,高，从2001年的平,均,均3.7（5分制）上,升,升到2002年的3.92,贯彻执行,末,末位淘汰政,策,策（实际有3%的员工,补,补劝退）,企业业绩,2001,：,：个人计算,机,机市场总体,状,状况不佳,库存减少,了,了50%,现金流大,幅,幅提高,减少亏损,新,新台币33,亿,亿元,2002,：,：利润大幅,提,提高,收入（品,牌,牌业务）超,过,过新台币1000亿元,品牌业务,开,开始获利，,第,第四季度出,货,货创新高,领导变革的,步,步骤,Activate achange agenda,催,催化变革计,划,划,Builda powerful coalition建立强有,力,力的联盟,Create anappealingvision创造愿景,Develop sharedcommitment,发,发展共同的,承,承诺,Enable theworkforce,赋,赋予员工改,革,革力量,Fightsomequick victories寻找速赢,Guaranteesystem alignment确保组织,制,制度的配合,Holdpeople accountable检视,改,改革进度,Institutionalize change巩固,新,新方向,解冻,转型,再冻结,文化变革战,略,略,在找出现存,文,文化与理想,文,文化的主要,差,差距后，你,可,可采取何种,行,行动来塑造,员,员工新的思,维,维模式？,整合性绩效,管,管理,重要的,必需衡量,奖励的,都是重要的,衡量的,将会完成,完成的,必需奖赏,希望“A”,却,却奖励“B,”,”的愚蠢之,举,举,我们衡量什,么,么（业绩、,行,行为、流程,）,）？,我们奖励什,么,么（业绩、,行,行为、流程,）,）？,我们,说,什么是重,要,要的（价,值,值观、战,略,略、远景,、,、使命）,？,？,差距？,冲突？,歧义？,绩效管理,方,方法的改,变,变,传统型,采用标准,化,化的一般,特,特质评定,表,表格,年度由主,管,管进行绩,效,效评估,?,调薪依据,新一代,设定公司,和,和部门目,标,标（采用KPI）,主管与下,属,属讨论和,同,同意绩效,目标和核,心,心价值观/行为,进行季度,评,评估/反,馈,馈,年终评估/反馈,调薪依据,发展计划,后果管理,职涯发展,职位晋升,取,取决于特,定,定任务的,完,完成情况,（,（如国际,任,任务、六,西,西格玛项,目,目等）,奖励/认,可,可,影响奖金,或,或利润分,享,享总额的,大,大小（如,以,以企业业,绩,绩基础，,再,再以客户,满,满意度上,下,下调整奖,金,金发放额,）,）,修订奖金,分,分配规则,，,，扩大绩,效,效评级的,影,影响（绩,效,效差异,层,层级、共,享,享差异,个,个人职等,）,）,制定激励,计,计划，加,强,强特定的,期,期望行为,（,（如GE,的,的六西格,玛,玛、沃尔,玛,玛的缩减,损,损失计划,、,、节省分,享,享计划）,特殊认可,（,（如海尔,小,小命名）,劝退,通过公开,、,、公正的,过,过程淘汰,低,低绩效者,（,（末位X,）,调换不支,持,持或无法,支,支持新方,法,法的高级,管,管理人员,（,（GE业,绩,绩行为矩,阵,阵）,将六西格,玛,玛与晋升,机,机会挂钩,May22,1997,TO:AllBocaAttendees,From:J.F.Welch.P.FrescoandJ.D.Opie,RE:,Clarification ofPromotion Requirements,Associated with,Effective 1/1/98.onemust have BegunGreen Beltor BlackBelt training in orderto be promoted to anEBor SEB position.,Effective 7/1/98.onemust have completedGreen Beltor BlackBelt training in orderto be promoted to anEBor SEB position.,Effective 1/1/99,allexemptemployees includingofficers, must havebegun GreenBeltorBlack Belt training.,To ensure Consistency ofGreen Beltdefinition:,ForallbutSales personnelverysimilaroridentical toBlack Belttrainingbutpart time project work.,Sales personnelbusinessdiscretionon magnitudeoftrainingwith minimum for five days.,资料来源,：,：RobertSlater（1999）,，,，GE,经,经营之道,记,记录，,麦,麦克格劳,希尔，,第,第121,页,页,