薪酬管理培训（PPT48页)

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Master text styles,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Fifth level bullet,*,薪酬,管,管理,培,培训,学习,内,内容,-,交流,目,目的,了解,薪,薪酬,基,基本,概,概念,薪酬,方,方案,设,设计,步,步骤,公司,薪,薪酬,方,方案,制,制定,原,原则,3,通过,学,学习,实,实现,二,二个,重,重要,目,目的,1,、,通,通过,交,交流,，,，基,本,本,掌握,制,制订,薪,薪资,方,方案,的,的核,心,心内,容,容和,程,程序,；,2,、能,梳,梳理,并,并解,决,决本,公,公司,薪资,工,工作,中,中存,在,在的,关,关键,问,问题,。,交,流,流,内,内,容,容,-,交流,目,目的,了解,薪,薪酬,基,基本,概,概念,薪酬,方,方案,设,设计,步,步骤,公司,薪,薪酬,方,方案,制,制定,原,原则,5,薪酬,定,定义,薪酬从本,质,质上,即,即是,员,员工,向,向雇,主,主或,企,企业,让,让渡,其,其劳,动,动或,劳,劳务,使,使用,权,权后,获,获得,的,的报,酬,酬，,也,也是,雇,雇主,或,或企,业,业为,获,获取,员,员工,提,提供,的,的劳,动,动或,劳,劳务,所,所提,供,供的,回,回报,或,或报,酬,酬，,体,体现,了,了劳,动,动力,的,的价,格,格水,平,平。,薪酬,的,的构,成,成,全面,薪,薪酬,外在,薪,薪酬,内在,薪,薪酬,货币薪酬,非货币薪酬,工作回报,组织特征,工作环境,岗位,工,工资,技能,工,工资,年功,工,工资,绩效,工,工资,奖金,股权,红利,各种,津,津贴,各种法,定,定福利,和,和公司,福,福利,保险,补助,优惠,服务,培训,宿舍,工作餐,休息日,病事假,带薪休,假,假,工作的,乐,乐趣,工作挑,战,战性,工作的,责,责任,工作的,成,成就,个人才,干,干发挥,机,机会与,舞,舞台,获得的,褒,褒奖,个人成,长,长与发,展,展的机,会,会,弹性工,作,作制,缩短的,工,工作时,间,间,组织在,业,业界的,声,声望和,品,品牌,组织在,业,业界的,领,领先地,位,位,组织成,长,长带来,的,的机会,与,与前景,组织的,管,管理水,平,平,组织文,化,化氛围,友好的,同,同事关,系,系,领导的,个,个人品,质,质和风,格,格,舒适的,工,工作条,件,件,组织中,知,知识与,信,信息的,共,共享,团队氛,围,围,赠予或,者,者购买,企,企业股,票,票；以,某,某一固,定,定价格,购,购买公,司,司的股,票,票期权,作为长,期,期激励,的,的股票,有,有强制,持,持有期,要,要求，,（,（,3-5,年）；,期,期权企,业,业在一,定,定时间,内,内行权,（,（,7-10,年,),长期激,励,励,根据岗,位,位评估,结,结果确,定,定，根,据,据任职,者,者技能,评,评估结,果,果确定,，,，受任,职,职者能,力,力水平,影,影响,受工资,档,档次内,所,所处位,置,置的影,响,响,根据业,绩,绩目标,完,完成情,况,况确定,奖金空,间,间一般,在,在年初,业,业绩合,同,同中标,明,明，受,任,任职者,业,业绩水,平,平影响,固定薪,酬,酬,浮动薪,酬,酬,补充福,利,利,法定福,利,利,外在,薪酬,福,利,利,薪,酬,酬,人身意,外,外保险,分配住,房,房,/,或住房,补,补助配,车,车,/,或交通,补,补助通,讯,讯补助,餐,餐补，,过,过节费,/,其他补,贴,贴培训,长期服,务,务奖俱,乐,乐部会,员,员出差,政,政策,医疗保,险,险,养老保,险,险,住房公,基,基金,失业保,险,险,工伤保,险,险,生育保,险,险,薪酬构,成,成,薪酬的,功,功能,对员工,个,个体,对组织,企,企业,对社会,和,和宏观,维持和,保,保障功,能,能,激励的,功,功能,保值功,能,能,增值功,能,能,劳动力,资,资源再,配置,与合理,的,的流动,薪酬管,理,理的目,标,标：,1,、建立,稳,稳定的,员,员工队,伍,伍，吸,引,引高素,质,质的人,才,才；,2,、激发,员,员工的,工,工作热,情,情，创,造,造高绩,效,效；,3,、努力,实,实现组,织,织目标,和,和员工,个,个人发,展,展目标,的,的协调,。,。,薪酬系,统,统的运,行,行管理,薪酬管,理,理范围,六大范,围,围：薪,酬,酬体系,、,、薪酬,结,结构、,薪,薪酬水,平,平、薪,酬,酬形式,、,、薪酬,管,管理政,策,策、薪,酬,酬系统,的,的运行,管,管理。,薪酬体,系,系：,主要任,务,务是确,定,定企业,的,的基本,薪,薪酬以,什,什么为,基,基础。,在,在目前,情,情况下,，,，,大多数,公,公司,通行的,薪,薪酬体,系,系有三,种,种即,职位或,岗,岗位薪,酬,酬体系、技能薪,酬,酬体系,以及,能力薪,酬,酬体系，,其中职,位,位薪酬,体,体系的,运,运用最,为,为广泛,。,。,薪酬结构：,是指同一组,织,织内部不同,职,职位或不同,技,技能薪酬水,平,平的对比关,系,系，与不同,薪,薪酬形式占,薪,薪酬总额的,比,比例关系。,它,它通过薪酬,水,水平等级的,数,数目、不同,薪,薪酬水平之,间,间级差的大,小,小、决定薪,酬,酬等级和级,差,差的标准、,薪,薪酬构成不,同,同部分的比,例,例等基本要,素,素，反映组,织,织内部不同,职,职位或不同,薪,薪酬水平之,间,间的相互关,系,系。,重点关注,说明：广汇,目,目前主要以,职,职位薪酬体,系,系为主。,交 流 内,容,容,-,交流目的,了解薪酬基,本,本概念,薪酬方案设,计,计步骤,公司薪酬方,案,案制定原则,薪酬方案设,计,计的步骤,第一步,公司内部现状分析,第二步,岗位梳理序列划分,第四步,确定薪酬策,略,略,（水平、结,构,构）,第五步,制定薪资方,案,案,第六步,薪资导入数,据,据套算,第三步,公司外部薪,酬,酬调研,薪酬方案设,计,计的步骤,掌握并分析,以,以下公司内,部,部情况,1,、分析公司,薪,薪酬管理中,存,存在的关键,、,、核心问题,；,；,2,、了解公司,的,的发展战略,目,目标、发展,阶,阶段；,3,、分析公司,现,现行的薪酬,体,体系结构、,水,水平；,4,、充分掌握,公,公司人力成,本,本控制原则,、,、政策。,第一步：,公司内部现,状,状,分析,重点：分析,公,公司薪酬管,理,理中存在的,关,关键、核心,问,问题,目的：提炼,关,关键问题，,针,针对的设计,薪,薪酬方案，,逐,逐步解决薪,酬,酬管,理,理中存,在,在的问题。,方法：访谈,法,法、问卷调,查,查法。,举例：,明确公司现,行,行薪酬体系,存,存在的问题,以,以及造成问,题,题的原因,；公司领导,、,、员工对薪,酬,酬方案设计,的,的期望；内,部,部重点激励,的,的核心岗位,；,；哪些岗位,更注重内部,公,公平,性，哪些更,注,注重,外部竞争力,等等内容,。,公司内部现,状,状分析,公司内部现,状,状分析,了解公司的,发,发展战略目,标,标、发展阶,段,段,目的：制定,适,适合公司发,展,展阶段的薪,酬,酬方案、并,为,为战略目标,服,服务。,方法：关注,企,企业运营情,况,况、目标责,任,任书，并加,强,强与运管部,的,的沟通。,充分掌握公,司,司人力成本,控,控制原则、,政,政策,目的：制定,适,适合公司成,本,本控制原则,的,的薪酬方案,，,，适应本公,司,司成本承受,能,能力。,方法：测算,近,近三年人工,成,成本总额情,况,况、人效指,标,标情况，作,为,为薪酬总额,参,参考依据。,分析公司现,行,行的薪酬体,系,系结构、水,平,平,目的：分析,不,不同职能岗,位,位的工资构,成,成，设计合,理,理的薪资方,案,案,方法：了解,不,不同职能岗,位,位是否有不,同,同的构成、,所,所占的比重,等,等。,薪酬方案设,计,计的步骤,重点内容：,1,、了解价值,评,评估的定义,及,及方法,2,、掌握岗位,序,序列分类方,法,法,3,、识别并确,定,定公司的核,心,心岗位,第二步：,岗位梳理序,列,列划分,岗位梳理序,列,列划分,价值评估的,定,定义和方法,定义：,是指,岗位评价、,能,能力素质评,估,估。,作用：确保,薪,薪酬的内部,公,公平性。,岗位评价的,方,方法：,排序法、归,类,类法、要素,计,计点法、要,素,素,计分法、国,际,际标准职,位,位评价系统,、,、,海氏评估法,等,等。,能力素质评,估,估：建立能,力,力素质模型,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,排序法,非量化,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司,简单分类法,非量化,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,要素比较法,量化,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,要素计分法,量化,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,岗位评价的,基,基本方法比,较,较,根据点数,大,大小对职,位,位进行排,序,序,序列,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,成本会计,355,8,培训主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,人力资源经理,545,12,财务经理,550,13,市场经理,565,按照职位,点,点数对职,位,位进行初,步,步分组,职位等级,职位名称,点数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,成本会计,335,345,355,355,4,培训主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,人力资源经理,财务经理,市场经理,545,550,565,正式职位,（,（薪资）,等,等级划分,及,及点数变,动,动区间,职位点数等级,点数跨度,11,527,以上,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,岗位梳理,序,序列划分,掌握岗位,序,序列分类,方,方法,目的：可,以,以解决薪,酬,酬的对内,公,公平性问,题,题,步骤：,1,、梳理岗,位,位并规范,岗,岗位名称,2,、梳理部,门,门职责，,岗,岗位职责,3,、划分岗,位,位序列，,识,识别核心,岗,岗位,岗位梳理,序,序列划分,职位等级,标,标识：如,总,总监、部,长,长,/,主任、主,管,管、专员,等,等；,举例：财,务,务总监、,采,采购部长,、,、招聘专,员,员等。,关键点：规范岗位名称,工,作,作,内,内,容,容,标,标,识,识,+,职,位,位,等,等,级,级,标,标,识,识,Subtitle,岗,位,位,序,序,列,列,划,划,分,分以,岗,岗,位,位,工,工,作,作,性,性,质,质,和,和,任,任,职,职,资,资,格,格,要,要,求,求,为,为,主,主,要,要,依,依,据,据,，,，,将,将,同,同,类,类,岗,岗,位,位,分,分,类,类,归,归,并,并,而,而,成,成,，,，,这,这,些,些,岗,岗,位,位,要,要,求,求,任,任,职,职,者,者,具,具,备,备,的,的,素,素,质,质,要,要,求,求,相,相,同,同,或,或,相,相,关,关,，,，,承,承,担,担,的,的,责,责,任,任,和,和,功,功,能,能,相,相,似,似,或,或,相,相,同,同,。,1,、,管,管,理,理,序,序,列,列,：,：,指,指,承,承,担,担,一,一,定,定,管,管,理,理,责,责,任,任,并,并,拥,拥,有,有,一,一,定,定,管,管,理,理,职,职,务,务,的,的,管,管,理,理,岗,岗,位,位,，,，,如,如,股,股,份,份,公,公,司,司,领,领,导,导,、,、,所,所,属,属,企,企,业,业,领,领,导,导,班,班,子,子,等,等,岗,岗,位,位,。,。,2,、,职,职,能,能,序,序,列,列,：,：,指,指,股,股,份,份,公,公,司,司,职,职,能,能,部,部,室,室,、,、,所,所,属,属,各,各,产,产,业,业,公,公,司,司,行,行,政,政,、,、,人,人,力,力,资,资,源,源,、,、,运,运,营,营,、,、,财,财,务,务,、,、,法,法,务,务,、,、,翻,翻,译,译,等,等,业,业,务,务,类,类,岗,岗,位,位,。,。,3,、,技,技,术,术,序,序,列,列,：,：,指,指,从,从,事,事,煤,煤,化,化,工,工,工,工,艺,艺,、,、,设,设,备,备,管,管,理,理,等,等,技,技,术,术,方,方,面,面,工,工,作,作,，,，,以,以,及,及,为,为,工,工,程,程,项,项,目,目,建,建,设,设,提,提,供,供,技,技,术,术,支,支,持,持,的,的,岗,岗,位,位,。,。,如,如,工,工,程,程,技,技,术,术,类,类,、,、,工,工,艺,艺,技,技,术,术,类,类,、,、,设,设,备,备,技,技,术,术,类,类,岗,岗,位,位,等,等,。,。,4,、,销,销,售,售,序,序,列,列,：,：,指,指,在,在,各,各,单,单,位,位,从,从,事,事,产,产,品,品,销,销,售,售,的,的,岗,岗,位,位,。,。,5,、,生,生,产,产,操,操,作,作,序,序,列,列,：,：,指,指,在,在,各,各,生,生,产,产,车,车,间,间,等,等,生,生,产,产,一,一,线,线,从,从,事,事,与,与,生,生,产,产,操,操,作,作,直,直,接,接,相,相,关,关,的,的,岗,岗,位,位,。,。,6,、,后,后,勤,勤,辅,辅,助,助,序,序,列,列,：,：,指,指,以,以,保,保,洁,洁,、,、,绿,绿,化,化,、,、,餐,餐,饮,饮,、,、,保,保,安,安,、,、,普,普,通,通,车,车,辆,辆,驾,驾,驶,驶,为,为,主,主,要,要,职,职,责,责,的,的,岗,岗,位,位,。,。,岗,位,位,梳,梳,理,理,序,序,列,列,划,划,分,分,岗,位,位,梳,梳,理,理,序,序,列,列,划,划,分,分,岗,位,位,梳,梳,理,理,序,序,列,列,划,划,分,分,1,、,管,管,理,理,序,序,列,列,：,：,核,核,心,心,岗,岗,位,位,名,名,称,称,A,、,核,核,心,心,岗,岗,位,位,名,名,称,称,B,、,核,核,心,心,岗,岗,位,位,名,名,称,称,C,等,2,、职能序列,：,：核心岗位,名,名称,A,、核心岗位,名,名称,B,、核心岗位,名,名称,C,等,3,、技术序列,：,：核心岗位,名,名称,A,、核心岗位,名,名称,B,、核心岗位,名,名称,C,等,4,、销售序列,：,：核心岗位,名,名称,A,、核心岗位,名,名称,B,、核心岗位,名,名称,C,等,5,、生产操作,序,序列：核心,岗,岗位名称,A,、核心岗位,名,名称,B,、核心岗位,名,名称,C,等,识别核心岗位,薪酬方案设,计,计步骤,重点内容：,1,、调研流程,2,、调研目的,、,、对象、内,容,容,3,、调研渠道,4,、调研数据,对,对比、分析,第三步：,外部薪酬调,研,研,1、明确调,查,查目的：,企业整体薪,酬,酬水平的调,整,整；,企业整体薪,酬,酬政策的调,整,整；,具体岗位薪,酬,酬水平的调,整,整。,2、确定调,查,查范围：,需要对哪些,企,企业进行调,查,查？,需要对哪些,岗,岗位进行调,查,查？,需要调查该,岗,岗位哪些内,容,容？,薪酬市场调,查,查的起止时,间,间。,3、选择调,查,查方式：,应聘者询问,调,调查；,企业间的相,互,互调查；,通过行业协,会,会进行调查,；,委托专业机构进行调查。,4、分析调查数据：,将不同内容的信息分类；,识别是否有错误的信息；,形成最终的调查结果表。,.,薪酬调查流,程,程,外部薪酬调,研,研,外部薪酬调,研,研,调研目的,1,、,了解行业整,体,体薪酬水平,，,，摸清本企,业,业薪资水平,在,在行业内的,位,位置。,2,、有针对性,的,的了解目标,岗,岗位的薪资,水,水平,，,3,、掌握薪酬水平新变化和新趋势。,调研对象,调研内容,1,、货币性薪,资,资： 基本,工,工资 、岗,位,位津贴、,绩,绩效工资、,固,固定奖金,、,、,浮动奖金,、,、其他补贴,等,等项目构,成,成和水平。,2,、非货币性,薪,薪资： 培,训,训、晋升,、,、住房、旅,游,游,/,休假等。,1,、,同地区、同,行,行业或同规,模,模的企业。,2,、其他行业,有,有本企业同,类,类岗位，构,成,成人力资源,竞,竞争企业,（员工流,失去向、成,熟,熟人才招聘,来,来源等）,。,渠道,调研方式、技巧,招聘网站、,报纸,可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标岗位的薪酬水平。,现场招聘会,在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集宣传单、拍照等方式进行收集。,电话调研,充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。,面试调研,通过与应聘者电话初试，了解原企业,/,目前薪资、福利的水平和构成；在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息，做好记录，积累数据。,HRQQ,群,很多区域的,HR,自发建立起,HRQQ,群，,HR,可以通过主动结识或与关系同行业,HR,或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。,调研渠道及,技,技巧,外部薪酬调,研,研,薪酬调研数,据,据整理、分,析,析注意事项,：,：,1、完整对,比,比：除薪酬,水平,外,，注意对薪,酬,酬结构,和,总收入的对,比,比,；,2、信息整,理,理：,收集后，需,将,将不同岗位,和,和不同调查,内,内容的信息,进,进行分类；,3,、信息筛选,：,：根据企业实,际,际，结合自,身,身判断，识,别,别错误或虚,假,假的信息，,要,要善于筛选,一,一些虚假水,份,份，。,4,、数据对比,分,分析：根据调查,的,的目的，形,成,成薪酬数据,对比表，并,列,列出与本,企业相应岗,位,位的,薪资对比情,况,况,，有针对性,进,进行数据分,析,析，形成调,研,研报告。,5,、长期效应：,注意,薪酬,数据的长期,积,积累,，重在日常,积,积累，处处,留,留心,。,外部薪酬调,研,研,薪酬市场调,查,查：对比模,板,板,薪酬方案设,计,计步骤,重点内容：,1,、确定薪酬,水,水平策略,2,、确定薪酬,结,结构策略,第四,步,步：,确定,薪,薪酬,策,策略,33,33,薪酬水平策略,领先,跟随,混合,滞后,市场,领,领先,型,型薪,酬,酬策,略,略,（高,于,于市,场,场水,平,平）,成本,控,控制,型,型薪,酬,酬策,略,略,（低,于,于市,场,场水,平,平）,市场,跟,跟随,型,型薪,酬,酬策,略,略,（与,市,市场,水,水平,持,持平,）,）,混合,型,型薪,酬,酬策,略,略,确定,薪,薪酬,水,水平,策,策略,四种,薪,薪酬,水,水平,策,策略,的,的主,要,要特,点,点,种类,薪酬市场定位,策略特点,适合的公司类型,优点,缺点,市场领先型薪酬策略,75P,能吸引和留住优秀员工 ，提高员工素质,人工成本很高,市场处于扩张期迫切需要高素质人才，薪酬支付能力强，,市场跟随型薪酬策略,50P,薪酬水平、人工成本、稳定人才与标杆均相似,不能在市场竞争中处于优势,使用范围广泛,混合型薪酬策略,25P,50P,75P,（,1,）,根据不同的员工,类别,制定不同的薪酬策略,。,如：中高级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。,（,2,）,根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略,。,如：,岗位,总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平，绩效、激励工资高于市场水平,等,。促使员工关心企业财务状况（产量、销量等），与企业共同承担风险。,三种,典,典型,的,的薪,酬,酬结,构,构及,其,其特,点,点,结构类型,高弹性,薪酬模型,高稳定性,薪酬模型,调和性,薪酬模型,混合性,薪酬模型,基本薪酬,低,高,中间水平,根据不同岗位序列，合理使用以上三种方式（如销售、职能、生产）,浮动薪酬,高,低,中间水平,员工感受,收入波动大，压力大，安全感低,收入波动小，安全感强，压力小,稳定、适中,说明,：,：（,1,）根,据,据企,业,业类,型,型、,产,产业,的,的不,同,同，,合,合理,选,选在,薪,薪酬,结,结构,类,类型,；,；,（,2,）需,考,考虑,是,是否,设,设计,的,的薪,酬,酬结,构,构与,企,企业,的,的薪,酬,酬文,化,化有,冲,冲突,，,，如,：,：,学,学,历,历工,资,资、,工,工龄,工,工资,的,的问,题,题。,市场,领,领先,型策,略,略,留住,核,核心,人,人才,高弹,性,性模,式,式，,侧,侧重,激,激励,案例,：,：,华为,的,的薪,酬,酬政,策,策,采取,高,高于,同,同行,业,业、,本,本地,区,区平,均,均工,资,资水,平,平的,工,工资,政,政策,，,，使,公,公司,主,主要,岗,岗位,的,的薪,酬,酬水,平,平保,持,持在,人,人才,市,市场,上,上有,足,足够,的,的竟,争,争力,。,。员,工,工实,际,际薪,酬,酬增,长,长率,一,一般,不,不超,过,过劳,动,动生,产,产率,的,的增,长,长。,薪酬,水,水平,要,要充,分,分拉,开,开差,距,距，,要,要有,利,利于,形,形成,稳,稳定,的,的核,心,心层,，,，中,坚,坚层,和,和骨,干,干层,队,队伍,，,，薪,酬,酬要,向,向核,心,心人,才,才倾,斜,斜。,薪酬,制,制度,要,要保,持,持高,度,度的,弹,弹性,，,，从,而,而为,公,公司,的,的成,长,长和,员,员工,的,的发,展,展提,高,高提,供,供长,久,久的,激,激励,机,机制,。,。,薪酬,方,方案,设,设计,步,步骤,重点,内,内容,：,：,1,、根,据,据薪,酬,酬策,略,略，,设,设计,薪,薪酬,结,结构,2,、根,据,据薪,酬,酬策,略,略，,确,确定,薪,薪酬,的,的类,别,别,3,、根,据,据薪,酬,酬策,略,略，,设,设计,薪,薪酬,等,等级,第五,步,步：,制定,薪,薪资,方,方案,制定,薪,薪资,方,方案,薪酬,结,结构,设,设计,：,：任,何,何薪,酬,酬结,构,构都,是,是由,以,以下,三,三部,分,分组,成,成：,一级,结构,个人工资,（一般称资历薪资）,岗位薪资,绩效薪资,二级,结构,工龄,补贴,学历,补贴,职称,津贴,岗位,工资,职务,补贴,绩效,薪资,各种,奖金,举例,：,：股,份,份公,司,司职,能,能部,室,室薪,酬,酬结,构,构,一级结构,岗位薪资,绩效薪资,二级结构,基本工资,岗位工资,考核工资额,兑现系数,应发放绩效额,关键,点,点：确定,三,三者,之,之间,的,的比,例,例。,一,一般,来,来讲,：,：按,产,产业,分,分，,营,营销,类,类绩,效,效、,奖,奖金,等,等部,分,分占,比,比较,高,高；,按,按职,务,务分,，,，级,别,别越,高,高，,绩,绩效,、,、奖,金,金等,占,占比,越,越高,。,。,制定,薪,薪资,方,方案,基本薪酬制度种类,计时工资制,职务等级工资制,计件工资制,提成工资制,岗位技能工资制,结构工资制,岗位等级工资制,协议工资制,岗位薪点工资制,股权制,技术等级工资制,承包工资制、年功工资制,确定,薪,薪酬,类,类别,：,：根据,企,企业,的,的实,际,际情,况,况，,可,可对,不,不同,岗,岗位,类,类型,/,序列,人,人员,采,采取不,同,同薪,酬,酬类,别,别。,例,例如,：,：管,理,理序,列,列人,员,员职,务,务等,级,级工,资,资制,，,，技,术,术序,列,列人,员,员可,以,以采,用,用岗,位,位技,能,能工,资,资制，销,售,售序,列,列人,员,员可,以,以采,用,用提,成,成工,资,资制,，,，企,业,业特,需,需人,员,员可,以,以采,用,用协,议,议,/,谈判,工,工资,制,制等,等,等。,企业的规模、性质及组织结构。,工作的复杂程度,薪酬级差,企业文化,薪酬管理上的便利,确定,薪,薪酬,等,等级,数,数目,时,时需,要,要考,虑,虑的,影,影响,因,因素,说明,：,：一般,而,而言,，,，企,业,业的,薪,薪酬,结,结构,由,由多,少,少等,级,级构,成,成主,要,要取,决,决于,企,企业,的,的规,模,模、,性,性质,、,、组,织,织结,构,构及,工,工作,的,的复,杂,杂程,度,度，,其,其数,量,量多,少,少没,有,有绝,对,对的,标,标准,。,。,制定,薪,薪资,方,方案,设计,薪,薪酬,等,等级,：,：确,定,定薪,酬,酬等,级,级数,目,目,（,1,）一般企业的薪酬等级多在,7,10,级之间，同一岗位等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。,(2),不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。,(3),目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。,（,1,）组织中是否只有一个薪酬结构，它是否包含了从高到低的所有职位？,（,2,）在薪酬等级中值之间设定一个很小的差异是否可取？如果是这样的话，并且组织用的是一个薪酬结构，那么该薪酬结构包含,5075,工资等级是正常现象。,（,3,）薪酬等级的范围越大，就越容易对在相同职位上或类似职位上工作而表现不同的员工支付不同的工资率。,.,制定,薪,薪资,方,方案,少数,目,目薪,酬,酬等,级,级设,计,计要,点,点,多数,目,目薪,酬,酬等,级,级设,计,计要,点,点,设计薪酬,等,等级：确,定,定薪酬等,级,级数目,制定薪资,方,方案,薪酬等级,级,级差越大,，,，越有利,于,于衡量员,工,工在不同,工,工作之间,的,的薪酬差,距,距，从而,有,有利于其,自,自身的职,业,业路径选,择,择。,薪酬等级,级,级差越大,，,，则需要,企,企业拥有,更,更多数目,的,的薪酬结,构,构，以适,应,应不同职,位,位群体或,技,技能群体,的,的要求。,薪酬等级,级,级差越小,，,，某个职,位,位被赋予,特,特定薪酬,率,率的可能,性,性就越大,。,。因为薪,酬,酬等级范,围,围将工作,评,评价结果,相,相近的工,作,作划分为,一,一个等级,，,，通常,3%,的级差率,会,会划分出,50,个等级数,目,目，而,20%,的级差率,只,只有,5,6,个等级数,目,目。,薪酬等级,差,差的影响,因,因素,设计薪酬,等,等级：确,定,定薪酬等,级,级差,薪酬等级,一,二,三,四,五,六,七,八,薪酬等级系数,1,1.2,1.44,1.728,2.074,2.489,2.897,3.584,级差百,分比,20,20,20,20,20,20,20,20,等比级差,方,方式,不规则级,差,差方式,薪酬等级,一,二,三,四,五,六,七,八,薪酬等级系数,1,1.0,1.232,1.417,1.70,1.989,2.307,2.63,级差百,分比,8,10,12,15,20,17,16,14,说明：某,等,等级薪资,标,标准,=,最低等级,标,标准*该,等,等级的等,级,级系数,设计薪酬,等,等级：确,定,定薪酬等,级,级差,制定薪资,方,方案,延伸知识,：,：薪酬等,级,级系数是,指,指某等级,薪,薪酬标准,和,和最低等,级,级薪酬标,准,准之比。,薪,薪酬等级,系,系数是确,定,定和表示,薪,薪酬等级,级,级差的重,要,要方法，,它,它说明某,等,等级薪酬,标,标准是最,低,低等级薪,酬,酬标准的,倍,倍数。薪,酬,酬等级系,数,数可以是,等,等比例的,，,，也可以,是,是不等比,例,例的。,重点说明,：,：设计薪,酬,酬方案时,，,，必须考,虑,虑与薪资,方,方案,配套的,绩效考核,、,、,奖金分配,办,办法,、提成办,法,法、,薪资导入,、,、调整的,管,管理制度,。,。,制定薪资,方,方案,注意要点,：,薪酬方案,设,设计步骤,重点内容,：,：,1,、,根据员工,的,的绩效历,史,史记录、,能,能力,、,任职资格,情,情况等，,确,确定套改,方,方案初稿,，,，与领导,沟,沟通确认,套,套改方案,。,。,2,、确定人,员,员工资时,，,，综合考,虑,虑三方面,因,因素：,职位等,级,级 个,人,人的技能,和,和资历,个人绩,效,效,3、,根据套改,方,方案，,进行薪资,导,导入，,计算出,调整,前后员工,收,收入,、工资,总额的变,化,化情况,；与公司,经,经营业务,相,相匹配，,测,测算本年,度,度人工成,本,本总额、,人,人工效能,指,指标数据,的,的变化情,况,况。,第六步：,薪资导入,，,，数据套,算,算,交 流,内,内 容,-,交流目的,了解薪酬,基,基本概念,薪酬方案,设,设计步骤,公司薪酬,方,方案制定,原,原则,公司薪酬,政,政策、原,则,则,1,、适合产,业,业经营特,点,点、发展,阶,阶段原则,。,。一个薪酬,方,方案不可,能,能通统一,解,解决不同,产,产业、不,同,同发展阶,段,段的问题,。,。比如销,售,售公司，,产,产品销量,、,、市场环,境,境、客户,群,群体不成,熟,熟的情况,下,下，可暂,不,不执行提,成,成工资制,。,。,2,、控制薪,酬,酬总额，,倾,倾向核心,岗,岗位原则,。,。在薪酬总,额,额必须控,制,制的前提,下,下，目前,薪,薪酬方案,不,不可能解,决,决全部薪,资,资问题，,需,需解决关,键,键问题。,如,如核心岗,位,位的薪资,问,问题。,3,、提升人,效,效管理原,则,则。,结合本公,司,司年度目,标,标责任书,中,中的人效,指,指标，严,格,格人工成,本,本总额增,涨,涨，对调,整,整前后薪,酬,酬总额、,人,人效指标,进,进行测算,、,、对比、,分,分析。,48,Thank You,互动交流,共同成长,