薪酬方案的设计思路

Page,54,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华烁科,技,技股份,有,有限公,司,司,薪酬制,度,度设计,方,方案汇,报,报,二零零,九,九年八,月,月十八,日,日,汇报材,料,料之二,：,：薪酬,体,体系设,计,计（机,密,密）,本报告,由,由五部,分,分组成,，,，你现,在,在阅读,的,的是,一、分,配,配政策,需,需要解,决,决的主,要,要问题,二、,新分配,政,政策,的主要,特,特点,三、薪,酬,酬方案,设,设计的,总,总体思,路,路、原,则,则和步,骤,骤,四、,薪酬方,案,案主要,内,内容,五、,员工套,级,级套档,说,说明,分配政,策,策需要,解,解决的,主,主要问,题,题,体制的,变,变化和,阶,阶段性,目,目标提,出,出，对,公,公司收,入,入分配,机,机制的,设,设计提,出,出以下,要,要求：,如何“,抓住分,配,配这个,根,根本，,解,解决人,才,才这个,关,关键,”，,充,充分,激发,和,调动,公司全,体,体员工,的,的积极,性,性为实,现,现目标,而,而努力,？,？,收入分,配,配机制,如,如何更,能,能有效,地,地促进,“,“三年,每,每股分,红,红一元,和,和三年,上,上市”,战,战略目,标,标的实,现,现？,经营规,模,模、经,营,营责任,和,和经营,业,业绩差,异,异在分,配,配上如,何,何体现,？,？,如何打,破,破身份,界,界线，,统,统一设,计,计薪酬,体,体系，,向,向企业,岗,岗位工,资,资制转,变,变？,如何处,理,理按资,分,分配和,按,按劳分,配,配的结,构,构比例,关,关系？,避,避免“,股,股权大,锅,锅饭”,的,的问题,？,？,对不同,职,职系如,何,何设计,有,有针对,性,性的薪,酬,酬管理,模,模式？,如何继,承,承发扬,原,原有行,之,之有效,的,的分配,理,理念，,设,设计激,励,励更充,分,分约束,更,更有效,的,的激励,约,约束机,制,制？,如何将,个,个人收,入,入与公,司,司绩效,、,、部门,绩,绩效和,个,个人绩,效,效有效,挂,挂钩，,发,发挥绩,效,效驱动,作,作用？,本报告,由,由五部,分,分组成,，,，你现,在,在阅读,的,的是,一、分,配,配政策,需,需要解,决,决的主,要,要问题,二、新,分,分配政,策,策的主,要,要特点,三、薪,酬,酬方案,设,设计的,总,总体思,路,路、原,则,则和步,骤,骤,四、,薪酬方,案,案主要,内,内容,五、,员工套,级,级套档,说,说明,新的分,配,配政策,的,的主要,特,特点,针对上,述,述问题,，,，结合,华,华烁科,技,技的实,际,际，项,目,目组设,计,计了新,的,的薪酬,激,激励制,度,度。通,过,过详细,测,测算和,对,对比分,析,析，新,的,的分配,政,政策能,够,够系统,解,解决上,述,述问题,，,，有如,下,下特点,：,：,激励充,分,分,设计了,绩,绩效工,资,资与目,标,标达成,率,率刚性,挂,挂钩的,调,调节机,制,制和阶,梯,梯累进,全,全额计,提,提的奖,金,金分配,政,政策（,下,下不保,底,底，上,不,不封顶,）,），具,有,有更强,的,的激励,力,力度；,设计了,劳,劳动所,得,得和分,红,红所得,自,自动调,节,节对冲,机,机制，,在,在业绩,不,不同的,情,情形下,，,，能够,有,有效解,决,决“股,权,权大锅,饭,饭”的,问,问题。,设计了,效,效益目,标,标、岗,位,位价值,、,、市场,价,价格和,工,工作绩,效,效导向,相,相结合,的,的薪酬,结,结构和,工,工效挂,钩,钩机制,，,，充分,发挥薪,酬,酬的导,向,向和驱,动,动作用,。,约束有,效,效,导向明,确,确,总额可,控,控,测算表,明,明，公,司,司人力,资,资源成,本,本总体,上,上控制,在,在销售,收,收入的,一,一定比,例,例范围,内,内。,统一体,系,系,根据不,同,同岗位,的,的工作,特,特点，,划,划分了5个职,系,系，分,类,类设计,薪,薪酬模,式,式，增,强,强薪酬,激,激励的,针,针对性,和,和有效,性,性。,分类设,计,计,建立统,一,一的薪,酬,酬体系,，,，打破,员,员工身,份,份界线,；,；由身,份,份管理,和,和岗位,管,管理相,结,结合向,以,以岗位,管,管理为,主,主转变,，,，体现,内,内部公,平,平性。,本报告,由,由五部,分,分组成,，,，你现,在,在阅读,的,的是,一、分,配,配政策,需,需要解,决,决的主,要,要问题,二、新,分,分配政,策,策的主,要,要特点,三、薪,酬,酬方案,设,设计的,总,总体思,路,路、原,则,则和步,骤,骤,四、,薪酬方,案,案主要,内,内容,五、,员工套,级,级套档,说,说明,1、薪,酬,酬制度,设,设计的,总,总体思,路,路,基本理,念,念,抓住分,配,配这个,根,根本，,解,解决人,才,才这个,关,关键，,促,促进公,司,司健康,持,持续快,速,速发展,总体思,路,路,统一薪,酬,酬管理,体,体系，,增,增强激,励,励力度,，,，强化,岗,岗位管,理,理，突,出,出绩效,驱,驱动，,为,为实现,公,公司目,标,标提供,有,有力支,撑,撑。,2、设,计,计的基,本,本原则,效益目,标,标导向,岗位价,值,值导向,市场价,格,格导向,岗位绩,效,效导向,同等业,绩,绩条件,下,下,总体收,入,入水平,不,不降低,改制后,，,，资本,分,分配成,为,为股东,员,员工收,入,入的重,要,要组成,部,部分，,这,这一分,配,配形式,的,的变化,必,必然带,来,来分配,结,结构的,调,调整；,但,但无论,分,分配结,构,构如何,调,调整，,只,只是分,配,配方式,和,和个人,财,财富形,态,态的变,化,化，,在同等,业,业绩条,件,件下，,总,总体收,入,入不因,收,收入结,构,构的调,整,整而降,低,低。,薪酬设,计,计坚持,公,公司效,益,益目标,导,导向，,设,设计实,现,现目标,的,的激励,和,和驱动,机,机制，,充,充分激,发,发和调,动,动公司,全,全体员,工,工的积,极,极性为,实,实现目,标,标而努,力,力。,由身份,管,管理和,岗,岗位管,理,理相结,合,合向以,岗,岗位管,理,理为主,转,转变，,综,综合考,虑,虑各岗,位,位在公,司,司内的,影,影响范,围,围、责,任,任大小,、,、工作,强,强度、,工,工作难,度,度、任,职,职条件,、,、工作,条,条件等,因,因素，,确,确定岗,位,位价值,，,，根据,岗,岗位价,值,值确定,岗,岗位薪,酬,酬。,根据,岗,岗位,价,价值,结,结合,人,人才,市,市场,价,价格,，,，合,理,理确,定,定各,层,层级,薪,薪酬,水,水平,。,。,严格,实,实行,工,工效,挂,挂钩,，,，员,工,工实,际,际薪,酬,酬水,平,平要,与,与公,司,司总,体,体效,益,益挂,钩,钩、,与,与部,门,门绩,效,效水,平,平挂,钩,钩、,与,与个,人,人实,际,际业,绩,绩挂,钩,钩。,1,3,2,4,5,3、,薪,薪酬,方,方案,设,设计,的,的基,本,本步,骤,骤,1,2,3,4,5,6,确定,薪,薪酬,总,总额,基,基数,职系,划,划分,和,和薪,酬,酬模,式,式选,择,择,确定,薪,薪酬,标,标准,薪酬,结,结构,及,及挂,钩,钩机,制,制设,计,计,薪酬,方,方案,测,测算,薪酬,管,管理,设,设计,图示,：,：薪,酬,酬设,计,计基,本,本流,程,程,岗位职系,划,划分,薪酬,模,模式,的,的选,择,择,岗位,价,价值,评,评估,评估,数,数据,处,处理,岗位,薪,薪点,值,值确,定,定,确定,总,总额,基,基数,进行,基,基数,分,分类,设,设计,薪酬,划,划级,划,划档,薪酬,组,组合,比,比例,工效,挂,挂钩,机,机制,设,设计,公司,整,整体,薪,薪酬,总,总额,静,静态,测,测算,公司,整,整体,薪,薪酬,总,总额,动,动态,测,测算,员工,个,个人,工,工资,变,变化,比,比较,员工,工,工资,归,归级,和,和套,档,档,整体,工,工资,水,水平,调,调整,个别,员,员工,工,工资,异,异动,管,管理,3、,薪,薪酬,方,方案,设,设计,的,的基,本,本步,骤,骤（,续,续前,页,页）,1,2,3,4,5,6,确定,薪,薪酬,总,总额,职系,划,划分,和,和薪,酬,酬模,式,式选,择,择,确定,薪,薪酬,标,标准,薪酬,结,结构,及,及挂,钩,钩机,制,制设,计,计,薪酬,方,方案,测,测算,薪酬,管,管理,设,设计,1、,岗,岗位,总,总体,上,上划,为,为五,大,大职,系,系：,管,管理,、,、技,术,术、,销,销售,、,、生,产,产操,作,作职,系,系和,勤,勤务,职,职系,。,。,2、,不,不同,职,职系,对,对应,的,的薪,酬,酬模,式,式为,：,：管,理,理、,技,技术,职,职系,采,采用,岗,岗位,工,工资,制,制；,销,销售,人,人员,采,采用,销,销售,提,提成,制,制或,岗,岗位,工,工资,制,制；,直,直接,生,生产,人,人员,采,采用,计,计时,计,计件,工,工资,制,制或,岗,岗位,工,工资,制,制；,辅,辅助,生,生产,岗,岗位,、,、勤,务,务岗,位,位采,用,用岗,位,位工,资,资制,、,、包,干,干工,资,资、,计,计量,工,工资,、,、协,议,议承,包,包制,等,等多,种,种形,式,式,。,通过,确,确定,薪,薪酬,总,总额,水,水平,，,，一,方,方面,为,为公,司,司薪,酬,酬标,准,准的,重,重新,确,确定,提,提供,依,依据,，,，另,一,一方,面,面为,部,部门,绩,绩效,工,工资,挂,挂钩,确,确定,相,相应,绩,绩效,工,工资,基,基数,。,。具,体,体确,定,定方,式,式见,后,后页,。,。,1、,岗,岗位,工,工资,制,制的,岗,岗位,，,，进,行,行岗,位,位价,值,值评,估,估，,确,确定,各,各岗,位,位的,相,相对,价,价值,，,，并,通,通过,统,统计,回,回归,分,分析,等,等技,术,术方,法,法，,量,量化,为,为能,直,直接,体,体现,岗,岗位,价,价值,的,的薪,点,点。,2、,销,销售,提,提成,制,制的,岗,岗位,，,，应,合,合理,确,确定,其,其提,成,成政,策,策；,3、,计,计件,计,计时,工,工资,制,制的,岗,岗位,，,，应,统,统一,规,规范,其,其计,件,件计,时,时工,资,资标,准,准；,4、,包,包干,工,工资,制,制的,岗,岗位,，,，应,合,合理,核,核定,包,包干,工,工资,额,额度,。,。,针对,不,不同,薪,薪酬,模,模式,设,设计,相,相应,的,的薪,酬,酬结,构,构，,包,包括,薪,薪酬,组,组合,单,单元,的,的选,择,择，,各,各组,合,合单,元,元的,比,比例,，,，工,效,效挂,钩,钩的,机,机制,设,设计,等,等要,素,素。,薪酬,组,组合,单,单元,中,中的,绩,绩效,工,工资,与,与年,度,度奖,金,金进,行,行工,效,效挂,钩,钩机,制,制设,计,计，,体,体现,公,公司,效,效益,导,导向,原,原则,，,，提,高,高薪,酬,酬水,平,平的,激,激励,作,作用,。,。,在上,述,述工,作,作基,础,础上,，,，通,过,过对,薪,薪酬,方,方案,进,进行,测,测算,，,，检,验,验其,“,“激,励,励性,、,、公,平,平性,、,、可,操,操作,性,性”,薪酬,管,管理,设,设计,主,主要,涉,涉及,薪,薪酬,方,方案,实,实施,的,的套,档,档套,级,级，,整,整体,薪,薪酬,水,水平,调,调整,以,以及,个,个别,员,员工,薪,薪酬,调,调整,的,的管,理,理。,本报,告,告由,五,五部,分,分组,成,成，,你,你现,在,在阅,读,读的,是,是,一、,分,分配,政,政策,需,需要,解,解决,的,的主,要,要问,题,题,二、,解,解决,方,方案,的,的主,要,要特,点,点,三、,薪,薪酬,方,方案,设,设计,的,的总,体,体思,路,路、,原,原则,和,和步,骤,骤,四、,薪酬方案,主,主要内容,五、,员工套级,套,套档说明,（一）岗,位,位职系划,分,分和适应,薪,薪酬模式,选,选择,职位系列,划分依据,职位,薪酬模式,管理系列,经营层,从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任,总裁、副总裁,事业部总经理、副总经理,岗位工资制,管理层,从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任,总裁助理或总经理助理、部门正副职,主管层,从事管理服务工作，承担重要的管理责任。,生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位,执行层,从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。,一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务）,技术系列,高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗,从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。,研发岗,技术服务岗（含生产、销售）,销售系列,专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责,市场营销,销售系列工资或岗位工资制,生产操作系列,直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任,直接生产岗位,辅助生产岗位,计件计时制或岗位工资制,勤务系列,从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任,食堂、车队、保卫、保洁等岗位,包干工资制或岗位工资制,备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。,岗位类别,激励方式,主要岗位,职能部门,公司经营层岗位,与公司利润挂钩的业绩奖金激励,总裁、副总裁,职能部门管理层岗位,同上,总裁助理、部门主任、副主任,职能部门主管层岗位,同上,主任助理和职能管理岗位,执行层,职能管理服务类,同上,文秘、科技信息管理员等岗位,事务服务类,业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励,保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位,勤务系列,内部包干、承包协议、计量等激励,保洁、勤杂、食堂服务岗位,事业部,经营层岗位,与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励,总经理、副总经理,职能部门管理层岗位,同上,总经理助理、部门主任、副主任,职能部门主管层岗位,同上,职能管理岗位,执行层,职能管理服务类,同上,文秘、文员、内勤等岗位,事务服务类,业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励,维修、保管、司机等岗位,技术系列,与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励,研发岗、技术服务岗（含生产、销售）,销售系列,销售政策激励,区域经理、销售代表等岗位,生产操作系列,通过制定定额标准，采取计时计件方式激励,直接和辅助生产工人,勤务系列,内部包干、承包协议、计量等方式激励,保洁、保管等服务岗位,（一）岗,位,位职系划,分,分和对应,的,的激励方,式,式比较（,续,续前页）,（二）公,司,司目标薪,酬,酬总额,薪酬总,额,额基数确,定,定,往年工资,水,水平标准,当年工资,水,水平标准,当年度的,工,工资标准,总,总额,实发工资,总,总额,各岗位工,资,资标准,各岗位实,发,发工资,宏观层面,：,：工资总,额,额确定机,制,制,在这个层,面,面，综合,考,考虑：,社平工资,增,增长情况,当地经济,增,增长情况,行业市场,薪,薪酬水平,变,变化情况,公司的经,济,济承受能,力,力,公司及各,单,单位的效,益,益增长率,情,情况,劳动生产,率,率增长情,况,况等,回答整体,薪,薪酬水平,该,该不该增,降,降，以及,增,增降多少,的,的问题。,当年合适,的,的工资水,平,平标准*,在,在岗人员,编,编制=当,年,年度的工,资,资标准总,额,额（即工,资,资总额设,定,定基数）,基准日在,岗,岗人员编,制,制,（二）公,司,司目标薪,酬,酬总额,薪酬总,额,额基数确,定,定 （续,前,前页）,通过市场,数,数据的比,照,照，表明,公,公司现行,薪,薪酬水平,总,总体上具,有,有明显的,竞,竞争优势,；,；,按人才市,场,场价，结,合,合现行工,资,资水平合,理,理确定各,层,层级的工,资,资水平。,关,关键核心,岗,岗位薪酬,水,水平充分,体,体现市场,竞,竞争力，,一,一般可替,代,代性的岗,位,位薪酬水,平,平参照市,场,场中位值,设,设定；,市场低位值,市场中位值,现状回归值,市场高位值,设计值,【,数据来源,：,：中华英,才,才网，制,造,造业，5001000人,企,企业规模,，,，取武汉,市,市场价,】,（二）公,司,司目标薪,酬,酬总额,薪酬总,额,额基数确,定,定（续前,页,页）,直接生产人员,由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。,非直接生产人员,岗位工资制薪酬总额基数,以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。,销售提成制薪酬总额基数,参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。,包干工资制薪酬总额基数,针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。,考虑到事,业,业部和职,能,能部门（,含,含公司领,导,导，下同,）,）的性质,有,有明显区,别,别，职能,部,部门工资,体,体系以岗,位,位工资制,为,为主，事,业,业部则多,种,种工资模,式,式并存。,因,因此，职,能,能部门与,事,事业部之,间,间将分别,确,确定其目,标,标薪酬总,额,额基数。,事业部目,标,标薪酬总,额,额基数的,确,确定,总部目标,薪,薪酬总额,基,基数的确,定,定,职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额控制。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制设计,固定部分,浮动部分,基本工资,绩效工资,奖金,福利,薪酬总额,=,+,+,+,保障因素，固定发放。,绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）,采取阶梯累进式利润提成制,。（后页祥述）,在薪酬总,额,额基数确,定,定的基础,上,上，设计,工,工效挂钩,机,机制，从,而,而形成有,效,效的激励,约,约束机制,。,。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,为检验新,的,的激励约,束,束机制的,可,可行性，,我,我们以公,司,司利润目,标,标为基础,，,，按照设,计,计方案，,对,对未来三,年,年公司及,各,各事业部,收,收入分配,进,进行了测,算,算。对测,算,算结果说,明,明如下：,宏观测算,文,文件,微观测算,文,文件,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,激励力度,对,对比测算,收入水平,。,。薪酬收入,、,、分红收,入,入和股权,增,增值总额,与,与原33%政策下,的,的收入相,比,比，在三,年,年完成每,股,股分红一,块,块钱目标,的,的前提下,，,，明显高,于,于原33%政策收,入,入水平。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,激励力度,对,对比测算,浮动部分,比,比重。在新的分,配,配机制下,，,，收入总,额,额中的浮,动,动部分比,重,重在85%-92%之间,，,，薪酬总,额,额中浮动,部,部分占比,约,约在73%-86%之间,，,，浮动部,分,分在薪酬,结,结构中的,比,比例明显,扩,扩大。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,激励力度,对,对比测算,浮动幅度,：,：增加浮动,的,的幅度便,于,于充分发,挥,挥“激励,先,先进，鞭,策,策后进”,的,的激励约,束,束功能,；,；,绩效工资,工,工效挂钩,设,设计中，,绩,绩效工资,浮,浮动范围,设,设计为40%-120%,，,，意味着,实,实际兑现,时,时，因为,业,业绩的不,同,同，绩效,工,工资差距,最,最大会相,差,差3倍。,年度奖金,下,下不保底,上,上不封顶,，,，假如事,业,业部目标,达,达成率在25%,120%范围时,，,，实际奖,金,金最低额,与,与最高额,差,差距超过10倍。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,股权分配,与,与劳动分,配,配的互动,调,调节,在不同业,绩,绩情况下,，,，劳动所,得,得和分红,所,所得形成,较,较明显的,互,互动对冲,的,的自动调,节,节机制。,测,测算表明,，,，员工所,在,在部门对,分,分红做出,超,超额贡献,时,时，其薪,酬,酬收入会,带,带来明显,的,的增加；,当,当员工所,在,在部门对,分,分红未能,达,达成相应,利,利润目标,时,时，其分,红,红所得会,在,在相当程,度,度上被薪,酬,酬收入损,失,失有所对,冲,冲。,50%达成率,80%达成率,100%达成率,120%达成率,基本工资,50.0,50.0,50.0,50.0,绩效工资,37.5,60.0,75.1,90.1,奖金,59.5,122.4,170.0,224.4,分红,241.9,241.9,241.9,241.9,薪酬兑现与设定基数差异,-148.0,-62.6,0,69.4,分红兑现与分红贡献差异,120.9,48.3,0,-48.3,以xx事,业,业部为例,。,。在公司100%,完,完成总体,利,利润目标,的,的情况下,，,，该事业,部,部在四种,不,不同经营,情,情况下，,其,其薪酬兑,现,现值与分,红,红兑现值,同,同设定基,数,数相比较,，,，其差异,绝,绝对值基,本,本相当。,注：薪酬,兑,兑现与设,定,定基数差,异,异的计算,方,方法。例,如,如，当目,标,标达成率,为,为80%,时,时，薪酬,兑,兑现与设,定,定基数差,异,异=实发,（,（50+60+122.4,）,）-设定,基,基数（50+75.1+170）=,-62.6,。,分红兑现,与,与分红贡,献,献差异的,计,计算方法,。,。例如，,当,当目标达,成,成率为80%时，,意,意味着自,己,己所获得,的,的80%,的,的分红是,自,自己创造,的,的，另外,有,有20%,的,的分红是,别,别的单位,贡,贡献的，,则,则分红兑,现,现与分红,贡,贡献差异=实得分,红,红241.9*20%=,48.3,。,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,收入与目,标,标利润达,成,成的关系,从09年,公,公司收入,总,总额与目,标,标利润达,成,成率之间,的,的关系可,以,以看出，,当,当09年,收,收入总额,达,达到去年,同,同期水平,时,时，收入,基,基本持平,。,。,收入总额,与,与目标利,润,润达成率,之,之间的线,性,性正相关,关,关系,（二）公,司,司薪酬总,额,额挂,钩,钩调控机,制,制之测算,结,结果说明,收入分配,与,与销售收,入,入的比例,关,关系,在未来三,年,年的销售,额,额动态预,测,测基础上,，,，通过测,算,算发现，,不,不同业绩,水,水平下，,收,收入分配,与,与销售收,入,入的比例,关,关系基本,在,在6%-8%范,围,围之内，,低,低于08,年,年约10%的比例,，,，为公司,非,非持股员,工,工激励和,设,设计年金,等,等福利政,策,策留下操,作,作空间,岗位工资,等,等级结构,薪,薪点制：,岗位评价,与,与薪酬等,级,级划分,岗位评价,与,与薪酬等,级,级划分,尊重历史,形,形成的各,等,等级差距,关,关系，适,当,当拉开工,资,资差距,。,。采用差,别,别级差的,方,方式来确,定,定岗位工,资,资等级关,系,系,等级级差,的,的确定,为满足员,工,工晋升空,间,间的需要,，,，结合公,司,司实际，,将,将同级级,幅,幅（最高,薪,薪点与最,低,低薪点相,比,比增长比,率,率）设置,为,为40%,，,，可将每,一,一级按等,差,差划分为,九,九档。,薪档划分,对纳入岗,位,位工资制,的,的岗位进,行,行岗位评,价,价，确定,岗,岗位的相,对,对价值；,职,职能部门,和,和各事业,部,部分开进,行,行岗位评,价,价。,根据职能,部,部门和各,事,事业部各,自,自岗位评,价,价结果，,将,将岗位划,分,分为20,个,个等级，,并,并分别对,应,应形成20个薪酬,等,等级。,薪点值,薪点值=,薪,薪酬总额,基,基数/岗,位,位薪点总,数,数,岗位薪点,总,总数根据,岗,岗位编制,所,所对应的,各,各岗位薪,点,点值，进,行,行汇总；,公司职能,部,部门和各,事,事业部薪,点,点值分别,根,根据职能,部,部门和事,业,业部各自,对,对应薪酬,总,总额目标,基,基数和薪,点,点值予以,计,计算；,结合人才,市,市场价，,初,初始设定,薪,薪点值为1元；,（三）岗,位,位工资制,设,设计,工资等级,结,结构设计,下一级与,上,上一级之,间,间适度重,叠,叠（30%40%），在,下,下一级的59档,，,，高于上,一,一级13档，以,此,此打通工,资,资晋升通,道,道。,重叠度设,计,计,薪,点,表,示,例,（三）岗,位,位工资制,设,设计,工资等级,结,结构设计,（,（续上页,）,）,注：职能,部,部门和业,务,务单位的,岗,岗位对应,薪,薪点表在,制,制度中分,别,别设计,经营层,1级,一档,二档,三档,八档,九档,2级,一档,二档,三档,八档,九档,3级,一档,二档,三档,八档,九档,4级,一档,二档,三档,八档,九档,管理层,5级,一档,二档,三档,八档,九档,6级,一档,二档,三档,八档,九档,7级,一档,二档,三档,八档,九档,8级,一档,二档,三档,八档,九档,9级,一档,二档,三档,八档,九档,主管层,10级,一档,二档,三档,八档,九档,11级,一档,二档,三档,八档,九档,12级,一档,二档,三档,八档,九档,13级,一档,二档,三档,八档,九档,14级,一档,二档,三档,八档,九档,15级,一档,二档,三档,八档,九档,执行层,16级,一档,二档,三档,八档,九档,17级,一档,二档,三档,八档,九档,18级,一档,二档,三档,八档,九档,19级,一档,二档,三档,八档,九档,20级,一档,二档,三档,八档,九档,（三）岗,位,位工资制,设,设计,工资等级,结,结构示意,图,图（续上,页,页）,（三）岗,位,位工资制,设,设计,（续上页,）,）,华烁事业部工资标准与市场(中位值)比较一览表,数据等级,武汉,广州,加权平均,华烁设计值,设计值与市场数据差异比较,武汉,广州,20,990,1337,1094,1070,8.1%,-19.9%,19,1114,1504,1231,1180,5.9%,-21.5%,18,1254,1693,1386,1300,3.7%,-23.2%,17,1412,1906,1560,1460,3.4%,-23.4%,16,1589,2145,1756,1620,2.0%,-24.5%,15,1789,2415,1977,1810,1.2%,-25.1%,14,1902,2568,2102,1990,4.6%,-22.5%,13,2141,2890,2366,2190,2.3%,-24.2%,12,2268,3062,2506,2410,6.3%,-21.3%,11,2553,3447,2821,2650,3.8%,-23.1%,10,2874,3880,3176,2920,1.6%,-24.7%,9,3235,4367,3575,3290,1.7%,-24.7%,8,3414,4609,3772,3620,6.0%,-21.5%,7,3750,5063,4144,3990,6.4%,-21.2%,6,4109,5547,4540,4420,7.6%,-20.3%,5,4550,6143,5028,5090,11.9%,-17.1%,4,5207,7029,5754,7120,36.7%,1.3%,3,6500,8775,7183,8550,31.5%,-2.6%,2,7917,10688,8748,12050,52.2%,12.7%,1,9381,12664,10366,15550,65.8%,22.8%,注：数据取自中华英才网，制造业、100-500人企业规模,（三）岗,位,位工资制,设,设计,（续上页,）,）,华烁总部工资标准与市场(中位值)比较一览表,数据等级,武汉,广州,加权平均,华烁设计值,设计值与市场数据差异比较,武汉,广州,20,1100,1660,1268,1410,28.2%,-15.1%,19,1238,1869,1427,1550,25.2%,-17.1%,18,1393,2104,1607,1710,22.7%,-18.7%,17,1568,2368,1808,1920,22.4%,-18.9%,16,1766,2666,2036,2150,21.8%,-19.4%,15,1987,3001,2292,2470,24.3%,-17.7%,14,2237,3378,2580,2740,22.5%,-18.9%,13,2518,3803,2904,3040,20.7%,-20.1%,12,2835,4281,3269,3370,18.9%,-21.3%,11,3191,4818,3679,3740,17.2%,-22.4%,10,3592,5424,4142,4150,15.5%,-23.5%,9,4043,6106,4662,4730,17.0%,-22.5%,8,4552,6873,5248,5300,16.4%,-22.9%,7,5123,7736,5907,5940,15.9%,-23.2%,6,5767,8709,6650,7130,23.6%,-18.1%,5,6492,9803,7485,8630,32.9%,-12.0%,4,7308,11035,8426,11220,53.5%,1.7%,3,8226,12422,9485,13020,58.3%,4.8%,2,9260,13982,10677,15360,65.9%,9.9%,1,10424,15740,12018,24880,138.7%,58.1%,注：数据取自中华英才网，制造业、5001000人企业规模,（三）岗,位,位工资制,设,设计,工资组合,结,结构设计,岗位工资,制,制组合单,元,元,岗位工资,制,制薪酬总,额,额,岗位工资,年度奖金,福利,=,+,+,基本工资,与,与绩效工,资,资的比例,结,结构,岗位工资,是,是根据岗,位,位价值确,定,定的工资,单,单元，分,为,为基本工,资,资和绩效,工,工资。根,据,据岗位职,责,责不同，,基,基本工资,与,与绩效工,资,资的比例,结,结构可设,计,计如下,：,：,岗位系列,基本工资,绩效工资,管理系列,经营层,30%,70%,管理层,40%,60%,主管层,50%,50%,执行层,60%,40%,技术系列,70%,30%,基本工资,年度奖金,福利,绩效工资,=,+,+,+,（三）岗,位,位工资制,设,设计,绩效工资,挂,挂钩机制,设,设计及分,配,配办法,绩效工资,总,总额挂钩,机,机制,事业部绩,效,效工资总,额,额与事业,部,部营业利,润,润目标达,成,成率挂钩,职能部门,绩,绩效工资,总,总额与公,司,司的利润,总,总额目标,达,达成率挂,钩,钩,（三）岗,位,位工资制,设,设计,绩效工资,挂,挂钩机制,设,设计及分,配,配方法（,续,续前页）,事业部1,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,事业部2,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,事业部3,一、销售收入,销售成本,销售费用,二、销售利润,管理费用,财务费用,三、营业利润,（公司）营业利润,销售费用,管理费用,财务费用,四、利润总额,所得税（15%）,五、净利润,法定公积金（10%）,任意公积金（10%）,六、未分配利润（25%）,图示：华烁科技的主要利润指标示意图,1,3,2=1,各事业部以营业利润指标作为绩效考核指标,本部职能部门则采用公司的利润总额指标完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任,1,1,1,（三）岗,位,位工资制,设,设计,绩效工资,挂,挂钩机制,设,设计及分,配,配方法,（,（续前页,）,）,事业部岗,位,位工资制,员,员工的绩,效,效工资兑,现,现公式为,：,：,事业部绩,效,效工资应,发,发总额=,事业部,员,员工个人,绩,绩效工资,标,标准绩,效,效工资发,放,放比例,事业部绩,效,效工资发,放,放比例与,事,事业部营,业,业利润目,标,标达成率,挂,挂钩，上,有,有封顶，,下,下有保底,，,，具体挂,钩,钩比例如,下,下：,事业部营业利润目标达成率,（0，40%】,（40%，120%】,（120%，）,超目标部分,事业部绩效工资发放比例,40%,实际目标达成率,120%,个人应发,绩,绩效工资=岗位工,资,资 绩,效,效工资比,例,例考核,期,期事业部,利,利润目标,达,达成率对,应,应的发放,比,比例个,人,人绩效考,核,核结果占,比,比,事,业,业,部,部,绩,绩,效,效,工,工,资,资,分,分,配,配,机,机,制,制,绩,效,效,工,工,资,资,发,发,放,放,比,比,例,例,上,上,下,下,限,限,设,设,计,计,考,考,虑,虑,因,因,素,素,：,：,一,一,是,是,保,保,障,障,基,基,本,本,生,生,活,活,；,；,二,二,是,是,工,工,资,资,总,总,额,额,可,可,控,控,。,。,（,三,三,）,）,岗,岗,位,位,工,工,资,资,制,制,设,设,计,计,绩,效,效,工,工,资,资,挂,挂,钩,钩,机,机,制,制,设,设,计,计,及,及,分,分,配,配,方,方,法,法,（,（,续,续,前,前,页,页,）,）,公,司,司,职,职,能,能,部,部,门,门,岗,岗,位,位,工,工,资,资,制,制,员,员,工,工,的,的,绩,绩,效,效,工,工,资,资,兑,兑,现,现,公,公,式,式,为,为,：,：,员,工,工,当,当,期,期,绩,绩,效,效,工,工,资,资=,（,（,绩,绩,效,效,工,工,资,资,标,标,准,准,累,累,计,计,值,值*,绩,绩,效,效,工,工,资,资,对,对,应,应,发,发,放,放,比,比,例,例,）,）*,所,所,在,在,部,部,门,门,绩,绩,效,效,工,工,资,资,占,占,比,比*,个,个,人,人,绩,绩,效,效,工,工,资,资,占,占,比,比-,个,个,人,人,前,前,期,期,累,累,计,计,实,实,发,发,绩,绩,效,效,工,工,资,资,总,总,额,额,职,能,能,部,部,门,门,绩,绩,效,效,工,工,资,资,发,发,放,放,比,比,例,例,与,与,公,公,司,司,利,利,润,润,总,总,额,额,目,目,标,标,达,达,成,成,率,率,挂,挂,钩,钩,，,，,上,上,有,有,封,封,顶,顶,，,，,下,下,有,有,保,保,底,底,，,，,具,具,体,体,挂,挂,钩,钩,比,比,例,例,如,如,下,下,：,：,公司营业利润目标达成率,（0，40%】,（40%，120%】,（120%，）,超目标部分,公司绩效工资发放比例,40%,实际目标达成率,120%,公,司,司,职,职,能,能,部,部,门,门,员,员,工,工,绩,绩,效,效,工,工,资,资,实,实,行,行,滚,滚,动,动,发,发,放,放,。,。,员,员,工,工,按,按,月,月,预,预,支,支,个,个,人,人,绩,绩,效,效,工,工,资,资,标,标,准,准,的,的40%,；,；,其,其,余,余60%,按,按,照,照,季,季,度,度,绩,绩,效,效,考,考,核,核,结,结,果,果,，,，,季,季,度,度,兑,兑,现,现,滚,滚,动,动,累,累,计,计,应,应,发,发,绩,绩,效,效,工,工,资,资,的,的80%,，,，,剩,剩,余,余20%,绩,绩,效,效,工,工,资,资,根,根,据,据,第,第,四,四,季,季,度,度,绩,绩,效,效,考,考,核,核,结,结,果,果,，,，,进,进,行,行,汇,汇,总,总,清,清,算,算,。,职,能,能,部,部,门,门,绩,绩,效,效,工,工,资,资,分,分,配,配,机,机,制,制,（,三,三,）,）,岗,岗,位,位,工,工,资,资,制,制,设,设,计,计,绩,效,效,工,工,资,资,挂,挂,钩,钩,机,机,制,制,设,设,计,计,及,及,分,分,配,配,方,方,法,法,（,（,续,续,前,前,页,页,）,）,职,能,能,部,部,门,门,绩,绩,效,效,工,工,资,资,分,分,配,配,机,机,制,制,假,设,设,公,公,司,司,季,季,度,度,绩,绩,效,效,工,工,资,资,基,基,数,数,为,为10,万,万,，,，,公,公,司,司,一,一,季,季,度,度,累,累,计,计,利,利,润,润,达,达,成,成,率,率,取,取,值,值,为,为120%,，,，,部,部,门,门,业,业,绩,绩,占,占,比,比,为,为16.7%,，,，,。,。,员,员,工,工,个,个,人,人,业,业,绩,绩,占,占,比,比,为,为10%,，,，,员,员,工,工,绩,绩,效,效,工,工,资,资,基,基,数,数800,元,元/,月,月,，,，,一,一,、,、,二,二,月,月,份,份,预,预,发,发320,元,元,，,，,则,则,员,员,工,工,三,三,月,月,应,应,发,发,得,得,绩,绩,效,效,工,工,资,资,为,为,：,：,100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元,三月份实发,绩,绩效工资为,：,：,1360*0.8=1088元,，余额,1360-1088=272,元于年底进,行,行清算；,公司二季度,累,累计利润达,成,成率取值为1.0，部,门,门业绩占比,仍,仍为16.7%，员工,个,个人业绩占,比,比仍为10%，则员工,四,四、五月份,每,每月仍然预,发,发320元,，,，六月份应,得,得绩效工资,为,为：,（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元,六月份实发,绩,绩效工资为,：,：,693*0.8=555元,，余额,693-555=138元,于年底进行,清,清算；,举例说明,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,1、奖金激,励,励对象,通过管理服,务,务创新和技,术,术创新提升,公,公司价值的,岗,岗位人员，,参,参与公司或,事,事业部利润,挂,挂钩的奖金,分,分配激励；,具,具体包括职,能,能部门总裁,、,、副总裁、,事,事业部总经,理,理和副总经,理,理，公司和,事,事业部从事,管,管理服务和,技,技术创新岗,位,位任职人员,。,。,其他岗位针,对,对各自特点,，,，分别采取,有,有别于年度,奖,奖金的激励,方,方式：,（1）与销,量,量直接挂钩,销,销售岗位，,通,通过销售提,成,成政策激励,；,；,（2）与产,量,量直接挂钩,的,的直接生产,岗,岗位，通过,制,制定定额标,准,准，采取计,时,时计件方式,激,激励；,（3）与服,务,务质量挂钩,的,的可社会化,岗,岗位，特别,是,是人数相对,集,集中，可以,逐,逐步社会化,的,的事务性岗,位,位，为提高,其,其服务质量,，,，合理控制,费,费用水平，,参,参照市场价,格,格，有针对,性,性地采取包,干,干工资制、,内,内部协议承,包,包、计量制(如车公里,数,数)等多种,报,报酬方式进,行,行激励。,2、奖金政,策,策,公司奖金目,标,标基数以目,标,标利润的10%作为基,数,数。事业部,与,与职能部门,的,的奖金分别,设,设计。,该数据是在,保,保证股东分,红,红目标前提,下,下的测算数,据,据，,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,（,（续前页）,1、事业部,年,年度奖金来,源,源设计,（1）事业,部,部年度奖金,总,总额基数与,事,事业部营业,利,利润挂钩，,分,分段全额累,进,进计提，下,不,不保底上不,封,封顶；,（2）事业,部,部应发年度,奖,奖金总额与,事,事业部年度,综,综合考核结,果,果挂钩；,具体计算公,式,式如下：,应发年度奖,金,金总额=年,度,度营业利润,年度奖金,提,提取比例,事,事业部年度,综,综合考核情,况,况,年度奖金提,取,取,比例,目标利润实际达成率区间,（0，35%】,（35%，65%】,（65%，85%】,（85%，100%】,（100%，120%】,（120%，）,事业部年度奖金提成比例,5%,7%,9%,10%,11%,12%,2、事业部,年,年度奖金分,配,配发放,各事业部在,应,应发年度奖,金,金总额内，,制,制定奖金内,部,部分配方案,，,，报公司人,力,力资源部备,案,案后发放。,事业部年度,奖,奖金发放方,式,式参照职能,部,部门奖金分,配,配方式执行,。,。,事业部奖金,挂,挂钩和分配,机,机制设计,达成率分段,说,说明：经过,测,测算，35%接近公司,盈,盈亏平衡点,；,；65%接,近,近上年度利,润,润水平；85%公司可,分,分配利润达,到,到分红要求,；,；100%,达,达成公司才,有,有未分配利,润,润用于发展,。,。,25%,50%,80%,100%,120%,假设XX事,业,业部09年,利,利润目标为1000万,元,元，在不同,目,目标达成率,情,情况下的奖,金,金额试算：,同一事业部,，,，在上述不,同,同达成率的,情,情况下，奖,金,金总额最低,与,与最高相差,超,超过10倍,。,。,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,（,（续前页）,奖金测算示,例,例,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,（,（续前页）,1、职能部,门,门的奖金来,源,源设计,职能部门年,度,度奖金总额,基,基数与公司,年,年度利润总,额,额挂钩，采取分段,全,全额累进计,提,提方式进行,计,计算，计算,公,公式为：,职能部门年,度,度年度奖金,总,总额基数（A）=公司,年,年度利润总,额,额提成率,奖金提成率,取,取值见下表,：,：,奖金提成比,例,例取值与目,标,标利润达成,率,率对应表,目标达成率区间,（0，35%】,（35%，65%】,（65%，85%】,（85%，100%】,（100%，120%】,（120%，）,奖金提成比例,2.13%,2.98%,3.83%,4.25%,4.68%,5.1%,职能部门奖,金,金挂钩和分,配,配机制设计,奖金提成比,例,例设计经测,算,算，符合历,史,史形成的职,能,能部门与产,业,业化单位的,奖,奖金总额的,比,比例关系,2、职能部,门,门奖金分配,1）为体现,不,不同层级人,员,员的差别，,尊,尊重历史形,成,成的差别关,系,系，分层设,定,定人均奖金,分,分配倍数关,系,系：,管理层是主,管,管层的4.88倍；主,管,管层是执行,层,层的2.19倍。,2）为体现,同,同一层级不,同,同岗位级别,的,的奖金分配,差,差别，按等,级,级确定奖金,分,分配调节系,数,数：,3）为体现,岗,岗位价值的,差,差别，奖金,分,分配与岗位,价,价值挂钩，,即,即与岗位薪,点,点挂钩；,4）为体现,部,部门绩效和,个,个人绩效的,差,差别，奖金,分,分配与部门,和,和个人年度,绩,绩效考核结,果,果挂钩；,兼职人员奖,金,金分配根据,兼,兼职岗位按,比,比例分别计,算,算（如兼职,两,两个岗位可,分,分别按50%计算奖金,）,）。,层级,管理层,主管层,执行层,等级,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,奖金系数,1.7,1.5,1.2,1.1,1,1.5,1.3,1.2,1.1,1,1.5,1.4,1.3,1.2,1.1,1,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,（,（续前页）,5）奖金计,算,算,（1）本层,级,级奖金总额(B),=,本层级累积,倍,倍数,（2）本层,级,级薪点奖金,值,值(C),=B,/,本层级各,岗,岗位薪点数,奖金等级,调,调节系数,K,部门,K,个人,（3）个人,应,应发奖金,=个,人岗位薪点,数,数,等级奖金,系,系数K,部门,K,个人,C,（三）岗位,工,工资制设计,年度奖金挂,钩,钩机制设计,及,及分配方法,（,（续前页）,注：,K,部门,为部门考核,系,系数；,K,个人,为个人考核,系,系数，,层级人均奖,金,金分配累进,倍,倍数,等于本层级,人,人均奖金分,配,配倍数乘以,所,所有下层级,人,人均奖金分,配,配倍数。,A,各层级人,数,数,层级人均,奖,奖金分配累,进,进倍数,总裁奖励基,金,金是为奖励,非,非股东优秀,骨,骨干员工而,专,专设的激励,性,性专项资金,。,。,总裁奖励基,金,金的来源为,公,公司未分配,利,利润。,总裁奖励基,金,金的使用办,法,法另行专门,制,制定。,（三）岗位,工,工资制设计,总裁奖励基,金,金,（四）销售,系,系列工资模,式,式设计,1、适用范围,分部专职从,事,事销售工作,的,的岗位可适,用,用销售提成,制,制，具体岗,位,位由各分部,负,负责人拟订,，,，分部总经,理,理办公会通,过,过，报公司,总,总裁办公会,批,批准，人力,资,资源部备案,后,后执行。,2、销售政,策,策制定,公司制定销,售,售政策的原,则,则规范；,3、各分部,销,销售提成政,策,策由各分部,与,与公司人力,资,资源部、财,务,务部根据公,司,司销售政策,指,指原则规范,，,，结合自身,实,实际情况共,同,同制订，经,总,总裁办公会,批,批准后执行,。,。,（四）销售,系,系列工资模,式,式设计（续,上,上页）,事业部名称,销售形式,薪酬模式,薪酬组合,考核指标,光通信化学材料事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比,化肥催化剂事业部,项目营销,销售提成制,基本工资提成,净化催化剂事业部,项目营销,销售提成制,基本工资提成,电子化学品事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率,建筑建材化学品事业部,渠道销售,销售提成制,基本工资提成,销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率,医药化工中间体事业部,大客户销售,岗位工资制,基本工资绩效工资奖金,销售目标达成率、应收账款回收率,各事业部销,售,售激励模式,建,建议（待定,）,）,（五）计件,工,工资制薪酬,设,设计,1、适用范,围,围,直接生产操,作,作岗位可适,用,用计件/计,时,时工资制，,具,具体岗位由,各,各相关部门,负,负责人拟订,，,，报公司总,裁,裁办公会批,准,准，人力资,源,源部备案后,执,执行。,2、计件/,计,计时工资标,准,准,计件/计时,工,工资标准由,相,相关部门与,公,公司人力资,源,源部参照相,关,关岗位市场,工,工资水平，,结,结合各分部,的,的生产定额,实,实际情