家企业集团的KPI系统建构思路

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目 录,xx,集团,KPI,指标体系构建思路,制度导读,新绩效管理制度的特点与不同,绩效监控与,KPI,指标体系,战略规划,绩效考核,经营管理,目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效监控是绩效管理体系的基础。,KPI,指标体系是绩效监控的核心。,（1）,通过成功关键因素和,KPI,指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据,KPI,指标体系动态的关注企业绩效变化状况。,（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。,（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。,绩效考核制度,KPI,体系构建思路,企业愿景和使命,企业战略规划,CSF(,成功关键因素),财务,KPI,和非财务,KPI,指标与行为模块的对接,指标体系的梳理,指标库的建立,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（,KPI,指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过,KPI,指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以,KPI,指标为核心的目标责任体系。,CSF概念和设计原则,成功关键因素（,CSF，Core Success Factors）,是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI，Key Performance Indicators）,进行定量（即使其可以计算和测量）。使用,CSF,和,KPI，,使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标,。,源自战略目标，支撑战略目标,反映战略目标实现的关键价值驱动因素,实现战略目标的关键对策措施,所要建立的关键能力（核心竞争力）,不可或缺的关键资源,关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素,各层次的,CSF,设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限,各成员企业的,CSF,与其所处的成长发展阶段密切相关,KPI,指标概念,企业关键业绩指标,(,KPI：Key Process Indication),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI,可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的,KPI,体系，是做好绩效管理的关键。,KPI设计原则,KPI（Key Performance Indicators）,设计的,SMART,原则：,S,Specific，,代表“,明确可行,”,M,Measurable，,代表“,可衡量,”,A,Attainable，,代表“,可达成,”,R,Realistic，,代表“,与关键职责相关,”,T,Time bound，,代表“,有时间限制,”,平衡记分卡概念,综合平衡积分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛商学院,Robert S.Kaplan,与,David P.Norton,提出的，根据,Gartner Group,的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由,William M.Mercer,公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹,之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡积分卡的应用：,KPI,指标体系与企业战略的对接,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求相比较,（财务层面）,与客户的要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面的要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡积分卡,愿景与战略,目 录,新奥集团,KPI,指标体系构建思路,制度导读,新绩效管理制度的特点与不同,KPI,指标体系,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,绩效管理循环的内容,关键绩效指标（,KPI）,企业,KPI,分为常规,KPI,指标与改进,KPI,指标。,企业的常规,KPI,指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进,KIP,指标通过对经营管理,问题或短板,的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。,部门,KPI,的确定：部门的,KPI,指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。,员工,KPI,指标分为管理者和非管理者。,管理者（企业长及部门长）的,KPI,指标与其负责的企业或部门的,KPI,指标一致。,非管理者个人的,KPI,指标依据部门承担的,KPI,指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。,组织有管理要项，个人有行为标准用为,KPI,指标的补充。,关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。,KPI,指标体系应用案例：,某成员企业绩效指标设置与分解,燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业,KPI,指标如下：,KPI,指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,配套费收入,3000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,分解,分解,KPI,指标体系,KPI,指标体系应用案例：,某成员企业绩效指标设置与分解,KPI,指标,目标值,财务指标,经营收入,4000万元,经营收入增长率,50%,回款额,4800万元,回款率,120%,利润额,1000万元,客户指标,客户满意度,80分,品牌认知度,80分,过程管理指标,民用户发展户数,8000户,民用户安装户数,5000户,工福户销售气量,2000方,外网建设,200公里,管网用户密季度,200户/公里,员工指标,员工满意度,80分,员工适岗率,70,人均营业收入,30万/人,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,部门,KPI,分解,分解,员工,KPI,分解,KPI,指标体系应用案例：,指标监控,KPI,指标体系应用案例：,经营检讨,该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：,工程施工进度,管网建设,工福户安装,民用户安装,工程预算,预算及时率,工程设计,设计及时完成率,设计损失率、错误发生数,责任性设计变更量、重大技术方案失误量,客户,用户投诉次数、客户满意度,用户回访满意度、用户回访率,用户档案完整率、品牌认知度,业务员,市场调研,市场开发,合同,回款,宣传策划,?,新指标：重要客户达成率？,KPI,指标体系应用案例：,经营检讨,改进,KPI,指标,筛选,KPI,指标体系,经营检讨,员工改进,KPI,行为指标,组织与个人的绩效考评,组织考评方式,各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在57名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。,各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。,集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。,类型,适用范围,考评方式,考评责任者,考评周期,管理类,集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者,KPI,和管理改进指标考评，,述职评价,述职评价小组,成员企业总经理,成员企业部门,年度,企业领导、,季度/年度、,部门负责人,专业技术类,专业类、技术类、营销类职位任职者,KPI,和行为指标考评，,两级考评,直接主管,季度,作业类,技工、操作工,工作任务完成和行为指标考评，,两级考评,直接主管,月度,1.,员工分类：,管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类,员工绩效考评,2.,考评方式：非管理类员工,实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。,员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。,3.,管理人员的考评-,组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。,一把手所负责企业或部门的,KPI,考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的,KPI,考评结果，也就是对他们个人的考评结果。,经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的,KPI,指标中分解出相关内容，作为他们的,KPI,考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。,各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。,员工绩效考评,考评等级,A,B,C,D,E,分布比例,20%,30%,35%,10%,5%,考评等级比例的控制,员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：,员工绩效考评,员工考评结果,团队考评结果,A,B,C,D,E,A,25%,30%,30%,15%,-,B,20%,30%,35%,10%,5%,C,10%,25%,40%,15%,10%,D,5%