组织及其设计讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第九章,组织及其设,计,计,小故事：差,别,别,两个同龄的,年,年轻人同时,受,受雇于一家,店,店铺,并且,拿,拿同样的薪,水,水.,可是一段时,间,间后,叫阿,诺,诺德的那个,小,小伙子青云,直,直上,而那,个,个叫布鲁诺,的,的小伙子却,仍,仍在原地踏,步,步.,布鲁诺很不,满,满意老板的,不,不公正待遇.终于有一,天,天他到老板,那,那儿发牢骚,了,了.老板一,边,边耐心地听,着,着他的抱怨,一边在心,里,里盘算着怎,样,样向他解释,清,清楚他和阿,诺,诺德之间的,差,差别.,教学目标：,通过本章的,学,学习，对组,织,织的内涵、,特,特征有基本,的,的了解和认,识,识，明确组,织,织的基本类,型,型和划分依,据,据，对集权,与,与分权、控,制,制幅度与管,理,理层级、组,织,织设计有初,步,步的理解，,明,明确组织发,展,展的影响因,素,素及其过程,。,。,教学要求：,了解组织的,基,基本类型及,其,其特点，理,解,解集权与分,权,权、幅度与,层,层次的辩证,关,关系，认识,组,组织发展的,影,影响因素及,其,其过程，初,步,步掌握组织,设,设计的原则,和,和方法。,第9章,组,组 织 及,其,其 设,计,计,第一节,内,内涵与特,征,征,第二节,结,结构及其,设,设计,第三节,幅,幅度与层,次,次,第四节,集,集权与分,权,权,第五节,组,组织职权,第六节,组,组织部门,化,化,第七节,组,组织设,计,计的依据与,原,原则,第八节,正,正式组织,与,与非正式组,织,织,第九节,组,组织变革,及,及其影响因,素,素,第一节,内,内 涵,与,与 特 征,一、含义,组织有两种,含,含义：一种是一般意义上,的,的组织，泛,指,指各种各样的,社,社团、企事业单,位,位，它是人,们,们进行合作,活,活动的必要,条,条件。另一种是特指管理学,上,上组织的含,义,义，即按照一定目,的,的和程序组,成,成的一种权,责,责结构（或角色结,构,构），也是,我,我们所要讲,的,的组织。这,个,个概念中包,含,含了以下几,点,点含义：,1. 组织,有,有一个共同目标,2. 组织,是,是实现目标的,工,工具,3. 组织,包,包括不同层次的,分,分工协作,二、特征,组织有名词,（,（实体组织,）,）和动词（,活,活动组织）,二,二重性，因,此,此组织的特,征,征也有不同,的,的理解。,实体组织是指为达到,一,一定的目标,结,结合在一起,的,的，具有正,式,式关系的群,体,体。,实体组织的基本特征：,1、组织必,须,须有共同目,标,标。,2、组织必,须,须有分工与,协,协作。,3、组织要,有,有不同层次,的,的权力与责,任,任制度。,活动组织的,特,特征：,1、组织分,工,工与协作；,2、合理的,组,组织活动能,使,使经济实体,产,产生新,的生产力；,3、组织活,动,动过程是一,项,项系统工程,。,。,第二节,结,结 构,及,及 其 设,计,计,一、组织结,构,构的基本类,型,型,1.直线制,2.职能制,3.直线,职,职能制,4.事业部,制,制,5.矩阵制,6.网络制,7.控股制,1.直线制,直线制是指,组,组织没有职,能,能机构，从,最,最高管理层,到,到最基层，,实,实行直线垂,直,直领导。,优点：沟通迅速；,指,指挥统一；,责,责任明确。,缺点：对管理者要,求,求高；管理,者,者负担过重,；,；难以胜任,复,复杂职能。,适用：适用于小型,组,组织。,厂长,车间主任,车间主任,组长,组长,组长,组长,2.职能制,在组织内设,置,置若干职能,部,部门，并都,有,有权在各自,业,业务范围内,向,向下级下达,命,命令。也就,是,是各基层组,织,织都接受各,职,职能部门的,领,领导。,优点：有利专业管,理,理职能的充,分,分发挥。,缺点：破坏统一指,挥,挥原则。,适用：现代企业一,般,般都不采用,职,职能制。,总经理,市场营销经,理,理,生产制造经,理,理,人力资源经,理,理,工厂监督员,维修主管,组长,组长,组长,3.直线,职能制（U型）,直线职能制,是,是指在组织,内,内部，既设,置,置纵向的直,线,线指挥系统,，,，又设置横,向,向的职能管,理,理系统，以,直,直线指挥系,统,统为主体建,立,立的两维的,管,管理组织。,优点：既保证组织,的,的统一指挥,，,，又加强了,专,专业化管理,。,。,缺点：直线人员与,参,参谋人员关,系,系难协调。,适用：目前绝大多,数,数组织均采,用,用这种组织,模,模式。,最高主管,职能机构,中层主管,职能机构,中层主管,中层主管,职能人员,职能人员,基层主管,基层主管,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,4.事业部,制,制 （M型,）,）,13,事业部制的,特,特点：,事业部制：在直线职能,制,制框架基础,上,上，设置独,立,立核算，自,主,主经营的事,业,业部，在总,公,公司领导下,，,，统一政策,，,，分散经营,。,。是一种分,权,权化体制。,划分事业部,的,的标志：主要按产品,、,、项目，或,地,地域划分事,业,业部。,优点：有利于发挥,事,事业部积极,性,性、主动性,，,，更好地适,应,应市场；公,司,司高层集中,思,思考战略问,题,题；有利于,培,培养综合管,理,理人员，各,事,事业部之间,有,有比较，有,竞,竞争。,缺点：,存在分权带,来,来的不足：,指,指挥不灵，,机,机构重叠；,事,事业部之间,协,协调难；对,管,管理者要求,高,高。,适,用：,面对多个不,同,同市场的大,规,规模组织。,5.矩阵制,总经理,工,程,制,造,质量控制,采,购,财,务,合同管理,项目A,工,程,制,造,质量组,采,购,财,务,合同组,工,程,制,造,工,程,制,造,采,购,财,务,采,购,财,务,项目B,质量组,质量组,项目C,合同组,合同组,项,目,职,权,及,职,责,的,横,向,流,动,含义：在组织结构,上,上，把既有,按,按职能划分,的,的垂直领导,系,系统，又有,按,按产品（项,目,目）划分的,横,横向领导关,系,系的结构，,称,称为矩阵组,织,织结构。,优点：纵横结合，,有,有利于配合,；,；人员组合,富,富有弹性。,缺点：破坏命令统,一,一原则。,适用：主要适用于,突,突击性、临,时,时性任务。,矩阵制的特,点,点：,咨询公司,广告代理商,制造商,销售代理商,独立的研发机构,企业,外包合同,6.网络制,含义：网络型组织,是,是由多个相,互,互独立的企,业,业组成的，,以,以契约关系,为,为纽带，通,过,过互利互惠,、,、相互协作,、,、相互信任,、,、相互支持,的,的机制进行,密,密切合作的,组,组织结构。,优点：大大减少管,理,理层次，中,心,心组织就具,有,有了高度的,灵,灵活性，并,能,能集中精力,做,做自己最擅,长,长的事。缺点：中心组织难,以,以对制造活,动,动实施严密,的,的控制，设,计,计上的创新,很,很容易被窃,取,取，要想防,止,止创新外露,十,十分困难。,适用：主要适用于,将,将自己的职,能,能集中于设,计,计或营销的,组,组织。,网络制的特,点,点：,母公司,子公司,关联企业,7.控股制,（,（H型）,控股型结构,又,又称为H型,结,结构（HoldingCompanyForm,）,）。这是一,种,种比事业部,更,更为彻底的,分,分权结构。,在,在采用控股,型,型结构的企,业,业中，其主,导,导作用的是,一,一个具有较,强,强经济实力,的,的控股公司,，,，它通过控,股,股、参股所,拥,拥有的控制,权,权实现对成,员,员企业的投,资,资决策、人,事,事安排、发,展,展规划以及,生,生产、营销,、,、开发等经,营,营活动的控,制,制和干预，,协,协调和维持,成,成员企业行,为,为的一致性,。,。,定义,与事业部型,的,的结构相比,，,，它具有以,下,下,特点,：,（1）母公,司,司和子公司,不,不是行政上,的,的隶属关系,，,，而是资产,上,上的联结关,系,系。,（2）子公,司,司与事业部,不,不同，在法,律,律上是具有,法,法人地位的,独,独立企业。,（3）与事,业,业部型相比,，,，它的优点是：由于母,公,公司与子公,司,司在法律上,各,各为独立法,人,人，母公司无须,承,承担子公司,的,的债务责任，相对降低了经营,风,风险；子公司无,法,法吃母公司,的,的“大锅饭,”,”，使子公司有较,强,强的责任感,和,和经营积极,性,性。但也也有缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子,公,公司的控制,必,必须通过股,东,东会和董事,会,会的决策来,发,发挥其作用,；,；母公司各,为,为独立纳税,单,单位，相互,间,间的经营往,来,来集资公司,的,的盈利所得需双重纳税。,控股制的特,点,点：,案例：新港,船,船厂的王厂,长,长,一、案例介,绍,绍1992年11月，46岁的高级,工,工程师王震,业,业（以下简,称,称王）出任,新,新港船厂厂,长,长。工厂新,领,领导班子由,正,正副书记、,正,正副厂长7,人,人组成，平,均,均年龄43,岁,岁，文化程,度,度在中等专,科,科以上（其,中,中5人为大,学,学本科）。,新港船厂是,中,中国船舶工,业,业总公司下,属,属一家较大,型,型的企业。,当,当时有员工6500人,，,，固定资产1.2亿元,。,。该厂有造,船,船平台、修,船,船坞各两座,，,，可建造3,万,万吨以下各,种,种货船、客,船,船、油轮，,兼,兼营修船业,务,务。在技术,上,上和管理上,，,，借鉴日本,三,三井造船、,大,大阪造船等,企,企业的经验,，,，锐意改革,。,。,该厂实行党,政,政职能分开,，,，由厂长全,面,面主持企业,生,生产经营活,动,动。企业内,部,部管理体制,是,是两大系统,：,：直线指挥,系,系统和职能,系,系统。在直,线,线指挥系统,中,中，职权按,厂,厂部、车间,、,、工段、班,组,组层次分授,，,，逐级下达,命,命令，实行,分,分级管理。,在,在职能系统,中,中，职能管,理,理人员充当,直,直线指挥人,员,员的参谋，,各,各职能部门和单位对下,级,级机构进行,业,业务指导，,然,然而无权直,接,接指挥。责,权,权关系则以,制,制度形式予,以,以确认。,该厂汇编成,册,册的现代化,的,的规章制度,具,具有两千多,条,条、近百万,字,字，管理工,作,作趋于程序,化,化、规范化,和,和制度化。,日,日常工作中,，,，下级通常,只,只接受其直,接,接上级的指,令,令。,上级不可,越,越级指挥,，,，但可越,级,级调查；,下,下级也不,可,可越级请,示,示，但可,越,越级投诉,。,。明确每个,人,人只有一,个,个直接上,级,级，而每个上级,直,直接管辖,的,的下属为39人。归王本,人,人直接领,导,导的只有9人，包,括,括4位副厂长、2个顾问及计划经,营,营科科长、质量管,理,理科科长,、,、厂办公室主,任,任各1人。,此,此外，专,设,设三个厂,长,长信箱，,随,随时了解,职,职工的意,见,见和建议,。,。一次，,某,某车间工,人,人来信反,映,映某工段,工,工长不称,职,职，王于,第,第二天收,阅,阅后，命,令,令有关部,门,门查处，,经,经调查属,实,实，随即,做,做出人事,调,调整，前,后,后仅5天,时,时间。,经过研究,，,，新港船,厂,厂规定：,科,科长、车,间,间主任级,以,以上干部,每,每天要深,入,入现场，,但,但在现场,时,时间不超,过,过2小时,。,。,王每天大,约,约用1.5小时的,时,时间到现,场,场察看。,除,除了紧急,的,的安全和,质,质量问题,外,外，不发,表,表任何意,见,见。他不,赞,赞成管理,人,人员“顶,班,班上岗”,，,，认为“,工,工人身上,有,有多少油,，,，自己身,上,上也有多,少,少油”的,管,管理者未,必,必是称职,的,的管理者,。,。有两位,车,车间主任,，,，每天提,前,前进厂生,炉,炉子，然,后,后成天在,现,现场干活,，,，下班后,工,工人们走,了,了，他们,还,还逐一熄,灯,灯、关门,。,。没少干,活,活，任职,的,的管理工,作,作却没搞,好,好。王建,议,议将这两,人,人免职。,有,有人说：,“,“这样的好,同,同志为什,么,么还要免,职,职？”王,的,的回答是,：,：“这样,的,的同志可,以,以当组长,、,、工长，,甚,甚至可以,当,当劳模，,却,却不是称,职,职的车间,主,主任。”,“一个厂,长,长不时刻,想,想到为人,民,民服务，,就,就没有资,格,格当厂长,。,。”王的,话,话极为有,力,力。一次,，,，中国香,港,港和美国,的,的两艘货,轮,轮在渤海,湾,湾相撞，,由,由该厂承,担,担抢修任,务,务。在夜,以,以继日的,抢,抢修中，,王,王厂长让,后,后勤部门,把,把馒头、,香,香肠、鸡,蛋,蛋送到现,场,场。任务,提,提前完成,后,后，盈利80万元,。,。王和厂,领,领导班子,决,决定破例,发,发给参加,抢,抢修任务,的,的职工加,班,班费和误,餐,餐费共计8600,元,元。,忙,忙于,应,应付开会,，,，是企业,管,管理人员,深,深感头痛,的,的事。新,领,领导班子,就,就此做了,改,改革。全,体,体党员必,须,须召开的15个例,会,会，时间,、,、地点、,出,出席人员,都,都通过制,度,度固定下,来,来。全厂,性,性工作会,议,议由厂长,办,办公室统,一,一安排，,一,一般会议,不,不超过2,小,小时，每,人,人发言不,超,超过15,分,分钟。王,本,本人每周,仅,仅召集一,次,次厂办公,会,会，一次,总,总调度；,还,还有就是,参,参加两周,一,一次的党,委,委常委例,会,会。,尽管领导,有,有6000多名职,工,工的企业,，,，工作千,头,头万绪，,但,但他基本,上,上是按时,上,上下班，,很,很少加班,加,加点。每,逢,逢出差在,外,外，他就,委,委托一位,副,副厂长代,行,行职权，,本,本人不做,“,“遥控”,。,。他认为,，,，企业不,能,能强调个,人,人的作用,，,，不应当,只,只靠个人,迷,迷信、关,系,系和经验,来,来管理，,而,而是要重,视,视发挥领导,班,班子的整,体,体功能，要更新,管,管理观念,和,和方法，,促,促成管理现代,化,化。厂里曾,因,因派一位,中,中层管理,人,人员去日,本,本监造主,机,机，行前,又,又明确授,权,权安排他,一,一并购买,主,主机控制,台,台用的配,件,件。那人,到,到日本后,，,，却接连,就,就价格、,手,手续和归,期,期等事挂,国,国际长途,电,电话到厂,里,里请示。,王,王的答复,是,是：“将,在,在外，君,命,命有所不,受,受，你可,以,以自己做,主,主。”,1993,年,年，新港,船,船厂造船4艘，修,船,船137,艘,艘，工业,总,总产值、,利,利润、全,员,员劳动生,产,产率分别,比,比上年增,长,长25.6%、116%,和,和20%,。,。同年，,成,成为全国,船,船舶行业,首,首家企业,验,验收合格,单,单位，并,被,被评为该,年,年度中国,十,十佳企业,管,管理先进,单,单位。,在,在,成,成绩面前,，,，王想到,的,的是上级,主,主管部门,的,的支持，,前,前任厂长,、,、书记们,打,打下的工,作,作基础，,新,新班子的,团,团结，尤,其,其是全厂,职,职工的信,任,任、支持,和,和辛勤劳,动,动。他在,思,思索：管,理,理现代化,离,离不开入,的,的现代化,。,。,他不无感,慨,慨地说：,“,“现在全,厂,厂中层干,部,部116,人,人，大专,文,文化程度,的,的占38%，中专,文,文化程度,的,的占19%; -,般,般干部中,，,，大专文,化,化程度的,占,占42%,，,，中专文,化,化程度的,占,占21%,。,。这些人,大,大都能干,、,、能说、,能,能写。要,不,不是这样,，,，统计、,分,分析那么,多,多的数据,资,资料，制,定,定那么多,的,的计划、,规,规章，光,靠,靠几个厂,级,级领导，,就,就是有三,头,头六臂也,是,是难以完,成,成的。”,1. 王,业,业震出任,新,新港船厂,厂,厂长后，,该,该厂的组,织,织结构为,（,（,）,）,A.事业,剖,剖制B.职能制,C.直线,职,职能制D.矩,阵,阵制,2、王厂,长,长上任后,，,，该厂是,按,按（,）,）,来,来划分部,门,门的,A.产品B.工艺,流,流程,C. 职,能,能D.行业,请你在认,真,真读完该,案,案例后，,对,对下列问,题,题做出选,择,择：,3 通,过,过分析本,案,案例，你,认,认为该厂,的,的管理层,次,次和,管理幅度,分,分别为（,）,）,A. 5,层,层，39人B.4,层,层，68人,C. 3,层,层，59人D.6,层,层，48人,4王厂,长,长工作上,不,不搞“遥,控,控”，反,对,对事必躬,亲,亲，意味,着,着王厂长,（,（,）,）,A 工,作,作不负责,任,任，随便,授,授权,B 具,有,有现代管,理,理观念，,善,善于在工,作,作中适时,授,授权，集,中,中主要精,力,力 制,定,定战略决,策,策,C 在,其,其位不谋,其,其政,D 表,面,面上分权,实,实际上是,集,集权,5. 王,厂,厂长实现,分,分权的途,径,径是（,）,）,A.制度,分,分权B.在工作,中,中分权,C.A+BD.以上都,不,不对,6.王厂,长,长让两位,车,车间主任,免,免职，说,明,明了（),A.王厂,长,长独断专,行,行,B.王厂,长,长在选配,人,人员时注,意,意因事设,职,职和因人,设,设置相结,合,合,C.王厂,长,长在选配,人,人员时注,意,意因材施,用,用,D.这两,个,个人被免,职,职的原因,是,是因为王,厂,厂长对他,们,们印象不,好,好,7.新港,船,船厂的成,功,功首先是,因,因为（,）,）,A.管理,制,制度的现,代,代化,B.人员,文,文化素质,高,高,C.王厂,长,长管理水,平,平高,D.新港,船,船厂技术,先,先进,二、组织,设,设计,1.概念,企业组织,设,设计，简单的,说,说，就是设计一套符合企业需要，能够客,观,观反映企业生产运营,规,规律，适应市场竞,争,争需求，企业内,部,部运转有序，有,效,效发挥,整,整体,机,机能的组织,结,结构,体,体系,。,。,组织,设,设计,是,是建,立,立在,分,分工,与,与协,调,调基,础,础上,的,的，,或,或者,说,说，,组,组织,设,设计,的,的目,的,的是,做,做好分工,与,与协,调,调工作,。,。,2.,任,任务,组织,设,设计,结,结构,是,是执,行,行组,织,织职,能,能的,基,基础,工,工作,。,。组织,设,设计,的,的任,务,务是提供组织,结,结构,图,图和编制,职,职位,说,说明,书,书,职位,说,说明,书,书是,描,描述,组,组织,中,中某,一,一具,体,体职,务,务的,书,书面,说,说明,，,，它,不,不仅,是,是组,织,织规,范,范化,管,管理,的,的文,件,件，,而,而且,是,是人,员,员培,训,训的,主,主要,标,标准,。,。完,整,整的,职,职务,说,说明,书,书包,括,括的,内,内容,有,有：,（1,）,）职务,名,名称。说,明,明该,职,职务,具,具体,名,名称,以,以及,在,在组,织,织中,所,所占,的,的层,级,级与,功,功能,。,。,（2,）,）直属,上,上级。,说明,该,该职,务,务的,直,直属,上,上级,是,是谁,，,，以,便,便今,后,后工,作,作成,绩,绩考,核,核、,纪,纪律,考,考核,、,、奖,金,金的,审,审批,等,等均,由,由此,人,人负,责,责。,（3,）,）责任。说,明,明该,职,职务,所,所负,的,的责,任,任，,在,在整,个,个组,织,织中,所,所占,的,的地,位,位。,（4,）,）义务。说,明,明该,职,职务,的,的职,员,员需,尽,尽哪,一,一类,义,义务,，,，如,何,何尽,义,义务,。,。,（5,）,）工作,项,项目。说,明,明工,作,作项,目,目的,内,内容,，,，及,每,每一,工,工作,项,项目,的,的绩,效,效标,准,准。,（6）职员本,身,身应具,备,备的条,件,件。,（7）权责范,围,围。,（8）工作关,系,系。,（9）工资等,级,级。,（10,）,）升迁标,准,准。,3.,组,组织设,计,计程序,组织设,计,计一般,包,包括以,下,下基本,程,程序：,（1）,根,根据组,织,织目标,进,进行任,务,务划分,、,、归类,，,，为每,一,一类人物确,定,定关键,管,管理岗,位,位。,（2）选择合适的组织结,构,构形态，建立不,同,同层次,的,的部门。,（3）,确,确定管理跨,度,度、规定岗位的全责。,（4）配备部门的,主,主要管理人,员,员。,（5）,不,不断修正与完善,组,组织结,构,构,第三节,幅,幅 度,与,与,层,层 次,每一个,组,组织的,最,最高主,管,管因受,到,到时间,和,和精力,的,的限制,，,，需要,委,委托一,定,定数量,的,的人分,担,担其管,理,理工作,。,。委托,的,的结果,是,是减少,了,了他必,须,须直接,从,从事的,业,业务工,作,作量，,但,但与此,同,同时，,也,也增加,了,了他协,调,调受托,人,人之间,关,关系的,工,工作量,。,。因此,，,，任何,主,主管能,够,够直接,有,有效地,指,指挥和,监,监督的,下,下属数,量,量是有,限,限的。这个有,限,限的直,接,接领导,的,的下属,数,数量被,称,称为,管理幅,度,度,。,显然，管理层,次,次受到组,织,织规模,和,和管理,幅,幅度的,影,影响。,这,这与组织,规,规模成,正,正比；在组,织,织规模一,定,定的条件,下,下，这与管理,幅,幅度成,反,反比。,管理幅,度,度和层,次,次的这,种,种关系,决,决定了,两,两种基,本,本的管理组,织,织结构,形,形态：扁平结,构,构形态和金字塔,形,形结构形态。,扁平结,构,构是指在,组,组织规模已,定,定、管理幅,度,度较大、管理层次较,少,少时的一,种,种组织结,构,构形态。其优点主要是,：,：由于层次少,，,，信息,的,的传递,速,速度快，从而,可,可以使,高,高层尽,快,快地发,现,现信息,所,所反映,的,的问题,，,，并及,时,时采取,相,相应的,纠,纠偏措,施,施；同,时,时，由,于,于信息,传,传递经,过,过的层,次,次少，,传,传递过,程,程中失真的,可,可能性,也,也较小；此外,，,，较大,的,的管理,幅,幅度，,使,使主管,人,人员对,下,下属不,可,可能控,制,制的过,多,多过死,，,，从而,有,有利于,下,下属主,动,动性和,首,首创精,神,神的发,挥,挥。但,由,由于过,大,大的管,理,理幅度,也,也会带,来,来一些局限性：一方,面,面主管不,能,能对每,位,位下属进行充,分,分、有,效,效的指导和,监,监督；另一,方,方面每,个,个主管,从,从较多,的,的下属,那,那儿取,得,得信息,，,，众多的,信,信息可,能,能淹没,了,了其中,最,最重要、最有,价,价值的,部,部分，,从,从而可,能,能影响,信,信息的,及,及时有,效,效的利,用,用等。,金字塔,结,结构又称锥,形,形结构,，,，其,管理幅,度,度小,，其优,点,点与局,限,限性正,好,好与扁,平,平结构,相,相反：,较,较小的,管,管理幅,度,度可以,使,使每位,主,主管仔,细,细的研,究,究从,每个下,属,属,那里得,到,到的,有限信,息,息,，并对,每,每个下,属,属,进行详,尽,尽的指,导,导,；但过,多,多的管,理,理层次,，,，不仅,影响,了信息,从,从基层,传,传递到,高,高层的,速度,，而且,由,由于经,过,过的高,层,层太多,，,，使信,息,息在,传递过,程,程中失,真,真,；同时,，,，过多,的,的管理,层,层次，,可,可能使,各,各主管,感,感到自,己,己在组,织,织中的,地,地位相,对,对,渺小,，从而,影响积,极,极性,的发挥,；,；过多,的,的管理,层,层次也,往,往往容,易,易使计,划,划的控,制,制工作,复,复杂化,。,。,以上两,种,种结构,各,各有千,秋,秋，一,个,个组织,究,究竟采,用,用哪种,结,结构形,式,式为好,，,，必须,根,根据具,体,体情况,而,而定，,使,使管理,跨,跨度和,组,组织层,次,次均衡,，,，以投,入,入产出,的,的效果,为,为依据,来,来达到,组,组织的,目,目标。,一、集,权,权与分,权,权的含,义,义,职权在,组,组织中,，,，是集,中,中还是,分,分散，,不,不是职,权,权的种,类,类问题,，,，而是,职,职权的,大,大小问,题,题。集权,意味着,权,权力集,中,中到较,高,高的管,理,理层次,；分权,则表示,职,职权分,散,散到整,个,个组织,中,中,。,集权与,分,分权是,相,相对的,概,概念，,不,不存在,绝,绝对的,集,集权和,分,分权。,职,职权绝对分,散,散意味着没有上,层,层主管人员；,而,而绝对的,集,集中则意味,着,着没有下,层,层主管,人,人员。实际,上,上，这,两,两种组,织,织结构,都,都不存,在,在。有,层,层次的,组,组织结,构,构的建,立,立，就,已,已经存,在,在着某,种,种程度,的,的分权,。,。为使,组,组织结,构,构有效,地,地运转,，,，还必,须,须确定分,权,权的程,度,度应该,是,是怎样,的,的。,第四节,集,集 权,与,与,分,分 权,一般说,来,来，集,权,权或分,权,权的程,度,度，常,常,常根据,各,各管理,层,层次拥,有,有的决,策,策权的,情,情况来,确,确定。,1.,决,决策的,数,数目,基层决,策,策数目,越,越多，,其,其分权,程,程度越,高,高；反,之,之，上,层,层决策,数,数目越,多,多，其,集,集权程,度,度就越,高,高。,2.,决,决策的,重,重要性,及,及其影,响,响面,若较低,一,一级作,出,出的决,策,策事关,重,重大，,影,影响面,广,广，就,可,可认为,分,分权程,度,度较高,；,；相反,，,，如下,级,级作出,的,的决策,无,无关紧,要,要，则,集,集权程,度,度较高,。,。,二、衡,量,量标志,3.,决,决策审,批,批手续,的,的简繁,在根本,不,不需要,审,审批决,策,策的情,况,况下，,分,分权的,程,程度就,非,非常高,；,；在作,出,出决策,后,后还必,须,须呈报,上,上级领,导,导作出,审,审批的,情,情况下,，,，职权,分,分散程,度,度就低,一,一些；,如,如果在,作,作出决,策,策前，,必,必须请,示,示上级,，,，那么,分,分权的,程,程度就,更,更低一,些,些。此,外,外，较,低,低一级,管,管理层,次,次在作,出,出决策,时,时请示,的,的人越,少,少，分,权,权的程,度,度就越,高,高。,三、集,权,权与分,权,权的相,对,对性,分权的,必,必然性：组织,，,，集体,的,的力量,，,，共同,目,目标，,内,内部分,工,工，形,成,成组织,结,结构，,就,就要分,权,权,集权的,必,必然性：代表,全,全体，,保,保持组,织,织行动,统,统一性,，,，否则,组,组织解,体,体,擅权、,专,专权-,过,过分集,权,权,失职-,过,过分分,权,权,集权型,组,组织：权力,集,集中于,上,上层，,集,集权为,主,主.,分权型,组,组织：上级,只,只保持,少,少量权,力,力，分,权,权为主,讨论的,核,核心：不是,集,集权好,还,还是分,权,权好，,而,而是集,权,权与分,权,权的程,度,度，即,哪,哪些要,集,集权哪,些,些该分,权,权？,四、,集,集权,与,与分,权,权的,优,优缺,点,点,集权,分权,优点,统一指挥，协调，直接控制,增加下级自主性，应变能力强,缺点,高层负担过重，限制下级积极性，不利培养人才，应变能力差,各自为政，协调复杂，需高素质人才,两者,的,的平,衡,衡：,“,“放,得,得开,又,又管,得,得住,”,”、,“,“收,放,放自,如,如”,例子,孔子,的,的学,生,生子,贱,贱有,一,一次,奉,奉命,担,担任,某,某地,方,方的,官,官吏,。,。当,他,他到,任,任以,后,后，,却,却时,常,常弹,琴,琴自,娱,娱，,不,不管,政,政事,，,，可,是,是他,所,所管,辖,辖的,地,地方,却,却治,理,理得,井,井井,有,有条,，,，民,兴,兴业,旺,旺。,这,这使,那,那位,卸,卸任,的,的官,吏,吏百,思,思不,得,得其,解,解，,因,因为,他,他每,天,天即,使,使起,早,早摸,黑,黑，,从,从早,忙,忙到,晚,晚，,也,也没,有,有把,地,地方,治,治好,。,。于,是,是他,请,请教,子,子贱,：,：“,为,为什,么,么你,能,能治,理,理得,这,这么,好,好？,”,”子,贱,贱回,答,答说,：,：“,你,你只,靠,靠自,己,己的,力,力量,去,去进,行,行，,所,所以,十,十分,辛,辛苦,；,；而,我,我却,是,是借,助,助别,人,人的,力,力量,来,来完,成,成任,务,务。,”,”,一、,职,职权,的,的类,型,型,职权是组,织,织中,处,处于,某,某一,职,职位,上,上通,过,过职,位,位而,做,做出,影,影响,他,他人,形,形为,和,和决,策,策的,能,能力,。,。同,职,职权,共,共存,的,的是,职,职责,，,，职责是某,项,项职,位,位应,该,该完,成,成的,某,某项,任,任务,的,的责,任,任。,在组,织,织内,，,，最,基,基本,的,的信,息,息沟,通,通就,是,是通,过,过职,权,权来,实,实现,的,的。,通,通过,职,职权,关,关系,上,上传,下,下达,，,，使,下,下级,按,按指,令,令行,事,事，,上,上级,得,得到,及,及时,反,反馈,的,的信,息,息，,作,作出,合,合理,决,决策,，,，进,行,行有,效,效控,制,制。,组织,内,内的,职,职权,有,有三,种,种类,型,型：直线,职,职权，职能,职,职权，参谋,职,职权。,第五,节,节,组,组,织,织,职,职,权,权,1.,直,直,线,线职,权,权,直线,职,职权是某,项,项职,位,位或某部,门,门所,拥,拥有的包,括,括作,出,出决策、发,布,布命令,等,等的,权,权力，也,就,就是,通,通常,所,所说,的,的指挥,权,权。,每一,管,管理,层,层的,主,主管,人,人员,都,都应,具,具有,这,这种,职,职权,，,，只,不,不过,每,每一,管,管理,层,层次,的,的功,能,能不,同,同，,其,其职,权,权的,大,大小,、,、范,围,围不,同,同而,已,已。,例,例如,厂,厂长,对,对车,间,间主,任,任拥,有,有直,线,线职,权,权，车间,主,主任,对,对班,组,组长,有,有直,线,线职,权,权。这,样,样从,组,组织,的,的上,层,层到,下,下层,的,的主,管,管人,员,员之,间,间，,便,便形,成,成一,个,个权,力,力线,，,，这,条,条权,力,力线,被,被称,之,之为,指,指挥,链,链或,指,指挥,系,系统,，,，在,这,这条,权,权力,线,线中,，,，权,力,力的,指,指向,由,由上,到,到下,，,，由,于,于在,指,指挥,链,链中,存,存在,着,着不,同,同管,理,理层,次,次的,直,直线,职,职权,，,，故,指,指挥,链,链又,叫,叫层,次,次链,。,。,2. 职,能,能职权,职能职权,是,是某职位,或,或某部门,所,所拥有的,原,原属于直,线,线主管的,那,那部门权,力,力，大部,分,分是由业,务,务或参谋,部,部门的负,责,责人来行,使,使的。,由于主管,人,人员缺乏,某,某些方面,的,的专业知,识,识，以及,存,存在着对,方,方针政策,有,有不同解,释,释的问题,等,等。主管人员为改善管,理,理的效率,，,，而将一部分职,权,权授予参谋人员,或,或另外一个,部,部门的主,管,管人员，这部分,职,职权就称,为,为职能职权。职能职,权,权可能由,直,直线业务,部,部门或参,谋,谋部门的,负,负责人来,行,行使，不,过,过更多的,情,情况是由,业,业务或参,谋,谋部门的,负,负责人行,使,使，因为,这,这些部门,都,都是由一,些,些职能管,理,理专家组,成,成的。,3. 参,谋,谋职权,参谋职权,是,是某项职,位,位或某部,门,门所拥有,的,的辅助性,职,职权，包括提,供,供咨询、,建,建议等。,参谋的形,式,式有个人,与,与专业之,分,分。前者,是,是参谋人,员,员，参谋,人,人员是直,线,线人员的,咨,咨询人员,，,，他协助,直,直线人员,执,执行职责,。,。专业参,谋,谋，常常,为,为一个独,立,立的机构,或,或部门，,就,就是一般,所,所谓的“,智,智囊团”,或,或“顾问,班,班子”。,专,专业参谋,部,部门的出,现,现，是时,代,代发展的,产,产物，它,聚,聚集了一,些,些专家，,运,运用集体,智,智慧，协,助,助直线主,管,管进行工,作,作。,二、处理,好,好三种职,权,权的关系,直线与参,谋,谋本质上,是,是一种职,权,权关系，,而,而职能职,权,权介于直,线,线职权与,参,参谋职权,之,之间。在,管,管理工作,中,中，应处,理,理好这三,种,种职权之,间,间的关系,。,。,1. 注,意,意发挥参,谋,谋职权的,作,作用,从直线与,参,参谋的关,系,系看，参,谋,谋是为直,线,线主管提,供,供信息，,出,出谋划策,，,，配合主,管,管工作。,参,参谋主要,为,为决策者,提,提供必要,的,的信息咨,询,询等一系,列,列服务工,作,作。发挥,参,参谋作用,时,时，应注,意,意以下几,点,点：参谋,应,应独立提,出,出建议，,参,参谋人员,多,多是某一,方,方面的专,家,家，应让,他,他们根据,客,客观情况,提,提建议，,而,而不应该,左,左右他们,的,的建议；,直,直线主管,不,不为参谋,左,左右，参,谋,谋应多谋,，,，直线应,善,善断。直,线,线主管可,广,广泛听取,参,参谋的意,见,见，但要,切,切记，直,线,线主管是,决,决策者。,2. 适,当,当限制职,能,能职权,职能职权,的,的出现是,为,为了有效,地,地实施管,理,理，但也,带,带来了多,头,头领导，,所,所以有效,地,地使用职,能,能职权在,于,于正确地,权,权衡这种,“,“得”与,“,“失”。,一,一般认为,，,，限制职,能,能职权的,使,使用所得,常,常常大于,所,所失。,限制职能,职,职权的使,用,用，其一,要,要限制其,使,使用范围,。,。职能职,权,权的使用,常,常限于解决,“,“如何做,”,”，“何,时,时做”等方面,的,的问题。,如,如果扩大,到,到“在哪,做,做”、“,谁,谁来做”,、,、“做什,么,么”等方,面,面的问题,时,时，就会,取,取消直线,主,主管的工,作,作。其二,要,要限制级别。职能职,权,权不应越,过,过上级下,属,属的第一,级,级，例如,财,财务科长,或,或人事科,长,长不应越,过,过车间主,任,任等。职,能,能职权应,当,当在组织,中,中关系最,接,接近的那,一,一级。,所谓,部门化,就是将组,织,织中的工,作,作活动按,一,一定的逻,辑,辑安排，,归,归并为若,干,干个管理,单,单位或部,门,门,。组织内,类,类似的活,动,动应放在,同,同一领导,之,之下，以,减,减少摩擦,，,，提高效,率,率。,部门划分,的,的标志有,：,：人数、,时,时间、职,能,能、地域,、,、产品、,顾,顾客、市,场,场定向、,生,生产过程,、,、服务方,向,向等。一,个,个组织中,不,不一定只,使,使用单一,划,划分部门,方,方法，只,要,要哪一种,部,部门化方,法,法最有利,于,于实现组,织,织目标就,选,选择哪一,种,种方法。,大,大多数组,织,织均需要,应,应用多种,不,不同基础,的,的部门化,，,，划分的,部,部门需要,注,注意上下,、,、左右的,协,协调与统,一,一。,第六节,组,组 织,部,部 门,化,化,1、职能,部,部门化,2、区域,部,部门化,3、 产,品,品部门化,4、过程,部,部门化,第七节,组,组织设计,的,的依据与,原,原则,一、设计,依,依据,管理职务,及,及其结构,的,的设计是,为,为了合理,组,组织管理,人,人员的劳,动,动。而需,要,要管理的,组,组织活动,总,总是在一,定,定的环境,中,中利用一,定,定的技术,条,条件，并,在,在组织总,体,体战略的,指,指导下进,行,行的。,1.战略,组织结构,必,必须服从,组,组织所选,择,择战略的,需,需要。适应战略,要,要求的组,织,织结构，,为,为战略的,事,事实和组,织,织目标的,实,实现，提,供,供了必要,的,的前提。,战略是实,现,现组织目,标,标各种行,动,动方案、,方,方针和方,向,向选择的,总,总称。为,实,实现统一,目,目标，组,织,织可以在,多,多种战略,中,中进行挑,选,选。,战略选择,不,不同，在,两,两个层次,上,上影响组,织,织结构：,不,不同的战,略,略要求不,同,同的业务,活,活动，从,而,而影响管,理,理职务的,设,设计；战,略,略重点地,改,改变会引,起,起组织的,工,工作重点,、,、各部门,与,与之物在,组,组织中重,要,要程度的,改,改变，因,此,此要求各,管,管理职务,以,以及部门,之,之间的关,系,系作相应,的,的调整。,2环境,任何组织,都,都存在于,一,一定的环,境,境之中，鉴于组,织,织与环境,的,的相互作,用,用，从管,理,理角度看,，,，环境对,组,组织的作,用,用主要体,现,现在环境,对,对组织结,构,构与行为,的,的影响上,。,。具体说,来,来，其影,响,响可以概,括,括为如下,三,三个方面,。,。,（1）环,境,境对组织,结,结构的影,响,响。组织是社,会,会大系统,中,中的一个,子,子系统，,组,组织外部,存,存在的其,他,他子系统,与,与组织必,然,然产生一,定,定的关联,，,，而且各,子,子系统构,成,成的社会,大,大系统的,各,各种构成,要,要素与要,素,素作用决,定,定了各子,系,系统的结,构,构和运行,。,。这说明,，,，从系统,论,论观点看,，,，环境对,组,组织的结,构,构作用实,为,为系统中,的,的关联作,用,用，其作,用,用结果体,现,现在组织,构,构成、部,门,门、运行,模,模式和管,理,理结构等,方,方面。,（2）环,境,境对组织,关,关系的影,响,响。环境对组,织,织关系的,影,影响主要,是,是对组织,各,各部门关,系,系的影响,。,。,（3）环,境,境对组织,变,变革的影,响,响。环境对组,织,织变革的,影,影响主要,是,是环境的,变,变化对组,织,织的作用,。,。从管理,角,角度看，,环,环境的稳,定,定与否，,对,对组织结,构,构的要求,也,也是不一,样,样的。稳,定,定环境中,的,的管理，,要,要求设计,出,出“机械,式,式”的组,织,织管理结,构,构，其中,管,管理部门,与,与人员的,职,职责界限,分,分明，工,作,作内容和,程,程序相对,稳,稳定，等,级,级结构严,密,密。多变,的,的环境则,要,要求组织,结,结构灵活,，,，采用“,有,有机式”,的,的组织管,理,理结构，,其,其中各部,门,门的责权,关,关系、工,作,作内容和,范,范围需要,经,经常作出,适,适应性调,整,整，这时,的,的组织等,级,级关系不,甚,甚严密，,组,组织设计,中,中强调的,是,是横向沟,通,通和统一,协,协调，而,不,不是纵向,的,的等级控,制,制。,3技,术,术,组织的,活,活动需,要,要利用,一,一定的,技,技术和,反,反映一,定,定技术,水,水平的,物,物质手,段,段来进,行,行。技术以,及,及技术,设,设备的,水,水平不,仅,仅影响,组,组织活,动,动的效,果,果和效,率,率，而,且,且会作,用,用于组,织,织活动,的,的内容,划,划分、,职,职务的,设,设置和,工,工作人,员,员的素,质,质要求,。,。,技术对,组,组织结,构,构的影,响,响，最,明,明显的,可,可能是,作,作为经,济,济组织,的,的企业,。,。现代企,业,业的一,个,个最基,本,本特点,是,是在生,产,产过程,广,广泛使,用,用了先,进,进的技,术,术和机,器,器设备,。,。,4组,织,织规模,及,及所处,发,发展阶,段,段,规模是,影,影响组,织,织结构,的,的一个,不,不容忽,视,视的因,素,素：适,用,用于今,在,在某个,区,区域市,场,场上生,产,产和销,售,售产品,的,的企业,组,组织结,构,构形态,不,不可能,也,也适用,于,于在国,际,际经济,舞,舞台上,从,从事警,用,用活动,的,的巨型,跨,跨国公,司,司。,美国学,者,者托马,斯,斯凯,伦,伦（J,Thomas Cannon）,提,提出了,组,组织规,模,模发展,的,的五阶,段,段结构,理,理论，,认,认为组,织,织在发,展,展过程,中,中要经,历,历创立,、,、职能,发,发展、,分,分权、,参,参谋激,增,增和再,集,集权阶,段,段；在,不,不同的,发,发展阶,段,段，要,求,求有与,之,之相适,应,应的组,织,织结构,形,形态。,（1）,创,创业阶,段,段。组织,创,创业阶,段,段的决,策,策和日,常,常管理,往,往往由,最,最高管理,者,者直接,作,作出，在组,织,织结构,上,上要求,简,简单、,精,精练，,管,管理职,能,能的发,挥,挥重在,决,决策和,协,协调、,指,指挥，,这,这一需,求,求决定,了,了相对,简,简单的,组,组织结,构,构形态,。,。,（2）,职,职能发,展,展阶段。随着,组,组织活,动,动的开,展,展和专,门,门化管,理,理职能,的,的形成,，,，这一,阶,阶段的,管,管理逐,渐,渐正规,化,化、体,系,系化，要求以,最,最高决,策,策者、,管,管理者,为,为中心,设,设置体,系,系化的,职,职能管,理,理部门，以提,高,高组织,运,运行的,效,效率与,效,效益。,（3）,分,分权阶,段,段。随着,组,组织规,模,模的扩,大,大，组,织,织成员,的,的工作,日,日趋复,杂,杂，为,了,了有效,地,地解决,日,日益增,多,多的管,理,理问题,，,，需要采,用,用分权,的,的方法,来,来对付,职,职能结,构,构引发,的,的诸多,矛,矛盾，组织,结,结构逐,渐,渐向以,事,事业部,为,为基础,，,，事业,部,部与职,能,能部门,管,管理相,结,结合的,模,模式转,变,变。,（4）,参,参谋激,增,增阶段,。,。为了适,应,应愈来,愈,愈大的,规,规模管,理,理需要,，,，为了,保,保证决,策,策的科,学,学性和,有,有效性,，,，各层,次,次管理,部,部门（,特,特别是,高,高层管,理,理部门,）,）往往增设了,一,一些参,谋,谋岗位,，,，以此,形,形成对,组,组织决,策,策的支,撑,撑，这一,变,变化在,组,组织结,构,构上便,是,是权力,知,知识化,管,管理体,制,制。,（5）,再,再集权,阶,阶段。分权与,参,参谋激,增,增解决,了,了组织,发,发展中,的,的专业,化,化、知,识,识化管,理,理问题,，,，然而,也,也产生,了,了管理,分,分散问,题,题，促,使,使组织,的,的决策,权,权力再,一,一次集,中,中。新,的,的权力,集,集中是,一,一种高,水,水平的,集,集中，,它,它体现,了,了以分权,、,、权力,知,知识化,为,为基础,的,的新的,集,集中决,策,策权的,管,管理结,构,构形态。,因事设,职,职的原,则,则。要保证,“,“事事,有,有人做,”,”，同,时,时也要,考,考虑人,的,的因素,，,，要保,证,证“有,能,能力的,人,人有机,会,会做他,们,们真正,胜,胜任的,工,工作”,。,。,管理幅,度,度原则,。,。在组织,管,管理中,，,，从分,析,析影响,管,管理幅,度,度的权,变,变因素,出,出发，,根,根据组,织,织目标,确,确定适,当,当的管,理,理幅度,。,。,管理幅,度,度的影,响,响因素,包,包括组织性,质,质、组织层,级,级、人员素,质,质、组织条,件,件和组织环,境,境等方面,因,因素。,二、设,计,计原则,权责对,等,等的原,则,则。职权，,是,是指由,于,于占据,组,组织中,的,的职位,而,而拥有,的,的权力,；,；与职,权,权相对,应,应的是,职,职责，,是,是指担,当,当组织,职,职位而,必,必须履,行,行的责,任,任。权,小,小于责,，,，任务,无,无法完,成,成；权,大,大于责,，,，会导,致,致权力,滥,滥用。,命令统,一,一的原,则,则。组织中,的,的任何,成,成员只,能,能接受,一,一个上,司,司的领,导,导，每,个,个员工,应,应当而,且,且只能,向,向一个,上,上级主,管,管直接,汇,汇报工,作,作。如,果,果一个,下,下属同,时,时接受,两,两个上,司,司的领,导,导，往,往,往会造,成,成工作,的,的混乱,。,。,二、设,计,计原则,第八节,正,正式,组,组织与,非,非正式,组,组织,一、非,正,正式组,织,织的产,生,生,正式组,织,织是指为了,有,有效地,实,实现企,业,业目标，对企,业,业成员,的,的职位,、,、人物,、,、责任,、,、权力,及,及其相,互,互关系,进,进行明确规,定,定和划,分,分而形,成,成的组,织,织体系。非正,式,式组织,是,是与正,式,式组织,相,相对而,言,言的，,是,是伴随着,正,正式组,织,织的运,转,转而形,成,成的。,第九节,组,组织,变,变革及,其,其影响,因,因素,一、概,念,念和作,用,用,组织变,革,革对组,织,织生存,和,和发展,具,具有重,大,大的影,响,响作用,。,。通过,组,组织变,革,革，组,织,织的目标更,加,加明确，组织,成,成员的,认,认可和满意度,提,提高，组织,更,更加符合发展的要求；组织,的,的任务,以,以及完,成,成任务,的,的方法更,加,加明确；组织,结,结构的,管,管理效率得到有,效,效提高，组织,作,作出的决策更加合理，更加准确；组织更具稳,定,定性和适应,性,性；组,织,织的信,息,息沟通渠,道,道无阻，信息传递更加准确；组织,的,的自我更,新,新能力也会进,一,一步得,到,到增强。,组织变,革,革是指,组,组织管,理,理人员,主,主动对,组,组织的,原,原有状,态,态进行,改,改变，,以,以适应,外,外部环,境,境变化,，,，更好,地,地实现,组,组织目,标,标的活,动,动。这种变革包,括,括组织的各,个,个方面，如,组,组织行为、,组,组织结构、,组,组织制度、,组,组织成员和,组,组织文化等,。,。,二、必要性,和,和影响因素,无论设计得,多,多么完美的,组,组织，经过,一,一段时间后,都,都必须进行,变,变革，这样,才,才能更好的,适,适应组织内,外,外条件变化,的,的要求。诱,发,发组织变革,的,的需要并决,定,定组织变革,目,目标方向和,内,内容的主要,因,因素有如下,方,方面：,1组织战,略,略,企业在发展,过,过程中需要不断地对其,战,战略的形式,和,和内容作出,不,不断的调整，新的战略,一,一旦形成，,组,组织结构就,应,应该进行调,整,整、变革，,以,以适应新战,略,略实施的需,要,要。结构追,随,随战略，战,略,略的变化必,然,然带来组织,结,结构的更新,。,。,企业战略可,以,以在两个层,次,次上影响组,织,织结构：一,是,是不同的战,略,略要求开展,不,不同的业务,和,和管理部门,的,的设计；二,是,是