营业部自主经营

简单客观协作责任,Slide Title 2,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,NCI,提 升 超 越,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。,单击此处编辑母版标题样式,*,NCI,Slide Title 2,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,NCI,Slide Title 2,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,营业部自主经营,2,纲 要,一、营业部经理的定位,二、营业部经理的工作职责,三、营业部各经营阶段的工作重点,四、营业部经营运作系统的搭建,五、新华如何支持你经营,3,营业部是什么？,营业部的定位,4,是以基本法这种契约形式加盟的,特许经营企业,！,营业部是一个企业！,是一个特殊的企业！,营业部的定位,5,营业部经理是企业当之无愧的,管理者,和,老板,！,6,特许经营,是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动并向特许者支付相应的费用。,麦当劳是特许经营的典范！,特许经营的特点,7,免费的经营场所和办公环境,免费职场装修和经营硬件配备,免费广告宣传,价格统一、货源充足的产品，产品无销售淡季,免收加盟费,工商法律税务等问题由公司统一承担,产品销售无风险，理赔等损失由公司承担,免费为营业部提供人员、数据、信息、展业用品支持,经营无其他风险，平均利润率高达,40,公司提供经营费用,新华为营业部提供了比麦当劳更优惠的经营条件,8,营业部的经营难度和关注点较一般企业容易一些,9,成功的寿险经营,销 售,组 织,管 理,经营,10,纲 要,一、营业部经理的定位,二、营业部经理的工作职责,三、营业部各经营阶段的工作重点,四、营业部经营运作系统的搭建,五、新华如何支持你经营,11,通过人寿保险理论的学习和不断的销售实践，了解和掌握人寿保险的科学原理，经由自身的努力并带领团队为客户提供切实的保险保障，以解除生老病死给人们带来的风险，推动社会的进步与文明。,营业部经理使命的另一层现实意义在于通过市场销售及管理的实践，将自己锻炼成中国新一代职业经理人。,营业部经理的使命,12,营业部经理工作职责,营业部经理,作为营业部的,CEO，,扮演业务经理、人力资源经理和运营执行官的三重角色,致力于建立五大系统，实现营业部的标准化运营,业务经理,人力资源经理,运营执行官,业务发展,主顾开拓,竞赛激励,运营管理,早会经营,差勤管理,绩效管理,功能小组管理,人力发展,增员工作的日常计划与管理,准新人的开拓、选择与培训,日常辅导、销售技能培训,职业生涯规划,13,有效率的获取大量的良质契约,育成高产能的专业人员以延续单位的生存和发展,营业部经理的首要职责,14,主顾开拓（收集名单、保证100名准主顾）；,拜访准主顾（接触及说明，坚持每日六访）；,完成签约（促 成，收取保费）；,递送保单，售后服务（保全契约）；,每日填写工作日志、计划100和保户卡（记录与检讨）；,增员与育成；,按公司规定时间准时参加晨会、夕会、会报、培训等活动；,完成公司交办的其它工作。,业务员的工作职责,15,同业务员的职责（1-8项）；,对所辖业务员的日常过程管理与培训；,所辖业务员的辅导、陪同作业及参加培训班讲课；,营业组业务、会报活动的规划、执行与主持；,报表与活动量管理；,对所辖业务员的激励活动；,育成业务主管。,业务主任的工作职责,16,同主任的职责（,1-7,项）；,拟定营业部经营哲学；,业绩及人力发展计划的制定；,对所辖人员的辅导及训练；,营业部业务、会报等活动的规划与执行；,对所辖人员的管理与监督；,各项经营绩效与任务的达成；,各项成本与费用的控管；,地区公共关系的建立。,营业部经理的工作职责,1.2-29,正直,承受压力,发展人际关系的技巧,时间管理与授权,辅导与指导的能力,销售技巧,寻求和接纳协助的意愿,营业部经理,应具备的特质,业务管理的能力,解决问题的技巧,口头沟通的技巧,坚强的毅力,规划与执行的技巧,对组织的忠诚度,环境的适应力,营业部经理,应具备的特质（续）,19,纲 要,一、营业部经理的定位,二、营业部经理的工作职责,三、营业部各经营阶段的工作重点,四、营业部经营运作系统的搭建,五、新华如何支持你经营,20,营业部经营的目标,利润最大化,企业利润,市场,忠诚客户群,忠诚员工队伍,职涯规划,在目前人寿保险行业，营业部应尤其关注两个经营重点：,团队经营,市场经营,直接表现为营业部资本的扩大，包括团队资本和客户资本两项。,21,经 常 成 本,维持目前营业部绩效表现所投入的时间和金钱,22,资 本 投 资,营业部的,成长,和,发展,所需投入的时间和金钱,23,营业部的发展阶段,1、成立期,2、成长期,3、成熟期,24,1、人力快速发展,2、大量的新契约,3、低留存率、高脱落率,4、成本经营大,5、经营人才不足,6、管理制度松散,7、培训与辅导不系统,成立期特点,25,成立期工作重点,1、清理不合格人员,2、提高整体员工素质,3、完善激励与培训,4、预算经营成本,5、规范晨、夕会,6、差勤管理等制度化,7、常抓增员、业绩不松懈,26,1、营业组织结构渐趋完善,2、重视经营绩效,3、成本经营上轨道,4、契约品质获改善,5、人才脱落逐渐趋缓,6、管理水平逐步提高,7、重视保户服务质量,成长期特点,27,1、完善训练功能小组,2、重视团队经营绩效,3、前瞻性、计划性要强,4、重视业务员品质管理,5、有意识培养优秀主管,6、提高主管的管理水平,7、注重市场的部门品牌,8、常抓增员、选才不松懈,成长期工作重点,28,1、资讯网络全面电脑化,2、经营专业化,3、契约品质良好,4、单位人才济济,5、发展关系企业,6、重视形象公益活动,7、资金成本运用成为首要工作,成熟期特点,29,1、建立客户服务体系,2、建立销售支援体系,3、建立辅导训练体系,4、建立活动管理体系,5、建立会报管理体系,6、建立增员选择体系,成熟期工作重点,30,纲 要,一、营业部经理的定位,二、营业部经理的工作职责,三、营业部各经营阶段的工作重点,四、营业部经营运作系统的搭建,五、新华如何支持你经营,31,监督,支持,协调,营业部分,级管理与,资源配置,及,IT,支持,增员,选择,技能训练,销售支持,日常管理,绩效管理,营业部,功能小组,营业部,经营,系统,营业部经营系统,P,规划,组织,用人,指导,控制,C,D,S,O,规划的过程,组织的过程,增员与选择的观念,训练,绩效标准,业务员 营业部 经理,衡 量 绩 效,业务员 营业部 经理,绩 效 评 估,业务员 营业部 经理,采取改善行动,业务员 营业部 经理,训练需求,训练目标,训练方法,训练的应用,训练的评估,销售支持,市场分析,人力目标,增员名单的来源与接触的方法,选择的过程 创业指南 选择面谈 聘用决定,增员与选择 的控制,描述成员工作内容,建立工作的绩效标准,写下工作行为的内容,实际绩效表现与预定标准之衡量,现况分析,目标的设定,达成目标的方法,评估与回馈,营业部经营五大系统的理论依据来源于,LIMRA,中关于营业部管理的,POSDC,理论,辅导训练,系统,日常管理,系统,绩效管理系统,O,创建环境,S,人才选择,D,人才培养,C,反馈评估,销售支持系统,作用,包括,增员计划制定,增员活动运作,增员功能组,训练功能组,主管辅导,二次早会,衔接训练,日常训练,主顾开拓,行销工具,激励活动,早会功能组,早夕会经营,差勤管理,职场管理,活动管理,绩效评估,月周绩效例会,增员系统,绩效追踪,P,明确目标,根据,POSDC,理论,有序的系统运作使营业部经营管理工作变得更加简洁高效,理念建立,年度计划编制,34,增员计划的制定与执行,增员活动运作,创业说明会,增员系统,增员的选择,衔接训练,技能训练,主任辅导训练,日常训练,销售支持,竞赛激励,主顾开拓,行销辅助品,日常管理,早会经营,差勤管理,品质管理,职场布置,档案管理,绩效管理,周目标管理,年度绩效评估,季度绩效评估,月度绩效评估,营业部经营系统综述,日常管理系统的内容,日常管理系统,1.职场管理,2.差勤管理,3.早、夕会,经营管理,5.活动工,具管理,6.档案管理,4.早会功能,小组运作,7.功能小组,建立与管理,8.营业部,经营哲学,的建立,增员系统的内容,增员系统,1.标准化增员,流程,2.增员计划的,制定,3.增员人的确,定和训练,5.部门创业,说明会,6.增员选择,4.增员人增员,活动运作,7.增员功能组,运作,辅导训练系统包括六块内容:,辅导训练系统,2.产品训练与,辅导,4.营业组早会,5.一对一辅导,3.培训班运作,6.陪同辅导,1.训练功能小组,运作,销售支持系统的内容：,销售支持系统,1.营业部主顾,开拓,2.业务员主顾,开拓,3.行销工具,4.激励活动,绩效管理系统的内容,绩效管理系统,1.年度经营计划,编制,2.绩效追踪,3.绩效评估,与反馈,4.主任绩效,会议,40,纲 要,一、营业部经理的定位,二、营业部经理的工作职责,三、营业部各经营阶段的工作重点,四、营业部经营运作系统的搭建,五、新华如何支持你经营,硬件支持,办公室（办公桌、办公椅）,电脑,投影仪,照片仅供参考,软件支持,部经理关怀,体检,重要节日慰问,照片仅供参考,培训支持,(,一）,新人入司,0,个月,保代,新人,专属会,转正冲刺,绩优专属会,第,1,个月,第,3,个月,衔接训练,部经理养成,风云计划,4-6,个月,绩优培训班,顾问式销售,晋升后次月,每月举办,1-2,年,服务式行销,2,年以上,晋升资深后,四大体系立体化贯穿其中,主任晋升,有效表达,PTT,TLT1,转正培训,新人班,部经理晋升,部经理晋升后,参加总公司培训,部经理研修研修,储备导师库,部经理晋升后,每年,4,次,每周举办,新人,导师,主管,绩优,培训支持,(,二）,部经理养成,部经理晋升,部经理研修,部经理条件与价值,经营哲学建立,营业部经营计划制定,五大系统介绍,时间管理,目标与行动,总公司课程,团队、增员、辅导等,日产管理系统,技能训练系统,增员选择系统,销售支持系统,绩效管理系统,经营管理研讨,2012,年重要专案,营销员荣誉体系一览表,2012,年重要专案,标准组方案,分公司标准组方案设立目的：,引导营业组持续组织发展，关注大直辖与绩优建设，获取基本法最大利益。特设立分公司标准组营运基金方案。,分公司标准部方案内容：,按照月度营业组标准奖励组营运基金。月末规模人力不能负增长,级别,月初规模人力,有效人力,星光人力,奖励运营基金,铜牌营业组,6,人以上,4,1,300,元,银牌营业组,9,人以上,6,2,600,元,金牌营业组,10,人以上,8,3,900,元,注：,1,、主管当月须开单，并计入小组有效及星光人力；,2,、连续三个月达成标准组方案，分公司予以授牌；全年连续达成次数最多的营业组，授予“安徽新华第一组称号”；,分公司标准部方案设立目的：,引导营业部按照基本法标准做大做强，提升部经理自主营运能力。特设立分公司标准部营运基金方案。,分公司标准部方案内容：,按照月度营业部标准奖励部营运基金。月末规模人力不得负增长。,级别,月初规模人力,活动率,当月绩优人力,部营运基金,A,级营业部,70,人以上,50,15,人,3000,元,B,级营业部,50,人以上,55,10,人,2000,元,C,级营业部,30,人以上,60,5,人,1000,元,注：,1,、连续三个月达成标准部方案，分公司予以授牌；全年连续达成次数