内部控制华润集团组织结构分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华润（集团）有限公司,组,织,结,构,分,析,1,公司概况,2,7,大战略业务单元,3,组织架构,4,组织结构分析,公司概况,华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有,72,年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。,目前，华润集团旗下共有,18,家的一级利润中心，在香港拥有,6,家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。截至,2009,年底，华润集团总资产,4,169,亿港币，营业额达,1,607,亿港币，员工达,30,万人。其中，华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润,90%,以上的盈利来自内地市场的贡献。截至,2009,年,9,月，华润在内地累计投资近,4,000,亿元人民币，涉及,13,个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。,华润,(,集团,),有限公司,7,大战略业务单元,电力,房产,消费品,医药,水泥,燃气,金融,华润（集团）,组织架构,首席执行官,首席运营官,生产,事业部,领导,监督公司的财务,监督高层管理者的行为,提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向,主要负责公司对外事务,监管组织的绩效,由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论),就公司日常经营向首席执行官负责,主要负责公司的内部经营管理,上市公司总裁和执行委员会主席,执行委员会,董事会,首席执行官,首席运营官,执行委员会,包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导,建议/制定公司经营目标和政策,管理公司经营绩效并解决出现的问题,事业部领导,负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效,就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议,采取行动提高绩效和解决问题,监事会,包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员,拥有对关键问题的最终决定权,确定对管理层的业绩要求,监事会,股东大会,董事会,销售,事业部,领导,石化,事业部,领导,财务总监,(,CFO),最高管理层将由董事会、首席执行官(,CEO)、,首席运营官 (,COO)、,各事业部的领导和财务总监(,CFO),组成。,董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权,执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示,执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示,在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权,有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行,将严格限制违反政策的行为,各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责,在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责,董事会,执行委员会,董事会的作用：,董事会是公司的组织机构，董事会是公司的执行机构，主要职责是执行股东会的决议，制定公司经营计划、投资方案、年度财务预算方案等。,战略管理部的作用：,1.,规划战略管理部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务管理,;,2.,信息收集与战略分析,;,3.,战略规划工作,;,4.,（重大）战略投资与合作项目引进,。,华润,集团,7.,审批经人事部核准的过失单和奖励单,并安排执行。,8.,受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。,9.,负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。,1.,根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划,经批准后组织实施。,2.,制订人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划,经批准后施行。,3.,组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施。,10.,定期主持人力资源部的例会,并参加公司有关人事方面的会议。,11.,审批人力资源部及与其相关的文件。,12.,了解人力资源部工作情况和相关数据,收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。,4.,制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。,5.,负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。,6.,审批公司员工薪酬表,报总经理核准后转会计部执行。,组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。,公司人力资源部职责直接责任（部分）,人力资源部的作用,：,本职工作,:,负责公司人力资源的管理,为公司提供和培养合格的人才。,财务部的作用,：,1,、编制财务计划、投融资计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。,2,、对成本费用项目进行分解分析预测，制定成本费用控制预算，由各成本中心负责实施，并对各成本中心进行监督检查，严格控制成本费用支出。,3,、制定年度施工项目营业收入计划，由工程部组织实施，确保公司年度生产经营计划完成。,4,、建立健全公司施工经营绩效评价体系，投融资评价体系，最佳批量采购决策等一系列财务方法，指导财务工作。,5,、制定公司会计内部控制规范，提高会计信息质量，保护公司资产的安全、完整，确保公司的规章制度的贯彻执行。,6,、根据总公司生产经营的特点，设计制定规范的会计处理方法和程序，保证公司会计信息真实、完整、可靠。,7,、按照国家,企业会计准则,企业会计制度,和,施工企业会计核算办法,认真审核原始凭证，记账凭证，规范记账、算账、报账会计日常处理工作，做到手续完备，数字准确，账目清楚，按时编制会计报表，会计决算报告。,8,、妥善保管会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料。,9,、会同其他部门对重要经济合同进行审查。,10,、承办公司总经理交办的其他工作。,本职工作：财务计划、投融资计划、财务预决算、税务规划，收入、费用、利润核算,。,直接责任,(,部分,),华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为基础的利润中心管理模式，划分原则为：以战略为导向，划分战略业务单元，根据行业发展前景、业务性质、资产重要性设立专业化的一级利润中心,。,优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,华润（集团）整体组织结构事业部分析,对于在地理上分散的华润集团来说，采用的是区域事业部制,。,其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。,Thank You !,