项目风险管理案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目风险管理,某联合体承建非洲公路项目的失败案例,我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。,项目背景,在此项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于,2005,年,7,月到期后，实物工程量只完成了,35,。,2005,年,8,月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达,5000,美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。,2006,年,2,月，业主致函我方承包商同意延,长,3,年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必,须出具由当地银行开具的约,1145,万美元的无条,件履约保函由于保函金额过大，又无任何合同,依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做,出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利,益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出,具的,400,万美元的保函来代替。,但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，,2006,年,3,月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的,1145,万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。,项目分析,该项目的风险主要有：,1,、外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，,任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先,进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。,2,、承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地,恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人 员和工程技术等不能适应于该项目的实施,。,在项目实施之前，尽管中方公司从投标,到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大,的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的,英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非,常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在,的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨,季计算公式、料场情况、征地情况。,随着项目的实施，该承包商也采取了一,系列的措施，在一定程度上推动了项目的进,展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一,些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的,效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包,商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。,另外，在项目执行过程中，由于中方内,部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管,理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的,需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合,该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的,影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，,成本大大超支，工程质量也不如意。,中方公司在招投标前期做的工作不够充分，,对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察,也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了,项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延,误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了,投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。,误区分析,项目所共有的问题,第一、对于项目各组成部分之间的复杂 关系，任何个人都不能了如指掌。,第二、项目各组成部分之间不是简单的线性关系。,第三、项目处于不断变化之中。,第四、项目各方面互相冲突或者难以满足要求。,识别风险,一、风险及风险管理,1,、风险：在定情况下和特定时间内，那些可能发生的预期结果与实际结果见的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，风险越小。,2,、风险管理：是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。,识别风险的方法,1,、核对表,定义：将过去经历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对表。,内容：包含多种内容，例如以前项目成功或失败的原因、项目及其他方面规划的结果、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能、项目可用的资源等等。,项目管理成功与失败原因核对表,项目管理成功原因：,项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施；,从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策；,项目各有官方的责任和应当承担的风险划分明确；,在项目设备订货和施工之前，对所有可能的实际方案都进行了细致的分析和比较；,在项目规划阶段，组织和签约中可能出现的问题都事先预计到了；,项目经理有献身精神，拥有所应该有的权限；,项目班子全体成员工作勤奋，对可能遇到的大风险都集体讨论过；,对外部环境的变化都采取了及时的应对行动；,项目管理失败原因：,项目业主不积极，缺少推动力；,沟通不够，决策者远离目标现场，项目各有关方责任不明确，合同上未写明；,规划工作做得不细，或缺少灵活性；,把工作交给了能力不行的人，又缺少检查、指导,仓促进行各种变更，更换负责人，改变责任、项目方能够为或项目计划；,决策时未征求各方面意见；,未能对经验教训进行分析；,其他错误,2,、工作分解结构,3,、实验或试验结果 利用实验或试验结果识别风,险实际上是花钱买信息。,4,、常识、经验和判断 以前做过的项目积累起来,的资料、数据、经验和教训，项目班子成员个人,的常识、经验和判断在风险识别时非常有用。,5,、敏感性分析 敏感性分析研究在项目寿命期,内，当项目变数以及项目的各种前提与假设发生,变动时，项目的性能会出现怎样的变化以及变化范围如何。,6,、事故树分析 从结果出发，通过演绎推理查找原因,的一种过程。这种方法不仅能识别出导致事故发生的,风险因素，还能计算出风险事故发生的概率。,7,、潜在损失一览表。项目风险识别的任务是将项目,面临的损失的不确定因素,查找并列举出来，因此,风险识别的成果是“潜在损失一览表”。,潜在损失一览表,项目,保险与雇员福利的风险指南,财产类别,风险类别,潜在损失内容,1,、直接损失风险,2,、简介损失或因果损 失风险,3,、第三者责任风险,风险分析原则,风险回避原则 最基本的风险评价原则。,风险权衡原则 前提是世界上存在着一些可接受的、不可避免的风险。,风险处理成本最小原则 前提是假设世界上存在一些可接受的风险。,风险成本,/,效益比原则 风险成本应与风险收益成正比。,社会费用最小原则 体现了企业对社会应负的道义责任,风险方法,1,、启发式研究法 又称“拇指法则”，用于预算、发现、净化、及使问题简单化的环境。,2,、环境分析法 项目的环境包括四个部分：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者。在分析环境风险时，应重点考虑他们相互联系的特征和稳定性。,处理风险,一、风险规避,1,、回避 当风险量化结果表明风险太大时，就应该主动放弃项目，或设法消除造成威胁的根源。,2,、减轻 降低风险出现的可能性。例如，利用成熟的技术减少出生产无法使用的产品的可能性。,3,、分散 设法让项目各有关、甚至无关的单位或个人共同承担风险。,4,、转移 即把风险转移到项目以外的某些实体身上。向保险公司投保就是转移建设项目、卫星发射以及其他项目风险的一种方法。,5,、自留 即主动地接受风险事件的后果。如在风险事件发生时实施紧急计划。,6,、后备措施 包括预算应急费、进度后备措施以及技术后备措施。,二、风险控制,1,、管理风险 识别那些将对项目成功完成造成潜在,威胁的风险，这是迈向控制风险的第一步。,1,）选定你想要管理的风险。指定战略管理的第一步,就是选定那些你认为需要那块解决的问题。到考虑,风险的可能性以及它对项目的潜在影响。,2,）风险沟通。应当就项目风险进行及时而经常的沟通。,3,）准备风险管理计划。风险管理计划列出来用以将不确定事件对项目的消极影响控制住最低程度的具体战略。,计划要素,描述,风险因素,你过去曾经与该委托人合作过,产品：可能会因沟通不当而导致无法正确、完整地理解委托人的需要。,进度：对委托人技术知识的了解不够准确，进而导致低估了调查委托人当前作业情况所需的时间。,资源：对委托人技术知识了解不够准确，进而导致将任务分配给了没有能力完成的委托人；需要将其他人员委派到该项目，以便能完成这些任务。,分析,误解委托人的可能性,=,高,低估作业情况调查时间的可能,=,低,误解委托人技术知识的可能性,=,低,战略,仅处理误解委托人需要的风险。减少该风险发生可能性的措施。利用回顾以往信件或回顾书面问题报告的方法来识别委托人的需要。,2,、使用有效的预警系统,进行风险管理的良好开端是建立监控或预警系统。有效地察觉计划的偏离以继续完成风险管理过程。,3,、对员工进行培训,对员工进行培训使其了解风险特别重要。经过培训的员工比未经培训的员工更积极地做好准备。培训计划包括知识、经验、培训需要、预期及反馈。,几种常用风险监视方法,1,、审核检查法,该方法是可用于全过程的一种传统方法，从项目建议书开始到项目结束。项目建议书、项目产品或服务的技术规格要求、项目的招标文件、实施计划、必要的实验等都需要审核。审核时，要查出错误、疏漏、不准确、前后矛盾、不一致之处。检查是在项目实施过程中进行，而不是在项目告一段落时进行。检查是为了把各方面传来的反馈意见立刻通知有关人员。检查结束后，要把发现的问题及时地向工作人员指出，从而是让他们立即采取行动。,2,、费用偏差分析法,这是一种测量项目预算实施情况的方法。就是将已完成的项目工作，计划的项目工作进行比较，确定项目在费用之处和时间进度方面是否符合原定计划的要求。该法 计算、收集三种基本数据，即计划工作的预算费用（,BCWS),，已完成工作的实际费用（,ACWP,）和已完成的实际工作量。,差值,BCWS-ACWP,叫做费用偏差，其值大于,0,时，表示项目未超支；,差值,BCWP-BCWS,叫做进度偏差，其值大于,0,时，表示项目进度提前了。,3,、风险图表示法,根据风险评价的结果，从项目的所有风险中挑选出前几个，例如将前十个最严重的列入监视范围。然后每个月都对这,10,个进行检查，同时写出风险规避计划，说明用于规避风险的策略和措施是否取得了成功。与此同时，画出一张图表，列出当月前,10,个优先考虑的风险。,谢谢大家！,