《企业并购案例》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国互联网收购整合失败案例,TOP 7,1,中国互联网收购整合失败案例,TOP 7,近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以,BAT,为主。具体到细分领域，它们在电商方面、,O2O(,团购类为代表的,),、视频方面的整合失败案例较多。到底收购方在哪一步走错了？被收购方为何不适应后来的发展？下面，我们列举几个典型案例来看下,：,2,一,.,收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：,事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。,所以在,2010,年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅网”达成战略合作。,2012,年腾讯斥资,2,亿收购了易迅网,100%,股权。,收了易迅之后腾讯欲想做大,QQ,网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。,如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以,2.14,亿美元,+QQ,网购,+,拍拍网,+,少量易迅股权,(,据估算约,10%),陪嫁给了京东，获得了京东,IPO,前的,15%,股份,。,3,一,.,收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：,失败原因：,从,2006,年开始到今天，腾讯做了,7,年多的电商。,电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。,天生缺乏“电商基因”的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。,4,TOP 2,收购方：盛大被收购方：酷,6,失败指数：,事件回放：,2006,年，酷,6,网正式成立。,由于资源重组的问题，,2009,年被盛大收购，并成为全球首家在纳斯达克上市的视频网站。,被盛大收购后的,5,年时间里，酷,6,先后经历多次转型，,2012,年创始人李善友离职。,转型,UGC,后的酷,6,虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。,此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。,5,TOP 2,收购方：盛大被收购方：酷,6,失败指数：,失败原因：,在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷,6,也已越来越边缘化。,在酷,6,被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了,3,任,CEO,，股价也从最高时的,8,美元跌至现在的,23,美元。,折腾啊！,2014,年,4,月,1,日，盛大出售酷,6,网股权的消息惊爆了业内，,据称，出售旗下酷,6,仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而陈天桥本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。,6,TOP 3,收购方：国美被收购方：库巴失败指数：,事件回放：,2010,年底，国美电器以,4800,万元购入库巴网,80%,的股权。,2012,年,5,月，再斥资,1200,万元收购库巴网剩余,20%,的股权。,家电,网购平台库巴网当年嫁入豪门国美，其实是想摆脱当时电商普遍面临的供应链困境，傍上一个能提供稳定货源的产业巨头。,2013,年,12,月，国美在线与库巴网两家旗下电商公司整合，新公司命名为“国美在线”。,但国美为实现盈利，只从节省成本开始。库巴员工便成为国美的刀下鬼。,7,TOP 3,收购方：国美被收购方：库巴失败指数：,失败原因：,一家企业被收购的价值在于有经验的员工、供应链和信息系统等,;,而国美在线收购库巴，从创始人离开，到,90%,以上原库巴员工被裁，说明国美没有利用到库巴最有价值的资产，收购是一个败笔。,如今的库巴对于国美好似鸡肋一般，弃之可惜，但食之无味。,8,TOP 4,收购方：雅虎被收购方：,3721,失败指数：,事件回放：,2003,年，中国互联网正处于低潮时，,周鸿祎将,3721,以,1.2,亿美元的价格卖给了雅虎，,该软件随之更名为“雅虎助手”，,周鸿祎随后出任雅虎中国区总裁，并于,2005,年离开创建奇虎,360,。,嫁出去后更名为“雅虎助手”仍然不能挽救,3721,的命运。,9,TOP 4,收购方：雅虎被收购方：,3721,失败指数：,失败原因：,中国雅虎这个大家庭完全不合适,3721,的生长。,3721,作为一种可自动安装的、普及率极广的一种网络程序变成流氓软件引起颇多争议的原因。,或许,3721,一出生就决定了最后的结果。,10,TOP 5,收购方：盛大被收购方：,起点中文网,失败指数：,事件回放：,没错，又是盛大。,2004,年，盛大全资收购起点，奠下盛大文学的第一块，也是迄今最重要的基石。,转眼，将近,10,年的婚姻矛盾日积月累，最终在,2013,年上半年爆发了：,起点创始团队集体从盛大文学离职。,11,TOP 5,收购方：盛大被收购方：,起点中文网,失败指数：,失败原因：,合并后的内斗是对企业业务发展影响最大、最忌讳的。,最早起点卖给盛大时，只留了干股，起点原本的管理层因此失去了对公司的控制权。,对于起点的管理权，,起点老人和盛大资方进行了长达近十年的斗争。之后“内战”连续不断,，,起点创始团队集体请辞事件据称是因为起点,MBO(,管理者收购,),计划被盛大,CEO,陈天桥否了，创始团队逼宫却被陈天桥给断了后路。,12,TOP 6,收购方：腾讯被收购方：高朋网失败指数：,事件回放：,2012,年，是团购网站的“生死之年”。,高朋网先收购了同行,F,团，后来腾讯和,Groupon,连续投巨资给合并后的新高朋。,高朋一边烧钱、一边裁员、一边继续吸着大股东腾讯的血，做团购短板很多且长期亏损，在行业中也未能取得领先优势。,如今，新高朋有难，腾讯只能吐下苦果，继续照顾这一烂摊子,13,TOP 6,收购方：腾讯被收购方：高朋网失败指数：,失败原因：,腾讯在布局一系列电商方面的收购时，基本处于烧钱的状态。,14,TOP 7,收购方：百度被收购方：,91,无线失败危险指数：,2013,年国庆第一天百度宣布完成对,91,无线收购，这成为中国互联网史上最大金额的并购交易。,在收购后的几个月里，,91,无线在应用分发渠道里相对以前也没有太大的起色，,甚至还传出百度副总裁李明顺因未能保持,91,的江湖地位而离职的传闻，,未免让人感觉花了那么大价钱到底值不值。,91,无线未来能否为百度移动互联网布局添砖加瓦，还有待检验,15,TOP 7,收购方：百度被收购方：,91,无线失败危险指数：,中国互联网史上最大并购：百度,116,亿元收购,91,无线,超过,2005,年雅虎,10,亿美金参股阿里巴巴，成为,中国互联网有史以来最大的并购案,91,无线未来能否为百度移动互联网布局添砖加瓦，还有待检验,16,TCL,集团跨国并购案例分析,跨国并购,(Cross,一,boarderM&A),又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。,跨国并购的基本涵义为,:,一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。,跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购,17,TCL,集团跨国并购案例分析,TCL,集团,TCL,：全球化浪潮中新兴的中国力量，,TCL,即,The Creative Life,三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。,TCL,集团股份有限公司创立于,1981,年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：,TCL,集团（,SZ.000100,）、,TCL,多媒体科技（,HK.1070,）、,TCL,通讯科技（,HK.2618,）。,目前，,TCL,已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。,18,TCL,集团跨国并购案例分析,2009,年,TCL,全球营业收入,442.95,亿元人民币，,5,万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。,在全球,40,多个国家和地区设有销售机构，销售旗下,TCL,、,Thomson,、,RCA,等品牌彩电及,TCL,、,Alcatel,品牌手机。,2009,年,TCL,在全球各地销售超过,1428,万台彩电，,1612,万部手机。,2009,年,TCL,品牌价值达,417.38,亿元人民币（,61.1,亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。,未来十年,TCL,将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将,TCL,打造成中国最具创造力的品牌,。,19,TCL,集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司,汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。,汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。,汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色,：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。,20,TCL,集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司,汤姆逊在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备,60%70%,的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。,仅在,2001,年，汤姆逊为好莱坞提供的,DVD,光盘就有,1.92,亿张，珍珠港、侏罗纪公园都是他们提供的后期制作。,21,TCL,集团跨国并购案例分析,汤姆逊公司,汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。,在欧美的,DVD,碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达,85%,的垄断性占有率。,同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。,22,TCL,集团跨国并购案例分析,并购情况简介,2004,年,7,月,29,日，,TCL,与法国汤姆逊共同出资,4.7,亿欧元，其中,TCL,出资,3.149,亿欧元占,67%,的股份，,Thomson,出资,1.551,亿欧元持有另外,33%,的股份，合资组建的全球最大彩电企业,TTE CORPORATION(,简称,TTE),在深圳隆重开业。,23,TCL,集团跨国并购案例分析,并购情况简介,CORPORATION(,简称,TTE),在深圳隆重开业。,并购后，,2004,年,7,月,31,日,TCL,集团经营管理会上，李东生公布了描绘,TCL,未来发展蓝图的,“龙虎计划”,：,TCL,旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在,3,到,5,年的时间内进入世界前五强；,家电、信息、电工、文化产业用,3,到,5,年的时间进入国内一流企业行列；,2005,年集团销售收入达到,700,亿元，,2010,年达到,1500,亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。,24,TCL,集团跨国并购案例分析,并购情况简介,通过“龙虎计划”，可以看到,TCL,未来的美好愿景。,然而，并购背后却显出了,资本隐患,。,当时的,Thomson,彩电业务一年亏损,1.3,亿欧元。,阿尔卡特的手机业务一年亏损,0.8,亿欧元，,而,2003,年,TCL,一年的净利润才约为,0.57,亿欧元。,并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。,25,TCL,集团跨国并购案例分析,并购情况简介,并购后，,TCL,并未掌握,Thomson,在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，,TTE,经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场,CRT,向平板过渡缓慢，,TTE,北美业务已经大大改善。,当李东生稍有喘息，,TTE,欧洲在,2005,年却出现巨亏,6000,万欧元，和预期相差太大。,26,TCL,集团跨国并购案例分析,并购情况简介,直到,2005,年,7,月，,TCL,以,1,亿港元接手,Thomson,在欧美,400,多人的销售团队。,本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。,但是接手后，却发现,文化不相容,、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对,