六西格玛项目实施十二步法

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,Sixsigma,项目（,DMAIC,）实施十二步法,陈海啸,六西格玛,DMAIC,十二步,D:,将现实的问题明确化、公式化（,0,）,M:,转换成一个统计的问题（,1,3,）,A:,找出统计的解决方案（,4,6,）,I :,转化成实际的解决方案并执行它（,7,9,）,C:,保持实施过程稳定并可持续（,10,12,）,D,：将现实的问题明确化、公式化,D,MAIC,第0步,确定项目关键-有待改进的产品或流程,制订项目规划-组成团队,团队章,程定义过程流程-建立过程流程图,“希望得到什么？”,D,M,AIC,第2步 : 定义,Y,的绩效标准,“我在哪些方面需要提高？”,“如何衡量需要改进的产品性能？”,“我得到的数据是否可信？”,第1步 : 确定项目的关键质量特性,Y,第3步 : 验证,Y,的测量系统,D,M,AIC,D,M,AIC,M,：,转换成一个统计的问题,DM,A,IC,“我要改进的目标是什么？”,第5步 : 定义项目改进的目标,第6步 : 确定偏差的来源,“造成差异的因素有哪些？”,“我现在做的怎么样？”,第4步 : 了解过程的能力,DM,A,IC,DM,A,IC,“问题的根源是什么？”,“变量如何影响最后的结果？”,第7步 : 筛选潜在的根源(,Xs),第8步 : 发现变量(,Xs),与,Y,的关系,第9步 : 建立输入变量的公差,“对关键变量控制的界限是多少？”,DMA,I,C,DMA,I,C,DMA,I,C,A,：找出统计的解决方案,I,：转化成实际的解决方案并执行它,DMAI,C,C:,保持实施过程稳定并可持续,“过程中输入变量的数据是否可信？”,“我是否达到了设定的目标？”,第10步 : 验证输入变量的测量系统,第11步 : 确定改进后的过程能力,第12步 : 实施过程控制,“怎样来保持已取得的改进？”,DMAI,C,DMAI,C,目标,按照病友需求明确定义项目的范围及目标,找出病友并按病友需求确定有待改进的流程或产品,组成团队并设立章程：问题/目标描述，项目范 围，团队成员职能及里程碑,画出宏观流程图,审批项目,第0步 :,A -,确定有待改进的业务或流程,B -,组成团队,C -,建立过程流程图,“病友希望得到什么？”,开始前的提问,：,1)谁是你的客户,?2),你的工作对他们有什么样的影响？,3),对于这些影响，从平均值和偏差两方面，你是否了解？,结束时的提问,：,1)你的客户是否同意你所列出的关键质量特性？,2),你是否最先解决客户最大的问题？,3),你所使用的数据和信息来自哪里？,4),你目前内部是如何测量和跟踪的？,要点：,1),接受你目前的状态- 投入你的精力和热情去做得更好！,2),验证你的设想-不管它看上去多么显而易见。,第0步 :,A -,确定有待改进的产品或流程,B -,组成团队,C -,建立过程流程图,寻找项目的方法：,质量功能展开/客户跟踪表/调查及记分卡/头脑风暴/关键流程分析/现有项目跟踪表/和客户讨论/财务分析/内部问题。,等待,病友,Complain-Quality,房间有异味,报告单缺张,费用太高,医术不高,并发症,病友的需求决定我们的行动!,小,Y,例子：将病友的需求大,Y,细化为小,Y：,大,Y,A -,确定有待改进的产品或流程,B -,组成团队,医院情况：为何做项目,问题与目标描述：用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标,项目范围：过程范围，可提供的资源,里程碑：关键步骤及实现目标的时间,职能：人员，期望，责任,C -,建立过程流程图,包括宏观过程流程图和微观过程流程图,思考,S,(,供应商),C,(,客户),I,(,输入变量),P,(,过程),O,(,输出变量),流程,“我在哪些方面需要提高？”,目标,搞清楚问题所在，然后确定项目的关键质量特性,Y,将客户的需求转化为关键质量特性(,CTQ or Y),这一步是最难的也是成功的关键。不从客户的角度考虑问题以及头脑中固有的“这太理想化了”、“这是显而易见的”是这一步最大的障碍。,让整个团队都清楚地理解问题并明确目标。,主要工具：,客户问卷/调查表， 质量功能展开(,QFD)，,失效模式分析(,FMEA),第一步 : 选择项目的关键质量特性,Y,开始前的提问,：,1,),这是一个新出现的问题还是一直存在的问题？,2) 我现在是否花时间在这个问题上？它对我有多重要？,结束时的提问,：,1)你的项目将会影响哪一部分现存的医院流程？,2),一个项目是否能够解决你的问题？是否需要分成几个关键质量特性？,要点：,1)不要在项目定义时就试图放入你的结论。,2)定义问题时，以你客户的审查标准来思考。,3),验证你的设想 - 不管它看上去多么显而易见。,第一步 : 选择项目的关键质量特性,Y,6,.处方流失,使用,12,步骤法,门诊药房处方流失高达,20%,第一步,.,选择,“,关键质量特性,”,(,CTQs,or,Y),病友看重的是什么,?,价格,等待时间,服务态度,品 牌,疗效,Y =,？,!,目标,定义能反映客户需求的输出变量，同时，明确如何去衡量它？,客户要我达到什么标准？,在真实的世界里， 所有影响输出变量的,x,必须是可记录、可衡量的。,为了理解这些,x,并提高它，你的输出变量也必须通过测量来记录和衡量。,要用量化的方法来表达客户的需求。,主要工具：,客户需求，查询设计文件及图纸,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,“,如何衡量需要改进的产品性能,?”,开始前的提问,：,1) 客户的需求是怎么来量化和衡量的?2) 我是否需要对哪个特定变量进行测量？,结束时的提问,：,1)是否可以连续测量？ 是否可以观察到偏差的情况？,2),测量的变量是否反映了客户的需求？,3),这一测量的缺点在哪里? 它该如何操作?,要点：,1)测量客户所能,“,看到,”,和所期望的每一个行动。2)不要仅限于现有的测量和数据。,3)在这一步化一些时间 - 你将会知道你要测量什么。,第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准,第二步,.,对,CTQs,or Y,定义绩效标准,如何测量取药率,(,Y)?,电脑,HIS,取数,特殊情况处理,目标,:,平均为,90%,期望:不要低于,86%,即低于,86%,级为缺陷,缺陷,最坏,但是.,.,这个系统正确吗,?,Y,=,86%,90%,目标,最好,目标,量化测量中的不准确和错误,测量系统中的错误会严重影响你的结果和结论。,六西格玛中有一种统计的测试可以告诉你这些数据有多可信。,主要工具,：,连续数据,GRR,测试/重复测试,逻辑变量,GRR,第 3步 : 验证,Y,的测量系统,“,我得到的数据是否可信,?”,开始前的提问,：,1)数据目前记录在哪里?2)今天的数据记录得怎么样?3)今天由谁来记录这些数据?4)客户所能接受的最大的数据偏差是什么(规范是什么),?,结束时的提问,：,1) 你的抽样方法能否代表你实际情况下的数据收集流程？,2),你的测量系统的偏差有多大,(,用容差的%表示,)? 3),重复性或再现性的某一个方面是否占了主导地位？,4),你是否需要再列出一个项目去解决测量系统的问题？,要点：,1)注意！历史数据可能由于测量系统而存在问题,.,2)就算测量系统分析的数据很好，你也需要定期的检查.,第 3步 : 验证,Y,的测量系统,第,3,步.验证,Y,的测量系统,如何开展,?,让数据小组测定取电脑样本数据,有些样本重复取,同一样本的准确性稳定-,“,重复性,”,不同测定人员的稳定性-“再现性,”,“重复性,”,与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包,1,面包,2,面包,3,A,5,8 9,B,4,9,1,C,4,9,2,D,8,9,8,E,4,8,2,F,5,9,1,G,8,9,2,*,1 单位内,目标,将目前的过程能力量化并作为基准,1. 收集足够的数据进行处理，看看你目前的过程能力是否满足客户需要,2. 将你最好时的过程能力作为基准，但它并不代表你现有的能力状况,3. 用Z值或DPMO量化基准，并以此来衡量你的项目是否带来改进,主要工具：,正态检验(,Normal test),能力指数(,Capability indices),我现在做的怎么样?(我现在的过程能力是多少?),第 4步 : 建立过程的能力,开始前的提问,：,1) 你选择样本大小的原因是什么？,2),取样时是否考虑样本的周期性？,3) 如果你没有考虑这两个问题，你取样是错误的。,结束时的提问,：,1) 你的数据是正态的吗？2) 你认可这个均值和偏差吗？,3) 你的正态图表达出你的过程是多个过程的综合体吗？4) 你将使用哪些统计指标来刻划你的分布特征？5) 根据这些统计指标你所表达的问题是什么？,第 4步 : 建立过程的能力,要点：,1),始终用,Z,值和,DPMO,来量化你的过程能力。2),在正态图上多花些时间-你过程中的所有信息可能都隐藏在其中,3),取样时要包含所有数据-而不是主观的挑选数据,第4步,.,建立,Y,(,取药率,),的,过程能力,这是一个,1,.7,过程,!,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,# 等级数,取药,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷,8,6%,目标,=,9,0%,如何实施,?,正常条件下取药情况,取药率,不取药,相对于,6,过程来说,该偏差过大,目标,根据你的输出定义你项目成功的执行目标,1. 确定项目成功的标杆,2. 项目的标杆必需得到客户的认可,3. 设定挑战性的目标，使你的客户明显的感觉到项目改进后的好处,主要工具：,团队(,Team),标杆(,Benchmarking),我需要做成什么样？ (我的项目考核目标是什么),第 5步 : 定义项目改进的目标,开始前的提问：,1) 哪些因素将影响你的目标？2) 在项目中是否需要增加另外的,CTQ？3),设定目标时你需要其他同行的好的业务结果作为标杆吗？,结束时的提问,：,1) 统计指数目标值是什么？2) 客户真的能感觉到这个改进吗？,3) 设定这些改进目标时有哪些限制因素？4) 你的团队对这个项目有哪些看法？,第 5步 : 定义项目改进的目标,要点：,1)我们关注的是所有客户而不是单独的客户2)首先关注偏差-它会使漂移的平均值稳定下来,第5步,.,定义,Y (,口味,),的改进目标,如何定义改进,?,将竞争对手作为标竿,关注缺陷,(,即 取药率,8,6%,),明确“可接受的西格玛,水平,”,设定相应的改进目标,或许,2,过程是足够的,!,1,000,000 -,100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1 -,2 3 4 5 6 7,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,目标,确定你的过程是否是多个过程的综合体,1.,用正态检验(,Normal test),检验你的过程是不是多个过程。,2. 如果你的过程是多个过程综合体，你需要将数据对应于子过程后进行独立处理,确定哪些因素对输出产生影响,1.,对于单个过程输出，无论它是正态还是非正态的,过程的居中趋势不会改变,2.找出造成输出(,Y),出现偏差的潜在因素(,X),3.,注意因素(,X),之间的相互作用,主要工具：,过程分析(过程流程图，因果关系矩阵,FMEA，,泊拉图),图表分析,假设检验,“造成差异的因素有哪些?”,第6步 : 确定偏差来源,开始前的提问：,1) 实际过程中Y是怎么产生的？,2) 你认为怎样标识流程输出的差异？,结束时的提问,：,1) 你是否用正态分析图揭示不同的流程？,2) 你发现不同的流程本质的差异吗？3) 你怎样知道你已经确定了项目工作中的所有流程？4) 你准备怎样处理这些不同的流程？,5) 对于那些你想保留的流程，你设立的改进目标是什么？,!注意：,下面几步仅仅适用于单个过程。如果你的流程是多个流程的综合体，你必须在第6步分析清楚，并在第7步到第12步中对每个过程都要进行改进和控制。,第6步 : 确定偏差来源-1,开始前的提问：,1)对均值和偏差来说你认为哪些因素重要？你怎样决定什么是重要的和什么不是重要的？ 2) 你是否考虑了多种因素，从技术上，财务上，还有组织结构上？,结束时的提问：,1)哪些,“,X,s,”,产生重大差异？你知道为什么吗？,2) 哪些,“,X,s,”,不产生差异？你感到惊讶吗？,3) 你发现了哪些交互作用?你是凭感觉发现的吗？,4) 哪些,X,s,推动均值？哪些,X,s,推动偏差？ 5) 历史数据中有多少偏差你能够解释？,要点：,1)只有少量的关键,“,X,s,”,2),当心因素,“,X,”,之间的相互制约。3)必须量化,“,X,s，,否则你的,项目就做不下去!,第6步 : 确定偏差来源-2,第6步,.,识别,Y,(,取药率,),波动的来源,如何确定的 取药的主要来源,(,Xs)?,药师大脑风暴,可能的原因是,:,-,价格,-,品牌,-,等待时间,-,服务态度,目标,甄别少数的关键,X,1,.,运用一些工具从潜在原因的清单中识别关键的少数。,2.识别假的X。如果你得到多个关键的原因，那么它们,很可能是相关的现象而非因果关系。,3.识别X之间可能存在的相关性。,主要工具：,筛选DOE,第 7 步 :,筛选潜在的根源(Xs),“问题的根本原因是什么？”,结束时的提问,1) 是否有未考虑到的关键,X？,2),你发现了什么重要的交互作用？,3) 你能解释多少流程的偏差？,4) 如何表达因果关系？,5) 是否观察到对其他,CTQs,的影响？,要点,1) 关键是明白什么导致偏差。了解,“,好,”,然后改善,“,坏,”,2) 须证实,X,是真正可控的，或至少是可被影响的。,开始前的提问,1) 你有,X,s,的清单吗？你准备如何甄别？,2) 所有,X,是否真正可控？是否有些,Y,隐藏在清单中？,3) 用什么来确定关键的,X？Y,值还是某一个其他指标？,第 7 步 :,筛选潜在的根源(Xs),第,7,步.,如何筛选波动的潜在根源,(,Xs),?,如何寻找波动根源,(,Xs)?,价格信息,影响波动的不同来源,人为影响,结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,关注,“,关键变量”,目标,根据实时的输入来预测输出信号,1,.,通过做一些计划好的实验，来确定输入变量在其允许范围内变化,时，相对应输出信号的变化。,2. 建立输入和输出之间的优化的函数关系，从而建立对输出信号的,预测能力。,主要工具:,DOE,第8 步 :,发现变量Xs与Y的关系,“我如何能预知输出?”,结束时的提问,1)你确信这些结果吗？有什么使你吃惊的吗？,2)经优化后的过程的改善结果如何？是否满意？,要点,1),Y,及其统计指标均可建立函数关系。,2) 在一个实验环境中，行为变量的值是难以精确获得的。,开始前的提问,1) 你打算进行何种,DOE？,2),你是否有一个完备的实验计划？,3) 实验条件是否有代表性？,4) 你如何设置输入变量的界限？决定接受风险的因素是什么？,第8 步 :,发现变量Xs与Y的关系,第8步,.,发现关键变量,(,Xs),与,Y,之间的关系,如何发现发现关键变量,(,Xs),与,Y,之间的关系,?,进行更详尽的不取原因调查,关注,:,等待时间，服务态度，取药时间,了解：价格信息，医生技术等,结果,:,等待时间，服务态是最在影响者,X,注意,:,在不同时间变化时,取药时间是一个因素.,目标,为关键变量设立控制限,1。确定为了达到改善输出的目的，我们应该把输入设定在什么范围,内。这个输入必须是可测和可控的。,2。对于可测的连续变量，我们要为它定义目标值和公差。对于过程输,入是离散变量的情形，我们只能设定希望值，公差则为零。,3。定期测量或审核输入变量，尽可能将离散变量转换成连续变量。,主要工具:,模拟,第9步：,建立输入变量(Xs)的公差,“控制界限是多少?”,开始前的提问,1) 你需要消除多少偏差？,2) 总偏差中，你可以解释多少？,3)我们对输入变量的控制程度是多少？,结束时的提问,1)你是否定义了所有输入变量的目标值？,2)你是否定义了输入变量的公差？,3)你是否制订了超出控制限的反应措施？,4)你需要多快来测到超出控制限的情形？,5)你的控制方案中有什么弱点？,记忆点,1) 控制过程而非控制输出。,2)评估控制的副作用，以防解决了一个问题而导致另一个问题的产生。,第9步：,建立输入变量(Xs)的公差,第9步,.,建立关键变量,(,Xs),的公差,如何控制取药率,?,数据表明,等待时间,是提高取药率的最佳方案,医生提醒作用明显,药物咨询受欢迎,Brand A,但是,.,我们的测量系统正确吗?,“过程中对X的测量是否可信?”,目标,量化,对,X,测量中的不准确和错误,1.针对控制变量或项目所确定的,X,作,GR&R.,2.对,X,的测量,准确与精确性非常关键。,3.对,X,的测量、X与Y的传递函数关系决定了Y的准确性.,第 10步 :验证,输入变量的测量系统,可使用工具：,1),GR&R2)TEST/RETEST3)Calibration 4)Destructive GR&R,判断规则：,1),R&R30%,测量系统不可接受，发现,并解决根本原因。,开始前的提问,：,1),目前,X,的测量方法?2)今天是谁记录数据?3)生产与测试环境使用的测量系统有区别吗? 4)项目能接受,X,的最大偏差是多少(规范是多少)？,结束时的提问,：,1),你的,抽样方法代表实际数据收集过程吗?2)是否已证实测量或只是读数据的能力? 3)测量偏差有多大(用容差的%表示)? 4)再现性、重复性的某一方面是否占主导地位?5)是否需要更新你的测量系统或设备?,要点：,1)测量系统校准确保对,X,的,GR&R,的持续有效性；,2)定期对测量系统检查.,第 10步 :验证,输入变量的测量系统,第,10,步.验证,Xs,的测量系统,如何进行,?,不同小组取数的准确性,比较不同病友反应,检查处理数据的理由,比较结果,验证测量人员的受训程度,目标,验证对输出的过程改进,1.第4步为改进前过程能力，第11步为改进后过程现有能力状况.,2.过程改进之后对数据的能力分析得到改进后的平均值与标准偏差.,3.建立X与Y的传递函数关系。,“我是否达到了设定的目标?”,第 11步 :确定改进后的过程能力,主要工具:,Normality Test, Basic Statistics, Graphic Analysis,Zst,Zlt,Cpk,Ppk,开始前的提问,：,1)是否采用与改进前相同的抽样?为什么?2)如果收集样本时间比改进前短,如何确保它们之间的可比性?,结束时的提问,：,1)达到预定目标了吗?2)均值有改变吗?是预先设定的过程改变吗?如不是,为什么?3)你的正态性测试是否显示了多个过程?4)存在改进之外的过程吗?,要点：,1)检查输出的真实性(如,GR&R).,重新定义可能会促成一些改进.2)注重,CAP，,确保改进持续.,第 11步 :确定改进后的过程能力,第,11,步.确定关键变量,Xs,的过程能力,如何实施,?,检查全流程各环节等待时间,实时监控,HIS,的数据变化,关注过程能力,查找波动的程度,30,25,20,15,10,5,目标,努力保持已取得的改进,1.对项目输入的控制决定改进结果的持续.,2.传递函数关系及控制计划的好坏、对过程、输出的理,解及消除偏差的程度决定项目控制阶段效益的持续性.,主要工具,：,控制图如,X-bar R,图，,MCP，SPC，SOP，,过程指导及培训,“怎样来保持已取得的改进结果?”,第 12步 :实施过程控制,开始前的提问,：,1)在改进中有什么控制内容?有特殊原因吗?2)新的控制计划的容易被接受吗?,结束时的提问,：,1)如何定义长期过程能力?2)实行控制计划的风险大吗?3)为确保改进的持续还需要什么行动计划?4)本过程的输出,CTQs,结,果如何?,要点：,1)系统及结构的改进通常需要强化.,2)注意对改进的适时交流与沟通.,3)所有改进必须与,SOP,及培训相结合.,第 12步 :实施过程控制,第,12,步.实施对,Xs,的控制,我们还要做些什么?,每日检查流失率水平,测量主要流失原因的现状,定期,sixsigma,小组,成员会议,将结果制成图表,还有,.,不断的用数据绘图,354,353,352,351,350,349,348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,控制目的：,保证过程改进、维持过程性能,减少过程过度调节,确保过程正常工作、过程受到干扰后的调节,监控过程输入、参数及输出,识别过程失控,确认及查找特殊偏差,提高生产防止缺陷既不必要的过程调整,提供判断信息及时间信息,第 12步 :实施过程控制,Xbar,R,连续变量控制图，表示过程平均值和极差,P(,次品率图) 逻辑变量控制图，表示次品比例数，样本大小可变,Np,(,次品数图) 次品数目，样本大小恒定,C(,缺陷数图) 缺陷数目图，样本大小恒定,U(,单位缺陷数图) 分组中每单位的缺陷数目，样本数可变,控制图的选择,规则1: 任何一点超过控制限,规则2: 有至少一个点超出3-,sigma,的控制限,规则3: 三个连续点中有两点超出2-,sigma,的控制限,规则4: 五点中有4点超出1-,sigma,的控制限,规则5: 连续8个点在中心线的一侧,规则6: 7点连续逐渐上升或下降,规则7: 14点依次连续上下跳动,规则8: 8点依次在2-,sigma,控制限及以上跳动,变量控制图判断规则：,UCL,LCL,X,A,B,C,C,B,A,Rule 1,Rule 2,Rule 3,Rule 4,Rule 5,Note: A, B, and C represent plus and minus one, two and three sigma zones from the overall process average.,第 12步 :实施过程控制,