汽车零部件行业精益生产信息化平台技术

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004.4,*,汽车零部件行业,精益生产,信息化平台技术,议程,主题一 MRP II的过去现在和未来,主题二 MRP II原理,主题三 MRP II系统和企业经营机制的转变,主题四 怎样怎能成功实施MRP II系统,MRPII,过去现在未来,企业经营的目标与信息系统,定货点法如何确定物料需求,时段式,MRP,闭环,MRP,MRPII,的物流与资金流的集成,MRP,的目的以及优缺点,MRPII,的效益,MRPII 的过去未来和现在,企业经营,目标,最佳的投入/产出比,尽可能少的人力物力投入,给定的资金、设备、人力的前提下,或者在市场容量的限制下,生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、生产的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的的及时分析,企业资源计划所关注的,焦点,企业内部运营流程,研发,营销与销售,计划,原材料管理,采购,制造,交货,售后服务,供应商,客户,财务&人力资源管理,首先,认识,到的问题,在于对物料需求控制的不好！,原材料不能及时供应,零部件不能准确配套,库存积压,资金周转期长,人们所研究最多的是库存管理的方法和理论,库存管理的实质是一个大量信息的处理过程,企业资源计划的,发展,MRP,物料需求计划,1,9,7,0,代,ERP,企业资源计划,1,9,9,0,代,MRP II,制造资源计划,1,9,8,0,代,定货点法,1,9,4,0,代,计算机,对企业信息系统的影响,计算机信息技术,信息及时共享与传递,大量数据处理,数据仓库,Any Geographical,Location,ApplicationServers,DatabaseServer,Manufacturing,Financials,Any Browser,Any,Desktop,企业经营的目标与信息系统,定货点法如何确定物料需求,时段式,MRP,闭环,MRP,MRPII,的物流与资金流的集成,MRP,的目的以及优缺点,MRPII 的过去未来和现在,定货点法,提出,定货点法是,按过去的经验预测未来的物料需求,定货点法的实质是库存补充,当时人们希望用这种方法来弥补由于不能确定近期内必要的库存储备量和需求时间所造成的缺陷,发出定单和进行催货是当时库存管理所能做的一切,确定物料的真实需求是靠缺料表,定货点法,原理,安全库存,定货点,定货提前期,时间,库存数量,定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测,并要求保留一定的安全库存储备,定货点,= 单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量,定货点法,假设分析,对各种物料的需求是相对独立的,物料需求是连续发生的,提前期是已知的和固定的,库存消耗之后应立即补充,何时定货是个大问题,企业经营的目标,定货点法如何确定物料需求,时段式,MRP,闭环,MRP,MRPII,的物流与资金流的集成,MRP,的目的以及优缺点,MRPII,的过去未来和现在,时段式MRP 物料需求计划,MRP与定货点法的主要区别：,将物料需求分为,独立,和,非独立,需求分别加以处理,独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定,非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定,对库存状态数据引入了,时间分段,的概念,时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据,传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和以定货量,时段,式MRP进行供应-需求的净计算,时间段,20,50,80,20,已发出的订货何时到货？,什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间？,什么时候库存会用完？,什么时候应完成库存补充订货？,什么时候发出订货？,.,时段式MRP可以回答:,物料需求计划的核心,产品结构,自行车,车把,1,车架,1,车轮,2,车胎,1,车条,42,车圈,1,到排计划 时间（天）,采购,采购,采购,采购,采购,物料需求计划是在产品结构的基础上，根据产品结构各层次物料的从属关系，以及物料的提前期属性，到排计划。,1,7,MRP 运行前提条件,运行,MRP,要有一个权威性的主生产计划,要求赋予每项物料一个独立的代码,在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（,BOM,）,要有完整的库存记录,MRP,运行假设条件,必须要保证BOM和库存记录文件的完整性,所有物料的订货提前期都是已知的,所有受控物料的都要经过库存登记,MRP假定物料的消耗都是间断的,MRP 的数据处理逻辑,主生产计划,产,品,信,息,物料需求计划,库,存,信,息,加工计划,采购计划,输入信息：,主生产计划、零部件订货、需求量预测、库存记录、物料清单,输出信息：,下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消定单的通知、采购任务单、作业完成情况报告等,MRP 的数据处理逻辑,需求计算,(其中安全库存为5) 时 区,提前期：4 当期 1 2 3 4 5 6,毛需求量： 12 8 5 7 6,计划接收量： 10,预计可用库存： 8 6 8 8 13 6 10,净需求量： 7 2 5,计划产出量： 10 10 10,计划投入量： 10 10 10,预计可用库存,= 前一时段末的可用库存,+,本时段的计划接收量,本时段的毛需求,+,本时段的计划产出量,净需求计算值,= 本时段的毛需求,(前一时段末的可用库存,+,本时段的计划接收量),生产库存管理的,得力工具,可使库存投入减少到最小限度,可对生产中的变化作出灵敏的反映,可以对每项物料提供未来的库存状态信息,库存控制是面向生产作业的，而不是面向台帐登记的,强调需求、库存储备和订货作业的时间性,企业经营的目标,定货点法如何确定物料需求,时段式,MRP,闭环,MRP,MRPII,的物流与资金流的集成,MRP,的目的以及优缺点,MRPII,的过去未来和现在,把能力需求计划、车间计划、采购计划纳入MRP,在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商、计划人员、的反馈,闭环 MRP,闭环,MRP,是一个,“,计划,实施,评价,反馈,计划,”,的过程,定货点法是考虑定额储备，以库存补充为原则,MRP,是分时段的物料需求计划,闭环MRP,处理逻辑,在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划来核算企业的生产能力和需求负荷之间的平衡情况,主生产计划,物料需求计划,执行物料计划,执行能力计划,能力需求计划,可行否,否,是,生产规划,闭环MRP,能力需求计划,已下达和计划下达的生产订单,工作中心,工艺路线,能力需求计划,工艺路线说明对自制件的加工顺序和标准工时定额,工作中心用来说明能够生产资源，包括机器设备和人等。,能力需求计划,例子,生产订单号为：477,物料代码为：80021(定位栓),数量为 ：500 需求日期为 412(工作日) 下达日期为 395,注：检验需要两天; 工作中心有 2 个班次，每班8小时,工序 部门 工作中心 说明 准备工时 单位工时 标准工时 完工日期,10 08 1 下料 0.5 0.010,20 32 2 粗车 1.5 0.030,30 32 3 精车 3.5 0.048,40 11 检验,5.5,16.5,27.3,408,410,412,407,假设定位栓和其他一个铸件装配成他的父项，而此铸件的质量出了问题,最早于第422个工作日才能得到一批新的铸件。于是必须改变主生产计划，来指明这一点，定位栓也将给出新的完工日期，既422。,闭环MRP,反馈,无论是车间还是供应商，如果认识到不能按时完成则应立即给出脱期报告,闭环,MRP,所要求的日期是实际需求的日期，如果没有反馈，系统就认为脱期也没关系,脱期报告是闭环,MRP,的组成部分,企业经营的目标,定货点法如何确定物料需求,时段式,MRP,闭环,MRP,MRPII,的物流与资金流的集成,MRP,的目的以及优缺点,MRPII,的过去未来和现在,MRPII 制造资源计划,MRPII通过以下方式来把物流和资金流信息集成：,为每个物料定义标准成本和会计科目,为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并做帐务处理，保证物流与资金流的统一,把生产、财务、销售、工程技术、采购结合为一体化的系统，称为制造资源计划,MRPII 物流与资金流的统一,采购接收入库：,在到货接收时：,借：材料采购,贷：应计暂估,在检验入库时：,借：原材料,贷：材料采购,在录入发票时：,借：应计暂估,贷：应付帐款,在付款时：,借：应付帐款,贷：现金或银行存款,到货接收,检验入库,录入发票,付款,采购接收流程,物流处理,财务处理,MRPII 的特点,把企业中的各子系统紧密的结合起来，形成一个面向企业的一体化系统,MRPII,的所有数据来源于企业中央数据库，达到了数据共享和口径统一。,MRPII,的模拟功能能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果,物流资金流的统一。实现由业务驱动财务，财务监控业务，口径统一。,MRPII 的适用性,制造业的标准方程式由以下几个问题构成：,我们要制造什么？,我们用什么来制造？,我们有什么？,我们还应得到什么？,这种基本的生产均衡对于所有的制造企业来说都是相同的,小结,MRPII,的系统效益,MRPII 系统效益,改善资金运用状况,降低库存，原因在于有了一个好的计划,库存损耗减少，原因在于库存储备降低，以及,MRP,对库存记录有一个严格的控制,加快资金周转，产品的及时发运，在一定的程度上可以加快应收帐款的回收,改善财务的计划能力，利用,MRP,的模拟功能，很容易的把数量信息转换为货币信息,MRPII,系统效益,改善劳力运用状况,直接劳力减少，生产线平均提高生产率,5-10%,原因在于减少了物料短缺，从而减少了生产的频繁中断,间接劳力，原因在于减少了文书的工作，减少了混乱、重复以及催货的工作,减少加班，由于好的计划减少了物料短缺，使得可以在恰当时候得到恰当的物料，从而减少加班,提高产品质量，原因在于物料及时到位，工作有条不紊，使产品质量得到改善,MRPII,系统效益,降低采购成本，提高采购效率,MRPII,可以把供应商是为自己的外部工厂，进行管理,通过采购计划法和供应商建立长期稳定的互利关系，并对供应商的供货表现进行评估以促进其改进,通过,MRP,系统使得采购员把精力花在选择供应商、商务谈判和关心工程标准上，而不必把精力花在繁琐的对帐上,有资料表明,MRPII,可以使采购成本降低,5%,MRPII,系统效益,加强产销配合，提高市场竞争力,MRPII,使市场销售部门和生产部门不仅在决策层也可以在操作层进行紧密的联系,市场部门可以及时了解生产部门正在生产什么，以及库存有什么，并通过模拟功能对客户的需求迅速的作出,生产部门可以及时得到市场部门的客户需求信息，使得生产制造部门可以生产出适销对路的产品，从而提高按时交货率,MRPII,系统效益,提高管理水平,更有效的管理，,MRPII,使得企业的管理人员脱离忙于,“,救火,”,的事务中，而去真正解决问题，可以使他们超前的看到企业运营的发展趋势,整体配合的意识加强，这一点尤其反应在销售和生产制造部门之间,更有效的监督作用，,MRPII,可以使工长们脱离琐碎的工作，把精力集中在监督上,MRPII,系统效益,MRPII的潜在影响,美国的汽车公司花费一亿美元在航空运费上，而其中大部分是由于调度的问题所造成的,由于零件短缺，而有不能因此关闭生产线,产品生产落后于计划，而又有一份务期罚款合同时,MRPII,原理,MRPII 原理,制造业的生产经营系统管理模式,MRPII,的基础,数据环境,MRPII,系统的计划和监控机制,MRPII,系统车间生产过程的控制,MRPII,系统采购作业系统的控制,MRPII,系统的成本控制,MRPII 原理,制造业的生产经营系统管理模式,MRPII,的基础,数据环境,MRPII,系统的计划和监控机制,MRPII,系统车间生产过程的控制,MRPII,系统采购作业系统的控制,MRPII,系统的成本控制,MRPII的基础,数据环境,数据类型,主要输入数据,物料主文件,物料清单,工作中心,工艺路线,提前期,工作日历,MRPII的基础,数据环境,MRP系统的数据一般分为三种：,静态数据、动态数据、中间数据,要求完整的数据环境，以及信息全面准确，,信息的及时反馈,流程规范,建立安全的监控体制,MRPII 数据环境,输入数据,运行结果,供应商,/,客户基本信息,物料基本信息、物料清单、物料分类、提前期,工作中心、资源、工艺路线、工作日历,仓库、货位,库存、事务处理信息,生产计划、采购计划、车间作业计划,客户需求、预测信息,MRPII 数据环境,物料代码,MRP,的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码,这是人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础,制造系统的所有工作都围绕物料展开,物料编码规则：,无规则,有规则,库存属性组,单位、分类码、ABC码、批量规则、批次控制、序列号控制、版本,采购属性组物,接收关闭容限、发票关闭容限、价目表价格、接收检验控制,计划管理属性组,计划方法、最小最大订货数量、补充来源类型、提前期属性,车间管理属性组,供应类型、供应子库存、供应货位,销售管理属性组,销售计划价格、折扣信息、发运信息等,MRPII 物料主文件,物料主文件中包含这各种参数属性，以及与物料管理的各个管理职能部门之间的联系。,MRPII的基础,分类物料,将物品分类.,库存分类集,最终产品,部件,采购分类集,硬件,软件,Craig,分类集,PC,其他,物料清单,MRPII 物料清单,物料清单：,是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包,括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及,制造一个装配件所需的所有物料的数量,MRP,系统正确计算出物料需求的时间和数量，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用的物料,为了便于计算机的识别，必须把产品结构图纸、零件表、结构表等文件格式转换成计算机所能识别的数据格式物料清单,物料的准确性对于一个制造型的企业影响是很大的！,BOM 的特征,物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码，而一般的零件表的没有严格的规定，比如有些简单零件没有图号,物料清单不是由开发部门单独设计的，其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件，这与装配过程有关。应由生产、设计、工艺几个部门共同设计,系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况,物料清单根据管理的需要，把零件的几种不同状态，在系统中看成是几种不同的物料以示区别，便于管理,BOM,的特征（续）,物料清单非常,灵活,，其中可以包括工具、水、电、等项目，也可以包括包装材料如产品说明书、标签等，在流程型的企业中，还可以把副产品、联产品，甚至是化学反映中消耗和可利用的热能,物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的,时间要素,，各子装配件的提前期偏置时间,物料清单中的,产品无关性,。一个产品可能由若干部件组成，而部件又可以有自己的物料清单，每个部件的BOM是独立的，多个产品可以使用相同的部件BOM，便于工程变更和材料替换,BOM,的作用,物料清单是联系与沟通各业务部门的,纽带,，它涉及企业内部的销售、计划、生产、供应、物料、成本、设计、工艺等部门，它体现了数据共享和信息集成,反查和追溯,，通过物料清单您可以查询任何一个物料从属的上层母件和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量,物料清单是网络层次结构的扩展，这种网络性质使它可以扩展到多方面的用途。例如赋予每项物料以成本信息，构成成本BOM；利用子件和母件的数量关系，形成计划BOM,制造流程与BOM结构,车间WIP,生产和采购数据,MRP,定义 Item(,库存）,设计数据ENG,BOM结构,工艺路线,前提,应用,创建,BOM 类型,BOM,计划 BOM,模型 BOM,选项组 BOM,标准 BOM,标准 BOM,标准物料清单是最通用的清单类型，并列有法定组件、每个组件的要求数量、在制品控制信息、物料计划等信息,C,A,B,D,E,2,5,3,1,1,选项类 BOM,选项类作为一个项目，成为模型物料清单中的一层。选项类还可以具有适用于其所有选项的法定组件,VGA-B,VGA-A,显示器,选项类BOM,可选,标准BOM,可选,VGA-A,标准BOM,可选,模型 BOM,模型物料清单定义了选项清单和选项类，指定了法定组件，您可以在 销售模块中选择以订购配置。模型清单可以是按订单装配或按订单挑库类型的,EGA,显示器,计算机,VGA,显示器,显示器,VGA,真彩色,VGA-A,VGA,标准,VGA-B,模型BOM,不可选,标准BOM,可选,选项类BOM,可选,标准BOM,可选,标准BOM,可选,标准BOM,可选,标准BOM,可选,选项类BOM,不可选,计划 BOM,计划物料清单是一个包括组件百分比分配的物料清单结构,培训用,计算机,科研用计算机,车间生产用,模型BOM 35%,不可选,模型BOM 25%,不可选,模型BOM 40%,不可选,计划BOM 100%,不可选,虚拟件,虚拟装配件是一个无库存装配件，您可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件,制品管理系统可以通过虚拟子装配件展开到组件，就好似这些组件直接连在父装配件上,您可以定义虚拟装配件的工艺路线，计算具有工艺路线的虚拟装配件的制造和累计提前期,BOM,实例,教学计算机,计划,膝上型计算机,模型 60%,386 处理器,486 处理器,标准(不可选) 65%,标准(不可选) 65%,旅行袋,键盘,CPU,显示器,操作系统,标准 (不可选),标准 (不可选),选项类(不可选),选项类(不可选),选项类,(可选),90%,VGA,EGA,VGA 手册,VGA1,VGA2,EGA 手册,EGA1,EGA2,选项类,(可选),70%,选项类,(可选),30%,标准(不可选),标准,(可选),50%,标准,(可选),50%,标准(不可选),标准,(可选),55%,标准,(可选),45%,DOS,UNIX,DOS软盘,DOS手册,UNIX软盘,UNIX手册,选项类,(可选),80%,选项类,(可选),20%,标准(不可选),标准(不可选),标准(不可选),标准(不可选),此模型为计算机的BOM结构其中只列举了一个膝上型电脑的模型。,主要和替代物料清单,何谓基本BOM?,主要清单是您建立产品最常用的组件清单,主要清单默认用来累计成本、定义任务以及计算累计项目提前期,何谓替代 BOM?,替代清单则是另一相同基本装配件的组件清单,一个主要清单可以有多个替代清单,何时用替代BOM?,替代BOM清单实例,业务实例：,您是一家计算机制造商，要将一些印刷电路板从旧版本升级到当前的版本。并决定将这些装配件按非标准离散任务从版本 A 升级到版本 C,100 个 A 版本的印刷电路板配件,C 版本电路板替代BOM升级,C 版本电路板替代工艺路线升级,制造工程师,完工入库,进行成本计算,手工创建非标准离散任务,车间事物处理,工程变更的策略,工程变更的原因,所谓的BOM的工程变更，就是对BOM中的物料项目、种类和数量的改变,产品设计的更改,原材料市场发生变化,工艺上的变更,生产设备、工艺制造场所的变化,客户要求,制造过程中临时考虑的因素，如设备故障、气温、湿度的等,成本和经济核算方面的考虑,错误纠正,常用的几种工程变更的方式,直接在BOM中替换、增加和删除物料项目或修改其数量，修改后原来的BOM会立即被新的BOM所替代。,有条件的设定变更的生效时间。例如当某物料库存储备被消耗将用新的物料替代之,设定生效和失效日期。对于进行批次控制的制造企业，如流程企业，物料和配方及工艺都是有一个生效和失效日期，可根据这些日期参数触发工程变更,定制或一次性替换。例如当客户有特殊要求时，可以根据某一特定定单产生一个新的BOM，不改变原来的主控BOM，它的主控BOM只有一定的指导作用，只有具体落实定单后再展开其物料需求计划,工艺路线,工艺路线,工艺路线描述了产成品逐步制造的过程,每个工艺路线可以包括多道工序,对于每道工序你可以指定工作中心,对于工作中心确定其使用的资源,工序10,工序M,工序N,工序中的计数点和自动计费选项,计数点=是 自动计费=是,一般关键、时间密集或瓶颈工序选择此方式。工序自动计费，并将WIP 移动资源费用计入任务或计划,计数点=否 自动计费=是,您可以将此方式指定至工艺路线中经常执行的、非瓶颈工序。在经过“计费点=是 自动计费=是”工序时，WIP 自动将资源费用计入您的任务或计划,计数点=否 自动计费=否,一般指定至您在工艺路线中不经常不执行的工序，例如，您偶尔执行的返工工序。要完成此方式的资源计费则必须手工将装配件移入移出此工序。,例子,工序 描述 计数点 自动计费 自动倒冲 描述,10,Assembly 1 Yes Yes Yes,20,Assembly 2,No Yes No,30,油漆 Yes Yes Yes 如果油漆工作不标 准，则转,移到工序40重新油漆，否,则转移到工序50,40,重复油漆 No No Yes 重新磨光、油漆，达到标准,50,包装 Yes Yes Yes 当包装好，完成这个工序后,立即发运到客户的地点,工艺路线的作用,计算工件的提前期，提供运行,MRP,的计算数据,计算占用工作中心的负荷小时数，提供运行能力计划的数据,计算生产任务单中每项物料的开始和完工时间,提供计算加工成本的标准工时数据,按工序跟踪在制品,工作中心,工作中心,概念,工作中心,是组织内的区域，是用于生产成品的生产资源包括机器、设备、人，是各种生产或能力加工单元的总称,工作中心是能力范畴,您可以在部门中收集成本、核销制造费用以及比较负荷能力,资源的概念,人工,厂房,设备,时间,资源是广义的概念，可以是生产过程中用到的除了材料以外的任何东西,资源的属性,资源类型,数量、货币、,人工,、,设备,、,杂项 (如排队时间, 供应商),一个部门会包括很多资源,资源计费方法,人工：不自动计算此类资源费用。必须人工计入任务或重复计划,WIP,移动：完成工序后，在制品管理系统自动将此类资源计入任务或重复性计划。,PO,接收：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序,PO,移动：采购管理系统中采购订单接收时，自动计算资源费用，并将装配件移至下一道工序的“队列”工序内部步骤,资源使用,资源进行计费和计划时的基准类型,项目：对资源使用数量就是制造每个装配件单位所要求数量的资源进行计费和计划,批次：对资源使用数量就是每个任务或计划所要求数量的资源进行计费和计划,资源计划,资源计划属性,Yes：,参与任务或重复性计划的制造提前期计算,No：,不参与制造提前期计算,Prior：,从此资源结束开始反向计划前一道工序,Next：,从此资源开始正向计划下一道工序,Op10,Op20,R1,R2,R3,R4,R1,R2,R3,R=Resource,Next,Prior,资源计划,假设您已定义了以下工艺路线，并且您要将其用来计划装配件数量为 1000 的离散任务：,16.7,100+4+16.7+10+10=140.7,资源定义,定义资源,定义资源成本,定义资源管理成本,可以指定每个资源是否对其进行计划,以及是否将其与上一道或下一道工序重叠,指定资源的使用比率每小时单位数、每单位小时数,指定资源24 小时可用在制品计划考虑班次的变化,资源与工作中心,工作中心制造费用的体现,工作中心生产能力的体现,效率,=,完成的标准定额小时数,/,实际直接工作小时数,利用率,=,实际直接工作小时数,/,计划工作小时数,工作中心的,所用,生产能力负荷的基本单元,作为车间任务排产的基本单元，以及车间任务完成情况的计划采集点,计算加工成本的基本单元,提前期管理,提前期提前期概览,提前期指的是一种时间提前量，是与,item,工序,和工序资源 都有关的属性,MRPII,制造系统使用提前期来计划物料和资源需求,在设置计划和可承诺量计算的时间栏时，使用项目累计提前期,如何计算制造提前期,如何计算累计提前期,计算提前期的因素,项目提前期的属性,材料采购,子装配,总装配,总提前期,累计制造提前期,累计总提前期,前处理提前期,处理提前期,后处理提前期,项目提前期的属性,固定提前期：制造与订单数量不相关的装配件所需的时间部分,可变提前期：生成一个附加装配件单位所需的时间,总提前期：订单数量乘以项目的可变提前期加上固定提前期即为总提前期,项目提前期的属性,提前期百分比：可以从任务的开始到工序的开始进行计算,偏置百分比 ：从任务开始到工序资源的起始时间进行计算,例如 ：某工艺路线有两个工序，每个工序均要执行,8,个小时，其中第二道工序有两个资源，每个资源均要执行,4,个小时,Resource 1,Resource 2,工序 1,工序 2,执行时间 8 小时,执行时间 8 小时,提前期百分比 0%,提前期百分比 50%,4 小时,4 小时,偏置百分比 50%,偏置百分比 75%,工艺路线,提前期实例,实例,对于项目 A，可以具有以下数据：,提前期批量 = 10 个单位,系统日期 = 01-JAN,1 个单位的在制品任务终止日期 = 10-JAN,10 个单位的在制品任务终止日期 = 13-JAN,固定提前期 = 终止日期(1个) -系统日期 = 10 Day,可变提前期 = 终止日期(批量) -系统日期 - 固定提前期 /,提前期批量 = 0.3 Days / Unit,处理提前期 = 终止日期(批量) -系统日期 = 13 Day,离散任务提前期计算,MRPII,系统可以使用详细计划来计算提前期，只考虑工作天数,Lead time lot size,Fixed Lead time,Job 2,Job 1,Time Required,(Workdays),Variable Laed Tiem= Time Required (Job2-Job1),(Rate),Laed Time Lot Size,重复性计划提前期计算,关于描述重复性计划提前期的一些术语：,天：生产线每天的活动小时数,生产率：生产线每小时建立的装配件数,生产线固定提前期：装配件到达生产线的时间量,生产间隔：两个装配件之间的时间,Lead time lot size,Fixed Lead time,Assy2,Assy1,Time Required,(Workdays),Variable Laed Tiem= 1 / (production rate * day),(Rate),1,累计制造提前期计算,累计制造提前期 =,制造提前期 + MAX(累计制造提前期 - 偏置天数,) For Any component,组件 累计制造提前期 工序序列 提前期百分比 偏置天数 累计制造提前期 - 偏置天数,B 15 20 20 2 13,C 20 30 40 4 16,D 22 40 80 8 14,项目 A 由 B、C 和 D 组成, A的制造（加工）提前期等于 10,项目 A制造提前期 = 16 + 10 = 24,累计总提前期计算,累计总提前期 =,总提前期 + MAX(累计总提前期 - 偏置天数,) For All component,组件 累计制造提前期 工序序列 提前期百分比 偏置天数 累计制造提前期 - 偏置天数,B 19 20 20 2 17,C 20 30 40 4 16,D 23 40 80 8 15,项目 A 由 B、C 和 D 组成, A的制造（加工）提前期等于 10,项目 A,总提前期 = 17 + 10 = 27,MRPII 系统要求的提前期,“提前期批量”,采购件：“处理前” “处理” “后处理”,制造件：“处理提前期” “固定提前期” “可变提前期”,计算累计制造提前期和总提前期,计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏置百分比来计算计划订单的组件需求日期,能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的偏置日期与资源负荷,使用动态提前期计算ATP 检查的组件,工作日日历,工作日日历,工作日日历不同于生产日历，说明企业各部门、车间再一年中可以工作或生产的日期,MRP,的展开根据工作日日历进行,车间排产根据工作日日历进行,重复的工作日,休息日模式,例外集,工作日日历,重复工作日模式,您可以为给定的日历定义一系列的重复工作日模式,例如：,您可以有重复的两周模式：,第一周工作五天，第二周工作三天,或者您可以,重复的 17 个连续工作日模式，接着四天休息,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1,2,3,4,Sun,Mon,Tue,Wed,Thr,Fri,Sat,休息日,工作日,非本月日期,11/1999,工作日例外模板例子,例如,您有重复工作模式：,工作五天，休息两天,您有例外模板,、25.11.99 休息日,14.11.99 工作日,31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1,2,3,4,Sun,Mon,Tue,Wed,Thr,Fri,Sat,休息日,工作日,非本月日期,11/1999,工作日历的作用,MPS和MRP根据工作日历展开计划,跳国非工作日历,车间根据工作日历进行车间排产,采购接收日期根据工作日历,MRPII,计划与控制,MRPII 计划与控制,MRPII,的计划层次,经营规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,粗能力计划,能力需求计划,MRPII 系统的计划层次,经营规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,经营规划,经营规划是企业的总体目标,是企业的战略规则,包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划,他是以后各个层次计划的指导,生产规划,生产规划策略,生产规划是体现企业经营规划的产品规划大纲,是他通过主生产计划调节将要生产、采购、的物料量和在制品量,生产规划的目标,包括平衡生产率和控制库存量和未结定单量,谁对生产规划的输入负责,计划展望期多长,确定计划临界,再次临界内的任何改变都会付出很昂贵的代价,生产规划策略,计划的审查频率,生产规划中产品类的划分、产品规划可以是用产品单位或标准工时表示, 在经营规划中要转换成货币形式,预测的责任,库存目标,生产规划编制,收集信息,制定生产规划初稿,确定资源需求,生产规划定稿,生产规划定稿,主生产计划,MRP计划管理的总体思路,外部定单,预测,销售定单,MDS,当前生产状况,需求汇总,MPS,装载,RCRP,粗能力平衡,MRP,BOM,采购信息,车间在制品信息,采购指令,车间指令,CRP能力平衡,库存信息,主生产计划MPS-概念,主生产计划是一种预期的计划,是关于“将要生产什么”的描述,它是宏观计划到微观计划的过度,使生产活动符合不断变化的不断变化的市场需求,平衡生产需求与库存资金占用,驱动 MRP计划分解,主生产计划的对象,主生产计划的对象是具有独立需求的“最终项目”,根据不同的生产环境,最终项目的含义有所不同,主生产计划的编制,根据生产规划和计划清单确定每个主生产计划对象的市场预测,根据主生产计划对象的生产预测、已收到的客户定单、配件预测,汇总需求,根据总需求量和安全库存、期初库存量计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,主生产计划中的概念,生产预测,未兑现的预测,总需求,预计可用量,可签约量,累计可签约量,主生产计划的编制,377,232,375,175,245,17,217,17,217,8 8 8 8 8 8 158 158 524 524,366,8,150,当产生车间任务或采购申请时,冲减主生产计划 MPS .,冲减的目的是防止重复生产,冲减主计划(Relieve),物料需求计划,物料需求计划内容,物料需求计划的基本概念,物料需求计划的毛需求与净需求计算原理,物料需求计划的需求分解,计划方法比较,物料需求计划的两种运行方式及其比较,MRPII的系统实现，以及实施计划建议,物料需求计划基本概念,物料需求计划的对象是非独里需求项目,物料需求计划是根据物料清单计算非独立需求项目的需求,包括非独立需求项目的生产和采购计划,使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存,从最终产品开始展开,先计算第一级装配件,然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件,重复以上过程,直至展开到采购件为止.,净计算结果如何?,采购 Item A,采购 Item B,采购 Item C,2000,3000,1500,毛需求的展开,MRP低层净需求计算原理,X,A,B,C,D,第0层,第1层,第2层,第3层,第4层,卡车,传动器,齿轮箱,齿轮,锻胚,库存量,2,15,7,46,假定要生产100辆卡车X,MRP低层净需求计算原理,需要生产卡车 100,传动器毛需求 100,传动器库存和已定货量 2,传动器净需求 98,生产98台传动器对齿轮箱的毛需求 98,齿轮箱库存和已定货量 15,齿轮箱净需求 83,MRP低层净需求计算,生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求 83,齿轮库存和已定货量 7,齿轮的净需求量 76,生产76个齿轮对锻胚的毛需求 76,锻胚的库存和已定货量 46,锻胚的净需求量 30,MRP低层净需求计算,净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的,净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量分配到相应层次上的毛需求而得出得,只有在确定了上属层次得净需求以后才能确定下属层次得净需求量,MRP低层净需求计算,时段 1 2 3 4 5 6 7,X 计划订货下达 20 10,Y 计划订货下达 15 15,A 备品备件定货 12,A 毛需求量,还应值得注意:来自于不同需求源的毛需求量,X,A,B,Y,A,C,20,25,15,12,MRP的需求分解,时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9,毛需求 10 15 10 20 5 10 15,预计入库量 14,库存量 12 2 2 1,-9 -29 -34 -34 -44 -59,计划订货下达,9 20 5 10 15,第0层项目 A,毛需求 9 20 5 10 15,预计入库量,库存量 28 28 19,-1,-6 -6 -16 -31 -31 -31,计划订货下达,1 5 10 15,第1层项目 B,MRP的需求分解 (续),时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9,毛需求 9 20 5 10 15,预计入库量,库存量 28 28 19,-1,-6 -6 -16 -31 -31 -31,计划订货下达,1 5 10 15,第1层项目 B,毛需求 1 5 10 15,预计入库量,库存量 8 7 2 2,-8 -23 -23 -23 -23 -23,计划订货下达,8 15,第2层项目 C,最小定单数量,最大定单数量,订货批量倍数,定单修正因子,供应,需求,车间任务,采购申请,采购定单,正在接收的采购定单,现有量,计划定单,外部转库,销售定单,预测,内部定单,(相关需求),车间任务,安全库存,_,何谓供应? 何谓需求,129,MRPII系统运行方式,全重排式和净改变式,两种方式的最主要的区别在于计划更新的频繁程度不同,全重排式：系统将整个主计划进行分解，结合库存在手量，求出每一物料按时间分解的需求数据。需遍历所有最终需求、BOM文件。,净改变式：频繁地采用局部分解（只对需求的变化部分进行分解。不需访问所有数据。,MRPII系统运行方式,全重排式需要大量的时间运行，所以只能以定期（如一周，半月）的时间间隔运行。但处于此间隔中间的需要无法及时得到反应。在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这个问题显得特别严重。,净改变法式MRPII系统具有实用价值的关键。将变化部分的需求进行局部分解，以较短的时间（如每天）运行，以便第二天能从系统得到最新数据。,MRP净改变法,从净改变的角度看，主计划是一份连续存在的计划，在任何时候都可以通过加减各种需求量的净改变量而得到。,净改变：每次分解只分解主生产计划中的一部分内容；由库存事务引起的分解只局限在该事务处理所涉及的物料及其下属物料。,比较可行的MRP分解办法,以天为间隔运行净改变MRP，并处理库存事务。,定期（取决于企业具体生产环境和主计划编制方法）辅以全重排法以对系统进行数据清理。,设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系统设置需考虑的一个重要参数。,净改变法的副作用,采用净改变法能迅速应对变化的环境。,副作用在于：系统常常过于敏感，系统可能要求人们不断修正已进行的作业，特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单。,对策：让系统总是给出最新信息；根据系统提供的新信息，以适当的频度采取行动。,采购员不立即采取行动，但必需密切关注这些新信息。即人为地抑制过度系统敏感性。,库存计划法,MRP计划法,Min-Max 最小-最大,Reorder Point,重订货点法,MPS,计划法,MRP,计划法,可否手工,控制?,需求,类别,何时,定购?,定购,多少?,例子,否,否,是,否,无,(库存触发),无,(库存触发),通常为,独立需求,通常为,相关需求,(现有量 + 定单量, 最小数量,重订货点,(现有量+ 定单数量,需求日期 -,提前期,需求日期 -,提前期,最大数量 -,(现有量+ 定单数量),经济订货批量,需求数量,需求数量,螺钉 & 保洁用品,螺钉 &保洁用品,开关柜,计算机,电器开关,CPU,计划方法的比较,展开.The Exploder,逐层分解BOM,快照.The Snapshot,获取所有的 供应/需求 信息的快照,计划.The Planner,产生所有物料的需求计划,MRP计划分解的三个主要步骤,几个概念,MRP计划建议:,产生新定单,提前现有定单,推迟现有定单,取消现有定单,137,几个概念,重点查看计划例外信息:,提前.Reschedule In,推迟.Reschedule Out,取消.Cancel,紧急排产.Compression Days,过期定单.Past Due,138,执行MRP建议指令,计划员工作台,下达计划定单,维护计划定单,定义车间任务,重计划车间任务,取消车间任务,产生采购申请,139,MRPII 物料管理,1. 物料管理的含义和目标,2.合理进行库存量控制,3.确定合理的订货批量,4.物料信息的维护,物料管理概述,物料管理,1. 物料管理的含义和目标,物料管理的含义,MRPII中所称 “物料管理” 是一个广义的物料管理的总称。,其含义除了包括通常所称的库存管理和物料信息管理以外，,更强调了对,企业物流,的管理。,MRPII,物料管理,MRPII,物流管理,物料信息,维护管理,库存管理,企业物料的二重含义,从企业供需链来看：物料必然是由于某种需要而存在的。且需求量可能会受其他物料的影响。,物料的二重含义：,库存物料不仅仅是一种资产（以备生产的库存物资），同时也可能是一种负担（超储物料）。,企业如何看待物料,从生产的角度看：库存物料是满足客户需求而储备，为对抗销售和生产不确定性而存在的。希望库存越多越好。,从财务的角度看：库存物料是企业的一项库存资产，是对资金的占用，特别是对于物料呆滞。希望库存越少越好。,引发了企业应该维持多少物料,存量,合适的矛盾,企业如何看待物流,物料管理另一方面是要保证企业物料流动的畅通,物料由于存在独立需求及相互的依赖和制约（相关需求），此外还有时间的要求。,在不需要某物料的时刻，要避免或减少过早保留库存；而在真正需要的时刻，又必须有足够的库存来满足生产经营的需要。,引发了企业应该在,何时,保存物料的矛盾,物料管理的目标,物料管理的目标：,在降低成本，减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动。保证生产过程中的物料需求，保证生产经营的正常运行。,要达到最大限度地降低库存和利用最小的库存达到最大的客户满意度两方面要求。,2.合理进行库存量控制,物料管理,企业简单地保持过量的库存，虽然有利于物流的畅通，但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题。（如计划不准，计划执行不严，设备负荷不均等问题）,导致的结果：库存成本过大，占用了大量资金。部门职责分工不明。,由于过量库存掩盖了许多问题，企业管理混乱难以及时发现。,库存量控制为什么如此重要,控制库存需要考虑的两方面,1.库存目的,安全库存；预期储备；批量库存.,2.库存费用,采购成本；订货费用；保管费用；短缺损失,MRPII的核心：按时段的MRP（物料需求计划），实现了库存控制功能的专业化。,解决了究竟应该保持多少库存合适和何时保存物料两大难题。,MRPII-存货控制的工具,MRPII存货控制,两种提高客户服务的方法：（是为对抗需求不确定性而使用的方法），,A.安全库存：适用于供需数量不确定性较大的物料,B.安全提前期：适用于