现代企业管理第三篇

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绝色无双,黑白无常,vs.,客户心理与建议书的说明,现代企业管理,现代企业管理,第三篇,文化篇,一、文化的基本概念,在中国古代，“文化”一词本质“人文化成”和“以文教化”之意。,西方的“文化”一词主要来源于拉丁文,culture，,主要指耕作、培育、教育而发展的各种事物或方式，与自然存在的事物相对而言。,文化是人类与自然斗争中所创造的不同形态的特质所构成的复合体。,从广义范围而言，文化既包括物质部分，也包含精神部分；从狭义概念来说，文化主要是指精神层面的东西，如哲学、科学、艺术、道德、宗教，以及部分物化的精神，如礼仪、制度及行为方式等。,东方文化与西方文化,内陆文化与沿海文化,文化的差异：内地单位的,通知,通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。,沿海公司的,通知,邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮,MM,的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快,-,那么，请在下面签下你的大名，参加公司的,深圳欢乐谷之旅,吧。一张门票，还有一张制作精美的卡片：,恭喜你已成为我三八,(,正好,38,人哦,),欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：,1.,带好边防证、身份证；保管好你的门票；,2.,让你轻松、保暖的衣服；,3.,约好你的朋友；,4.,如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；,5.,如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快,文化与企业,现代企业最高层次的竞争 是文化的竞争！,一、企业文化理论的发展沿革,从,19,世纪末到,20,世纪,50,年代初，西方企业管理理论经历了两个发展阶段，即古典管理理论阶段和行为科学管理阶段。,从上世纪,80,年代开始，西方管理思想出现了塑造企业文化的新动向。企业文化研究在,80,年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授,（,Edgar H.Schein,）,为代表的定性化研究。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授,（,Robert Quinn,）,为代表的定量化研究。,上世纪九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。,第七章 现代企业文化,第一节 企业文化的形成,二、我国企业文化建设状况,首先是对企业文化的理论研究方兴未艾。,其次，自上世纪,90,年代以来，我国的企业日益重视企业文化建设。,再者，我国的企业文化建设已经从单纯的模仿开始向自我特色阶段迈进，但发展还很不平衡。,明朝万历年间的青花瓷碗,仅供观赏,每天都可品尝,同样超过三百年的历史,企业文化与作秀,口 号？,最高主管的期望,实际的表现,员工的认知,第二节 企业文化的内涵,一、企业文化的概念,企业文化,（,Corporate Culture,），,又名“公司文化”，“企业文化”这一概念的提出，并作为现代管理科学的一种创新而登上舞台，始于二十世纪,70,年代末、,80,年代初。,（一）五因素说,美国的迪尔和肯尼迪在,公司文化,一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。,（二）两种文化总和说,这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。,（三）群体意识说,这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。,（四）精神现象说,这种观点认为，企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。,企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。,企业文化？,企业文化是习惯？,还是制度？,文化是习惯不是制度（法律）,例,1,终身雇佣制,终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度。签约时没有企业把这一条写进去；,例,2,夫妻回避,华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯不是制度规定。,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。,IBM,的企业文化,l,、必须尊重个人。,2,、必须尽可能给予顾客最好的服务。,3,、必须追求优异的工作表现。,企业文化应考虑与产业或产品特性有关,医疗,/,医药,便利店,保险业,健康与关爱,便利,信赖与可靠,企业文化应该考虑从企业的传统中萃取,同仁堂文化核心是诚信、质量与创新,继承创新，服务人类健康，让生命充满活力；继承中医药学精华，积极运用和创新现代科学技术，以现代中医药为核心，发展生命健康产业。以人为本、绿色环保，为满足国内外不同类型人群全生命周期健康需要提供解决方案。同修仁德、客户至上、尊重人才、追求卓越；奉献进取、提高效率，力求利益相关者实力协调和最大化，提升资源配置的能力和水平，持续做长做强做大，促进同仁堂跨越式发展，使同仁堂品牌成为全球中医药产业第一品牌，成为国际知名、中国领先的中医药产业集团。,“继承创新、服务人类健康，让生命充满活力”为同仁堂的使命，,“同修仁德、客户至上、尊重人才、追求卓越”为同仁堂的核心价值观。,企业文化结构理论,企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空、主次地位和结合方式。,企业文化既有作为文化现象的内涵又有作为企业管理手段的内涵。,一、,艾德佳,沙因的三层次说,沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成（依抽象程度）：,物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等：,支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；,基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一种信仰、知觉、思想、感觉等。,二、英国人艾伦,威廉姆斯、保罗,德布森的睡莲图,表层为花叶：可察觉的企业成员的行为态度；,中间层为茎和干：代表员工的工作态度和价值观；,最深层为根：企业员工所共同拥有的信念（企业文化的核心因素）。,三、企业文化显隐结构,美国学者帕米拉,路易斯、斯蒂芬,古德曼等人的企业文化冰山结构是对企业文化显隐结构最形象生动的描述。,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给,员工的思考定式和假设,游戏规则或者组,织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）,四、企业文化主亚结构,从企业文化的地位和层次看，必然形成主文化和亚文化共生和并存的局面。,企业主文化：占主导地位的企业文化，构成 企业文化的主流和主脉，决定企业的面貌和发展状况。,企业亚文化：一是相当于企业副文化；二是相当于企业的亚群文化（次级文化）。,二、企业文化的层次与内容,企业文化的基本层次,（一）企业物质文化层,企业的物质文化层包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化组成，它既包括企业生产的产品和提供的服务，又包括企业的厂房、设备等工作环境和生活环境。,不同企业外观对比,物质文化是评价企业文化的起点，人们通过物质文化了解企业的深层文化，因此物质文化是企业文化中的浅层基础文化。,（一）企业环境,1、工作环境/生产环境,是指员工办公、生产、休息的场所。,优化工作环境的作用主要体现在：,提高劳动效率，增加经济效益；,对建立稳定的工作群体具有凝聚作用；,保护员工的身心健康。,1、工作环境/生产环境,优化工作环境的几种方法：,运用色彩调节，注意对比度,保持工作环境的空气新鲜、洁净，湿度适中,工作环境的照明度要适宜，避免造成视疲劳,降低噪音,运用音乐调节,机器设备安置、设计要符合人体工程学及行为习惯,工作环境色彩调节,修正药业车间,江淮汽车生产线,工作环境色彩调节,中性环境，如办公室，色彩有立体感、节奏感、层次感。,微软员工自己布置办公室和其他办公场所,工作环境色彩调节,晨风集团车间,2、生活环境,指员工居住、休息、娱乐、学习等的客观条件和服务设施。,优化生活环境的方法：,必要的居住条件是调动员工积极性的重要砝码,保证环境质量，保持环境清洁、加强绿化,配备服务及文化休闲设施,微软的员工休息、锻炼设施,微软的员工餐厅,厨房的饮料食品敞开供应,（二）企业器物,企业器物包括企业产品、企业生产资料和文化实物，重点讲企业产品。,1,、企业产品,企业产品含义,企业产品层次构成,企业的产品是企业文化的凝固,2、企业产品层次构成,现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加产品）三个基本层次组成。,扩展层：各种附加利益的总和，包括各种售后服务,形式层：实质产品的表现形式,实质层：产品效用或服务（使用价值）,扩大层,核心层,形式层,冰箱外观的对比,（三）企业标识,这里所说的企业标识与企业形象策划理论（,CIS,理论）中的企业标志是不同的。,企业标识主要包括企业名称和企业象征物。,1、企业名称,在企业识别要素中，首先要考虑的是企业名称。企业名称设计方法有：,体现企业的经营宗旨；,体现艺术性运用寓意、象征等艺术手法，巧设意境；,抓住视觉，诱发兴趣。,2、企业象征物,企业象征物是一种反映企业文化的人工制作物，一般矗立在企业中最醒目易见的地方，人的视觉识别最佳处。,（二）企业行为文化层,企业行为文化层可称为企业文化的幔层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化形式，也是企业价值观的折射。,从人员结构上划分，企业行为可分为,企业家的行为,、企业模范人物的行为、企业员工的行为,。,什么是企业行为,企业行为主要指企业生产服务行为、企业民主、企业伦理道德、企业诚信、企业人际关系和企业文化活动等。,企业生产服务行为,企业民主,企业伦理道德,企业诚信,企业的人际关系,企业文化活动,一、企业行为文化的内容,（一）企业家文化企业家的行为,请思考以下几个问题：,中国有没有企业家？,什么样的人是企业家（企业家应具备哪些素质和能力）？,企业家在塑造企业文化过程中起什么作用？,（一）企业家文化,中国改革开放以后出现了许多“,流星企业,”，这些企业的领导者不能算是企业家，这种成功也不等于企业的成功。,中国要想拥有所谓的“百年企业”，就必须注重企业文化的修为。当企业扩大到一定规模，企业文化就非常重要了。,企业家在塑造企业文化过程中应当起到什么作用呢,？,我在海尔的角色，第一是设计师，在企业发展中是组织结构适应企业的发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。,张瑞敏,组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高层次成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。,埃德加沙因,1、可以看出企业家在企业文化建设中的作用主要有：,企业家是企业文化的主体设计者,企业家是企业理念价值观的创造者、培育者,企业家是企业文化的变革者、创新者,企业家是企业文化的推动者,GE,杰克韦尔奇,索尼盛田昭夫,松下松下幸之助,海尔张瑞敏,联想柳传志,导演角色：,在企业初建过程中，企业创建者要借助其权力因素和非权力因素等途径，将自己倡导的文化主导思想,强化,（通过宣传、鼓动、灌输、甚至是惩罚），达到在广大员工中,内化为共同信念,。,主演角色：,在企业文化建设中，作为企业核心的企业家不能只是号召、教育别人去实践企业文化而自己却置身事外。只有企业家,身先垂范,企业文化才能卓有成效的建立起来。,对企业文化建设破坏性最大的是,领导人言行不一,和,领导人之间对企业文化认识不统一,。,企业家在企业文化变革过程中起到的作用，主要包括：,淘汰过时的企业文化,通过“煮青蛙”理论可以看出如果企业无法靠自身的力量去改变过时的企业文化就只能像青蛙一样慢慢死去。能够打破束缚企业的惰性文化，推动企业向前发展的企业家就显得更加伟大，杰克韦尔奇就是这样一位经理人。,创建和内化新的企业文化,这个过程同企业创建阶段内化企业文化是相似的。,2、企业家应具备哪些素质,企业家精神,创业精神、创新精神,（核心）,企业家素质,心理素质、企业家能力,（二）企业模范人物的行为,企业模范人物是企业的中坚力量，他们是企业价值观的,“,人格化”，是企业员工学习的榜样。,他们大都是从实践中涌现出来的、被员工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。,企业模范（的行为）可以分为两类：,企业模范个体（的行为）,和,企业模范群体（的行为）,。,（三）企业员工的行为,企业员工是企业的主体，员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明程度。因此,企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分,。,企业员工群体行为,并不单指积极的或消极的行为,。所以企业文化建设的目的在于“引导积极行为，避免或消除消极行为”，即造成1+12的效果，避免合力递减现象。,（三）企业员工的行为,如何利用非强制手段引导员工做出符合企业精神的行为：,企业要正确认识企业和员工之间的关系权利和义务的关系,合理使用激励手段（行为激励）,管理人员要充分了解员工的真实需要，根据这些需要提供相应的激励刺激，要注意多种激励措施同时运用；,要将组织目标同员工个人的目标结合起来，既要有短期目标（利益）又要有长远目标（利益）；,在激励时要注意培养员工的精神力量和内在动力；,激励要做到公平、公正、合理，尽量剔除主观因素。,（三）企业制度文化层,企业制度文化层体现在企业的各项“正式制度”中，是企业精神文化的具体化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。,1.,企业法规,2.,企业的经营制度,3.,企业的管理制度和经营观念,（四）企业精神文化层,企业文化的核心层是企业的精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、思维方式等方面的内容。,名牌战略阶段（,1984,年,1991,年）,多元化,战略阶段（,1992,年,1998,年）,国际化,战略阶段（,1998,年,2005,年）,全球化,品牌战略阶段（,2006,年,）,海尔文化的战略大系统,（一） 在海尔的文化战略大系统中的三个子系统,（二） 海尔实施的品牌文化战略,1,、质量意识,有缺陷的产品等于废品。,2,、市场意识,品牌无国界。,3,、用户意识,用户永远是对的。,4,、品牌意识,先卖信誉后卖产品。,5,、服务意识,星级服务。,（三） 可持续发展的理念,南昌嘉莱特酒店,嘉莱特企业文化的核心内容,1,、经营理念,以人为本（对内） 以客为先（对外） 员工第一，顾客至上,2,、酒店精神,学习沟通自我超越尊重信任，优质服务；没有借口，只有做到。礼貌、仪表、仪容、微笑、热情、主动,3,、企业宗旨,对顾客：荣耀服务顾客至上对客户：合作双赢共同成长对股东：高度负责长效回报对员工：学习培训成就自我 对社会：注意环保回馈大众,嘉莱特企业文化的具体表现,1,）信任,2,）尊重,3,）团队,4,）服务,为客人提供满意惊喜的服务,为客人提供标准化服务个性化服务 人知识人才,人才顾客利润,企业文化的层次结构,企业文化结构,企业文化内容,物质文化层,企业生产的产品、提供的服务、企业生产环境、企业建筑等,行为文化层,企业家行为、企业群体行为,制度文化层,企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度,精神文化层,企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业精神、企业道德,三、企业文化的特征,（一）亚文化性,东西方企业文化的主要差异有以下三方面的不同：,一是对待人与自然关系的态度不同,二是对待个人与团体的关系不同,三是经营思想与管理方式的不同,（二）隐形性和潜移性,（三）相对稳定性和动态可塑性,宜家繁荣背后的文化理念,平等主义的用人理念,鼓励员工从顾客的角度看问题,创始人的魅力：,瑞典宜家公司创始人英瓦尔,坎普拉德,我小气，我自豪。,第三节 企业文化在企业管理中的作用,一、企业文化的功能,（一）导向和约束功能,企业文化的导向力具体体现在：,明确企业的奋斗目标；,规定企业的价值取向；,建立企业的规章制度；,实现企业与人的全面发展。,（二）凝聚和激励功能,（三）整合和辐射功能,企业的竞争力可分为三个层面：,第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；,第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；,第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。,第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。,二、企业文化与企业成长,（一）企业文化是企业竞争优势的核心和基础,促进业绩增长提高核心竞争力的企业文化产生图,（二）企业文化能够提高企业的创新能力,（三）企业文化提升了企业的形象力,三星的爱心企业文化,从“一社一山”和“一社一川”到“一社一村”,中兴通讯与中兴文化,中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。,自,1985,年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过,17,年的发展，中兴通讯这个靠,300,万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有,12,个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（,C3G,）等多个国家,863,项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球,40,多个国家建立有分支机构。,2001,年，公司实现销售合同额,139.9,亿元，当国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。,中兴通讯的成功之道应归功于中兴独特的企业文化,中兴通讯核心价值观,互相尊重，忠于中兴事业；,精诚服务，凝聚顾客身上；,拼搏创新，集成中兴名牌；,科学管理，提高企业效益；,中兴通讯高压线,故意虚假报帐。,收受回扣。,泄露公司商业机密。,从事与公司有商业竞争的行为。,包庇违法乱纪行为。,二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力,1,、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。,2,、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。,3,、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。,三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇,1,、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。,2,、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。,3,、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。,本章小结：,企业文化作为一种新的社会现象，越来越多地为人们所认识，它正在打破国界，在全世界兴起，成为现代企业改革、经济发展、社会进步的标志之一。优秀的企业文化能够使员工凝聚在一起，帮助他们认同企业目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培养全体员工强烈的团队意识。,通过本章的学习，应当了解企业文化的基本内涵与发展历程，理解企业文化对于企业可持续发展的重要意义和深远影响，掌握新时期企业文化与企业成长之间的密切联系。,时代的车轮将推动现代企业驶向未来，我国的企业只有继承发扬中华优秀的传统文化，学习西方先进的企业文化理念，结合企业自身实际，打造具有核心竞争优势的文化力，才能不被时代淘汰，从而求得可持续性的长远发展。,第八章 人本管理文化,第一节 企业人本管理思想的发展,一、人本管理思想萌芽阶段,西方管理学理论发展的第一个阶段是,19,世纪末到,20,世纪初形成的所谓“古典管理理论”，这一阶段也是人本管理思想萌芽出现的阶段。,西方古典管理理论主要有两大学派：以,泰罗,为代表的科学管理理论和以,法约尔,为代表的组织管理理论。,二、人本管理思想形成与发展阶段,20,世纪,20,年代末至,40,年代初行为科学初步建立。这一时期的代表人物是美国学者梅奥（,A1ton Mayo,）及其人群关系论。,一是根据个体的一般行为规律，提出了激励理论。,二是根据群体行为的一般规律，探讨了搞好人本管理的问题。,三是根据对领导行为有效性的研究，发现领导是人本管理的核心。,四是根据对组织行为理论的研究，确立了管理就是要提高组织的效能。,三、人本管理理论的确立,经过从,20,世纪初到,20,世纪,70,年代的探索，加上心理学、行为科学、社会学等研究成果的实际应用，人本管理的思想走出“以物为本”的管理模式，明确提出了“以人为本”的管理理念，人本管理的管理理念最终确立，并逐渐成为理论界和企业界的共识。,第二节 人本管理的内涵,一、人本管理的内涵,人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。人本管理的内涵有,狭义,和,广义,之分，,狭义,上的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者（即传统意义上的所有者）和人力资本所有者（即企业内部员工）的利益，而,广义,上的人本管理还必须考虑到企业的社会责任，体现着对企业外部主体的人文关怀。,人本管理的,实质,是一种把人作为管理活动的核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理内容都包含,思想理论、制度设计、管理方法,三个方面的内容。,第一层次上的人本管理理论的主要内容包括：,重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心，企业把人当做最重要的资源来开展经营管理活动；,对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；,采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性。,第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想进化到“目的人”的层次。它的主要内容除了涵盖第,层次的内容外，还包括：,实行参与管理、民主管理、使全体员工既成为管理的客体，也同时成为管理的主体；,重视人才的选拔、培养和保护，加快企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象；,创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；,为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。,第三层次的人本管理理论使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”，它的主要内容除了涵盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：,企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务；,企业除了追求内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展作出自己的贡献。,二、人本管理的特征,（一）人本管理的核心是人,（二）人本管理以个人全面发展为导向,（三）人本管理成功的标志是建立企业共同价值观,（四）人本管理最主要的任务是开发人的潜能,（五）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者,人力资源,=,人力资本？,人力资源是一种资源，它具有资源的基本特征，具有使用价值、共享性、可测量性、可开发性和独立存在性，以及需要管理和有效配置等特性。但是人力资源是一种物质与能量相结合的形态，在一定条件下可以再生。,人力资本是一个经济学概念，是美国经济学家舒尔茨于,1960,年提出的。人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，而它的有形形态就是人力资源。,人力资源与人力资本概念上虽然不同，但人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本，使用价值能转化为剩余价值。,选人,公司外部挑选；公司内部挑选；,人才的选拔依赖于选人者本身具有较高的学识和相应的专业知识,选拔程序：笔试、情景模拟、面试,丰田公司的全面招聘体系,第一阶段，,丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的选拔。,第二阶段，,评估员工的技术知识和工作潜能。,第三阶段，,丰田公司接手有关的招聘工作。,第四阶段，,应聘人员需要参加一个,1,小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就 。,第五阶段，,对应聘人员进行一个,25,小时的全面身体检查。,第六阶段，,新员工需要接受,6,个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。,跨国公司怎样面试应聘者？,壳牌：不问专业,索尼：变幻莫测,微软：但求聪明,欧莱雅：当场测试,三井,IBM,：注重细节,惠普：情景模拟,西门子：结构性面试,未来社会对人才素质的基本要求,一、认知能力,技术知识 、专业知识,社会知识,人文知识,动态发展个人知识的能力,二、人才感情范围的要求,人生态度,三、人才心理动力范围的要求,第二,.,育人（因材施教）,第三,.,用人,量才录用,发挥个人优势；发挥集体优势,工作丰富化,注意工作环境,规划员工职业发展：,1,、除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。,2,、对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。,3,、运用适中的节奏规划员工的职业发展。,4,、对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。,5,、在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。,第四,.,留人（人才合理流动）,工作报酬,心理环境,工作实绩评估,名企留人,1,、微软公司用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起,2,、摩托罗拉通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重,3,、美国西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺,4,、大众公司以“时间有价证券”给员工更多的自主权,第三节 有代表性的企业人本管理观,一、基于“自主人”认识的人本管理,以美国为典型国家，将人力资源的培育和开发视为社会职能，由社会承担相应成本。,（一）招聘配置奉行“拿来主义”,（二）提拨晋职倡导“个人英雄”,（三）劳资关系“基于交换”,（四）员工成长“自主管理”,（五）员工激励“重规范轻情感”,二、基于“组织人”认识的人本管理,以日本为典型国家，将人力资源的培育和开发视为企业职能，由企业承担相应成本。,（一）有限入口和内部提拔。,（二）重视员工素质和培训开发,（三）实行长期雇佣和终身就业,三、两种行为模式的内涵比较分析,（一）基于“,X,理论”人性认识的美国人本管理模式。,（二）基于“社会人”人性认识的日本人本管理模式。,传统型企业生命周期曲线,企业实力,时间,成立 成长 成熟 衰退,首次循环 再循环 再循环,时间,企业实力,长寿企业生命周期曲线,第四节 我国传统企业的人本观误区,一、我国传统企业人才认识的常见误区,（一）唯“高”是才与唯“全”是才,（二）大材小用与人才错用,（三）激励重物质轻精神,（四）人才重使用轻培育,（五）雇佣多短期少长期,（六）考评重现实轻长远,二、人本化管理与企业发展危机,诱因,环境因素：,经济的不确定性,技术的不确定性,政策制度的影响,社会文化的影响,人,本,管理,影响,因,素,企业因素：,目标战略,薪资待遇,人际关系,组织结构,领导方式,经营状况,个人因素：,经济问题,家庭问题,个性特点,个人认知,成员行为,心理症状：,焦虑,情绪不稳定,心理抵制,行为症状：,效率低下,不合作,缺勤,离职,企业管理人本化,程度低的负作用,可能结果：,人才危机,企业危机,企业衰亡,企业症状,恶化,人本化管理程度与企业发展模型,第五节 企业人本管理文化的形成,一、正确的人才观,二、合理的使用、配置、培训、开发人才,三、良好的沟通、管理与组织环境,四、科学的薪酬与激励,五、人才的中长期雇佣,六、建立企业人本管理系统和运作机制,人本管理,体系,人本管理,预警系统,人本管理,控制系统,人本管理,改进系统,监测,辨别,分析,评判,目标,监控,组织,标准,问题,目标,策略,改进,企业人本管理体系,从人本管理到能本管理,现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段,物本管理,人本管理,能本管理,能本管理就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。,能本管理的两大要素：,1,、 要素之一：能力水平,2,、 要素之二：投入程度,中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：,1,、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系,“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化,2,、培养员工的创新意识和能力,3,、建立有效的激励机制,目标激励 参与激励,关怀激励 认同激励, 物质奖励,4,、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化,本章小结,：,人本管理是一个兼具哲学与经济管理学意义的理论。人本管理理论和实践随着企业文化的发展而不断演进。两千多年前孔子就宣扬最高道德标准是“仁”，其核心内涵即为以“爱人”为中心的人性思想。,通过本章的学习，应当掌握基本的人本管理理论与观念，学会应用现代激励理论、人际关系理论、人力资源开发与团队管理思想，分析、解决企业运营中存在的现实问题，立足于企业的自身特色，把握人本管理发展的内在的逻辑规定性，进一步创造个性化的工作环境和管理环境，塑造和提倡企业家精神，构建具有鲜明中国特色的人本管理思想文化，从而使这一理论更加充实和完善。,思考题：,1.,人本管理的内涵是什么？,2.,比较分析美国与日本人本管理模式异同？,3.,我国中小民营企业如何实施人本管理思想？,4.,人本管理的主要内容有那些？,5.,如何防范企业的人力资源管理危机？,民营企业人才流失严重，特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重。,原因：,一、民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。,二、企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。,三、没有先进的企业文化,人性管理将引入民营企业管理,人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。,1,、 在活动中培养。,2,、 在会议中熏陶。,3,、 在工作中随时随地教育。,4,、 在民营企业文化上倡导。,5,、 在客户中渲染,6,、 在困难中鼓励。,7,、 在制度上激励。,案例分析题,复华集团公司是某市知名的民营企业，从事服装的生产制造，属于劳动密集型企业。公司成立以来发展势头良好，成长迅速。公司现有员工,1,千多人，大部分都是来自经济不发达地区的国企失业职工、高校毕业生和农民工。公司视“员工为公司的根本财富”，高度重视员工的诉求，严格按照法律进行劳动用工，并为员工办理了养老保险、商业医疗保险等，从根本上解决了员工的后顾之忧。除了按照规定重奖在研发、营销等方面作出突出贡献的员工外，复华集团最近几年来，每年都要组织各级员工前往国内著名旅游胜地，享受公司提供的带薪免费旅游。,请问：,1.,复华公司的作法是否有现实意义？为什么？,2.,结合复华公司的一些作法，请谈谈我国民营企业人本管理现状，并提出对策建议。,第九章 知识经济背景下的企业文化建设,第一节 知识经济时代的来临,一、对知识的认识,知识与技术的关系,知识与劳动的关系,知识与管理的关系,二、知识经济的产生,（一）衡量的指标,1,、产业结构的变化,2,、增长动力的转换,3,、人力资源的重组,4,、科教影响的显要,5,、知识消费的增加,（二）知识经济概念的提出,1990,年,联合国,提出了“知识经济”,1993,年,欧盟委员会,解释了知识经济的概念,1994,年,未来工作：在知识经济中把知识投入生产,知识经济概念、内涵和外延,1996,年,OECD,全面而系统地阐述了知识经济的内涵,1996,年,美国,商业周刊,新经济,2003,年,张遒英,新经济时代的企业文化,继农业经济和工业经济后的一种新经济形态,第二节 知识经济的内涵及对企业文化的影响,一、知识经济的涵义,学者把知识经济分为,广义,和,狭义,两种，广义的知识经济是一种经济形态，狭义的知识经济是指知识产业。,综观已有的概念，虽然有多种讨论角度，但是其本质都基本相同，即知识、信息和科学技术在知识经济时代起着直接和决定性的作用，它们的生产、分配和消费（使用）为知识经济时代主要的特征。,二、知识经济的特征,（一）知识经济是知识型和智力支撑型经济,（二）知识经济是信息化经济,（三）知识经济是创新型经济,（四）知识经济是开放与全球化经济,（五）知识经济是可持续发展经济,第三节 知识经济与企业文化,一、知识经济对企业文化的影响,要素,传统型,新型,经营目标的确定,单一化,多元化,获取、传递信息速度,慢,快,资源整合与共享度,低,高,交易时间,较长,较快,企业间战略合作关系,竞争型,竞争合作型,个性化服务程度,低,高,响应需求难易度,较难,变易,创新环境与文化影响力,弱,增强,协同抗风险能力,低,高,组织成员的知识能力要求,低,高,成员的创造性与自主性,低,高,（一）知识经济对企业经营观念的影响,1,、重视知识管理的经营观念,2,、重视智力资本的经营观念,3,、强调竞争与合作的竞争经营观念,4,、企业经营目标的观念,（二）知识经济对企业物质文化的影响,（三）知识经济对企业制度文化的影响,1,、对领导体制的影响,2,、对企业组织结构的影响,3,、对企业管理制度的影响,知识经济与企业文化的发展,现代文化：竞争合作、创新、以人为本、速度灵活,知,识,经,济,二、企业文化建设,（一）知识共享的竞争合作型企业文化,（二）以人为本的企业文化,（三）有利于创新的企业文化,（四）速度型的企业文化,（五）个性化和多文化融合的企业文化,（六）灵活、适应型的企业文化,（七）构建学习型组织,