广汽本田区域营销体系研究报告

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,1,1,1,1,广汽本田区域营销体系研究报告,同济大学,上海海略管理信息咨询有限公司,上海，,2,009年,1,2月,1,2,A.,广汽本田区域管理方式分析,B.广汽本田总部及大区组织结构设置对比研究,C.广汽本田区域管理方式对比研究,D.广汽本田区域管理内容与考核对比研究,E.广汽本田区域管理人员薪资福利对比研究,F.,广汽本田区域营销体系研究对上海大众的启示,2,3,A.,广汽本田区域管理方式分析,（1）广汽本田区域管理方式分析,3,A1,广汽本田区域管理方式分析,各品牌区域管理方式主要分为驻外分支机构、飞行督导和驻外分支机构,+,飞行督导模式，广汽本田实行驻外分支机构形式。,4,5,B.大区及大区组织结构设置对比研究,（1）广汽本田大区情况分析,（2）广汽本田渠道网络布局现状,（,3,）广汽本田销售大区划分,（,4,）广汽本田总部组织结构图,（,5,）广汽本田大区组织结构图,（,6,）广汽本田大区管理职责,（7）广汽本田,组织,结构设置对上海大众的启示,5,B,1 广汽本田大,区情况分析,广汽本田销售区域主要由,北京、上海、成都、广州、华中、东北六,大商务中心组成，主要负责,车辆中转、零配件中转、经销商绩效考核、经销商的广告宣传等活动的审批、汇报等,6,B2,广汽本田渠道网络布局现状,广州本田全国,4S,店共计,393,家，集团公司为,295,家，约占总数比例为,75,。从目前的网络布局看浙江、江苏、山东、广东、河南等省网点布局较为密集，均达到,20,家以上。,数据来源：海略咨询汽车营销事业部,4,1,1,5,13,5,7,3,2,6,1,20,13,10,16,8,71,38,12,15,27,10,17,8,6,2,33,13,4,18,1-9,家经销商的地区,10-20,家经销商的地区,20,家以上经销商的地区,7,广本全国销售区域共划分为北京、上海、成都、广州、华中、东北六大商务中心，其中北京、上海、广州为强势区域，成都、东北、华中为弱势区域。,B3,广汽本田,全国划分的销售区域,广州区,北京区,西南区,上海区,东北区,成都区,华中区,数据来源：海略咨询汽车营销事业部 以上数据都是根据主机厂调研问卷访谈所得,北京,上海,广州,强势区域,弱势区域,8,广汽本田的组织结构形态比较单一，,4S,店与总部组织结构设置基本一致，以便于对经销商进行统一管理和技术服务支持。,B4 广汽本田,-,总部组织机构,广汽本田,售后服务部,商务中心,销售本部,综合事务部,零部件服务部,行政部,商务中心,.,9,广汽本田在六个销售大区分别设立商务中心，由商务中心主任负责，下设约35余名工作人员，负责,统筹管理各地区经销商的销售工作，统筹管理各地区经销商的市场工作，统筹管理各地区经销商的售后运营工作，备件管理等。,商务中心主任,区域销售经理,区域零部件经理,区域指导员,区域指导员,商务中心组织结构,B5,广汽本田商务中心组织机构,区域售后经理,区域指导员,10,11,广汽本田设立六大商务中心，每个商务中心配备,10,余名区域指导员，负责与所属经销商进行沟通联系。,B6,广汽本田商务中心管理职责,售后,车辆中转,零配件,中转,商务中心职能,经销商,考核管理,销售,商务中心的职能还包括经销商的广告宣传等活动的审批、汇报等，广汽本田将广告促销等支援费用会配备到商务中心。,限价管理,11,12,广汽本田的区域营销始于2008年2月份，经过1年多的磨合之后，2009年在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。,B7,广汽本田,组织,结构设置对上海大众的启示,职能清晰,组织结构统一,反应速度加快,总部、商务中心、特约店之间的职能也将开始逐渐清晰，总部主要负责政策的制定，并告诉消费者广本是什么；商务中心则是把握总部政策、从细节上落实政策，并根据区域的特点告诉消费者为什么购买广本的产品；特约店则是实行政策，解决消费者为什么到店的问题,广汽本田,4S,店的组织结构设置基本与总部的组织结构保持一致，便于总部对经销商的统一管理和监督，有针对性的从市场营销、推广、服务、培训等方面的支持和指导,商务,中心可以根据当地的市场和竞争对手的情况，向总部申请经费支持，组织区域自己的市场活动。,商务中心的设置不仅可以提高终端的快速反应速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销,商务中心的设置提高了对于终端信息的反应的速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销。职能清晰和权利下放是商务中心发挥其优势的前提条件，因此要想大力发挥商务中心的优势，一定要授予商务中心一定的权利。,12,13,C.广汽本田区域管理方式对比研究,（1）广汽本田管理方式分析,（,2,）广汽本田管理方式对上海大众,VW,品牌启示,13,C,1 广汽本田管理,方式分析,广汽本田分支机构内部执行层既向大区总监,/,大区经理负责，又向主机厂总部汇报。,14,15,广汽本田的区域营销始于2008年2月份，经过1年多的磨合之后，2009年在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。,C,2,广汽本田管理方式设置对上海大众的启示,需求主导,灵活性大,重点控制,商务中心是经销商和总部间交流的平台，经常性到4S店进行走访，能了解到市场以及经销商经营管理等多方面的信息，协助总部做决策，并且得到更多的销售和市场推广支持，,商务中心的管理范围扩大，新增销售、市场、售后工作内容。商务中心内可以有更多的权利去根据区域自身的情况灵活的开展各项市场活动。,对于商务中心的最重要的部门，销售部和服务部，既需要向商务中心经理汇报，又需向总部汇报，使区域信息传递更为快捷，总部能有效控制和了解区域情况,商务政策更加透明化，保护经销商的利益，同时广汽本田对商务中心进行重点部门重点监管，预防大区制存在的销售、服务的弊端，最大化的保持区域信息的畅通和及时性，充分发展商务中心的枢钮功能,15,16,D.广汽本田区域管理内容与考核研究,（1）,广汽本田管理,内容和考核研究分析,（,2,）广汽本田考核标准分部门研究（包括销售,/,售后,/,零部件）,16,D,1 广汽本田管理,内容和考核研究总体分析,广汽本田的考核内容包括,该区域的销量、服务水平（顾客满意度）、市场占有率，设立严格的考核标准，并根据考核结果采取相应的奖惩措施,17,销售考核标准,完成月度及季度提车，达成终端销售目标,保持合理库存率,SSI,达标,广告促销活动开展及执行情况,售后考核标准,店均来厂台次,单台利润,投诉率,返修率,CSI,零部件中转考核标准,定期零部件满足率,紧急零部件订单满足率,店零部件库存率,D,2 广汽本田,考核标准分部门研究,广汽本田的考核分销售、售后服务、零部件中转三部分，并且覆盖销售、库存、,SSI,、,CSI,、零部件、广告促销等多个方面,18,19,E.广汽本田区域管理人员薪资福利对比研究,（1）,广汽本田区域,管理人员薪资福利对比研究分析,19,E,1 广汽本田,管理人员薪资福利对比研究分析,广汽本田销售大区薪酬基本与同行业水平持平，总部与大区同级别员工的工资差异不明显。管理层与执行层的大区薪资结构均分为工资和奖金，且比例差异不大,20,21,F.对上海大众VW品牌区域营销体系的建议,1.广汽本田区域营销体系研究对上海大众的启示,21,F,1,广汽丰田区域营销体系研究对上海大众的启示,通过对广汽丰田区域营销体系的研究，对上海大众,VW,品牌启示如下：,广汽本田,在以前物流管理的基础上，增加了区域销售、市场以及售后等方面的工作内容，真正形成了总部商务中心特约店三级管理体系。总部负责政策的制定；商务中心根据区域的特点从细节上落实政策；特约店把重点放在关注客户的需求上。,职能清晰,广汽本田,4S,店的组织结构设置基本与总部的组织结构保持一致，便于总部对经销商的统一管理和监督。总部对应部门对经销商进行有针对性的市场营销、推广、服务、培训等方面的支持和指导,组织结构统一,终端反应迅速,商务,中心,新加销售、市场、售后工作内容，加大了商务中心自主性，它可以根据,当地的市场和竞争对手的情况，向总部申请经费支持，组织区域自己的市场活动。,因此，商务中心的设置不仅可以提高终端的快速反应速度，而且可以根据区域情况进行差异化营销,对于商务中心的最重要的部门，销售部和服务部，既需要向商务中心经理汇报，又需向总部汇报，使区域信息传递更为快捷，使总部能快速有效控制和了解区域情况,重点控制,1,2,3,4,启示,22,