物流及供应链管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,物流及供应链管理课件,倪卫红制作,物流管理学第二章,物流战略和规划,物流战略和规划,中文里的“,Crisis，,危机,”一词由两个汉字构成一个表示,危险,，另一个表示,机会,。 无名氏,物流战略和规划,确定企业的,战略方向,，以实现其财务、发展、市场份额及其他方面的目标是管理层应考虑的首要问题。,这是一个具有创造性的、前瞻的过程，通常由,高层管理者,实施。,战略规划勾勒出企业发展的总方向，随后被转化成企业具体的,行动计划,。,物流战略和规划,随后，企业计划被分解成不同职能部门（如营销、生产和物流部门）的,子计划,。在这些子计划中，需要做出许多具体的决策。,在物流方面，需要做出的决策包括：,仓库选址、确定库存政策、设计订单录入系统以及选择运输方式,。,企业战略,制定企业战略首先要,对企业目标做清晰描述,。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好的理解。,其次，在“前瞻”过程中，对非常规的、闻所未闻的，甚至是与直觉相左的战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成部分：,客户、供应商、竞争对手和企业自身,。,企业战略,首先，要估量各组成部分的,需要、强项、弱项、发展方向和远景,。,然后，在前瞻过程中应集思广益，提出各种可能契合企业需要的,战略,。,企业战略实例：,企业战略实例,通用电器公司,：在其所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场。,惠普公司,：为科学界提供服务。,IBM,：,不断重塑自我以保持竞争力。,企业战略,接下来，企业就需要将宽泛的、概括性的战略转化为更细致的,计划,。,企业要在对成本、财务优劣势、市场地位、资产状况及分布、外部环境、竞争能力和员工技能有了清楚认识后，针对企业面临的机遇和挑战做出不同的,战略方案,，并从中进行选择。,企业战略,带动各职能部门战略的制定。,物流战略,选择好的物流战略和制定好的企业战略一样，需要很多,创造性过程,。有创见的方法往往会带来竞争的优势。,实例：,某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步：,物流战略实例,按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。,该企业,重新设计了物流系统,：在全国各地设置供租借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。,新的系统不仅节约了维修成本，而且,提高了客户服务水平,。,物流战略,物流战略有三个目标：,降低成本：,战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。通常要评价各备选的行动方案，比如，在不同的仓库地址中进行选择或者在不同的运输方式中进行选择，以形成最佳战略。服务水平一般保持不变。,讨论：什么情况下适合采用降低成本作为战略目标？,物流战略的目标,减少资本：,战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。该战略的根本出发点是投资回报最大化。例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给的办法而不采用储备库存的办法，或者是利用第三方供应商提供物流服务。与需要高额投资的战略相比，这些战略可能导致可变成本增加，但投资回报率可能会提高。,物流战略的目标,改进服务：,企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能会超过成本的上涨。但要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。,所谓,“前摄”物流战略,常常因商业目标和客户服务需要而启动。这些战略被称为,迎接竞争的进攻型战略,。随后，物流系统设计的其他部分就可以从进攻型战略中派生出来。,物流战略,物流系统中的每一个环节都要进行规划，且要与整体物流规划过程中的其他组成部分相互,平衡,：,物流规划的流程,物流系统的个别环节：,设施选址,运营战略,库存管理,信息系统,物料搬运,运输管理,规划与控制方法,组织,企业目标和战略,客户服务需求,整体物流规划,一体化物流管理系统的设计,总体绩效评估,物流战略,制定有效的,物流客户服务战略,无须特别的程序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。,然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任务就是,实施,，包括在各备选方案中做出选择。,选择的过程应符合你的,物流理念,，并通过分析方法的检验。,物流规划,一、规划层次,物流规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：,战略规划,（长期的，时间跨度通常超过一年）；,策略规划,（中期的，一般短于一年）；,运作计划,（短期决策，每天或每个小时都要频繁进行的，决策的重点在于如何利用战略性规划的物流渠道快速、有效地运送产品）。,战略、策略和运作决策举例,决策类型,决策层次,战略层次,策略层次,运作层次,选址,设施的数量、规模和位置,库存,存货点和库存控制方法,安全库存的水平,确定补货数量和时间,运输,选择运输方式,临时租用设备,线路选择、发货、派车,订单处理,选择和设计订单录入系统,发出订单,客户服务,设定标准,确定处理客户订单的先后顺序,加急送货,存储,布局、地点选择,存储空间选择,拣货和再存储,采购,制定采购政策、发展与供应商关系,洽谈合同、选择供应商,发出订单、加急供货,二、主要规划领域,物流规划主要解决四个方面的问题：,客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略,。,除了设定所需的客户服务目标以外，物流规划可以用,物流决策三角形,来表示：,物流决策的三角形,客户,服务目标,运输战略：,运输方式,运输路线/时刻,运输批量/合并运输,库存战略：,库存水平,库存分布,控制方法,选址战略：,设施的数量、规模和位置,指定各存储点的供货点,将需求分派给各存储点或供货点,自营仓储/公共仓储,二、主要规划领域,客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略,是规划的主要内容，因为这些决策都会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报率。,其中每个决策都与其他决策互相联系，规划时必须对彼此之间存在的,悖反关系,予以考虑。,三、对物流规划问题的理解,解决物流规划问题的另一种方法就是将其视为抽象的,节点与链连成的网络,。,网络中的,链,代表不同库存储存点之间货物的移动。这些储存点零售店、仓库、工厂或者供应商就是,节点,。节点也代表那些库存流动过程中的临时经停点。,任意一对节点之间可能有多条链相连，代表不同的运输形式、不同的路线、不同的产品。,三、对物流规划问题的理解,库存流动中的储运活动只是整体物流系统的一部分，此外还有,信息流动网络,，其中包含了关于销售收入、产品成本、库存水平、仓库利用率、预测、运输费率及其他方面的信息。,信息网络,与产品流动的网络很相似，都可以视为节点和链的集合。但两者的流动方向不同。,三、对物流规划问题的理解,产品流动网络与信息网络结合在一起就形成了,物流系统,，这样就可以避免分别设计可能导致的整个系统设计的次优。,因此，,各个网络并不是相互独立的,。例如信息网络的设计将会影响系统的定货周期，进而影响产品网络各节点保有的库存水平。库存的可得率会影响客户服务水平，进而影响定货周期和信息网络的设计。,四、规划的时机,什么时候,应该进行网络规划或什么时候应该重新规划？,大多数情况下，需要决定是修改现有网络还是继续运行旧有网络？因此，在进行实际规划之前，应对现有网络进行,评估和审核,。,网络评估和审核的,一般准则,：,网络评估和审核的一般准则,需求：,需求的水平及需求的地理分布。每年几个点的异常增长，往往就需要对网络进行重新规划。,客户服务：,库存可得率、送货速度、订单履行的速度和准确性。当物流服务水平发生变化，企业通常需要重新制定物流战略。,网络评估和审核的一般准则,产品特征：,产品的重量、规格（体积）、价值和风险。由于变化产品特征可以极大地改变物流组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成物流系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生大的变化时，重新规划物流系统就可能是有益的。,物流成本：,物流成本很高的企业，物流战略将是其关注的重点。,网络评估和审核的一般准则,定价策略：,商品采购或销售的定价政策发生变化，也会影响物流战略，主要是因为定价政策决定了买方/卖方是否承担某些物流活动的责任。定价策略的改变一般会导致物流战略的重构。,当上述某一个或几个方面发生变化时，企业就应该考虑重新规划物流战略。,整合资源：提升网络价值,讨论,小红帽公司为什么要进行物流战略的,调整,？,类似小红帽公司这样的物流配送公司应,何时,重新规划其物流战略？,你认为小红帽公司的物流战略还存在哪些,问题,？该如何改进？,整合资源：提升网络价值,五、制定战略时的指导原则之一,总成本概念,物流系统设计的核心是关于,效益悖反,的分析。,成本悖反,就是指各种物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。,解决冲突的办法是,平衡各项活动以使其达到整体最优,。,运输成本和作为运输服务函数的库存成本之间的普遍冲突,运输服务,更快捷可靠,铁路,卡车,航空,成本,总成本,运输服务成本,库存成本,物流系统中其他效益悖反确定客户服务水平,改进客户服务,成本,总成本,运输、订单处理和库存成本,失销成本,100%,物流系统中其他效益悖反确定物流系统内仓库的数量,增加存储点,成本,总成本,库存成本,运输成本,物流系统中其他效益悖反确定安全库存水平,平均库存水平,成本,总成本,库存持有成本,失销成本,物流系统中其他效益悖反确定产品的生产次序,生产周期和生产顺序,成本,总成本,库存持有成本,生产成本,总成本概念,总成本概念,可用于解决企业内部问题，特别是物流问题。也可以拓展总成本范围，将系统扩大到物流部门或者企业以外，以至整个供应链。,实际上，总成本的概念并没有明晰的界限。因此，管理人员的一个重要工作就是,判断哪些因素应该纳入分析之中,。,五、制定战略时的指导原则之二,多样化分拨,不要对所有产品提供,同样水平,的客户服务。,当企业分拨多种产品，面对各种产品不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同的销售水平时，企业要在同一产品系列内采用,多种分拨战略,。,多样化分拨举例,如按,销量,分为高、中、低三组，分别确定不同的库存水平。,区分经仓库运送的产品和从工厂、供货商或其他供货来源直接运到客户手中的产品，由于运输费率的结构对整车运输有利，因此首先应按运输批量区分产品：订购大量产品的客户可以,直接供货,，其他的则由,仓库供货,。,多样化分拨举例,对于那些由仓库供货的产品，应按存储地点进行分组：,销售快,的产品应放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中。,销售中等,的产品应存放在数量较少的地区性仓库中。,销售慢,的产品则放在工厂等中心存储点。,多样化分拨,一般情况下，多个分拨渠道比单一渠道情况下的,总分拨成本,更低。,五、制定战略时的指导原则之三,混合战略,虽然单一战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不同品种产品的体积、重量、订单的规模、销量和客户服务要求差异巨大时，就会出现,不经济,。,企业,针对不同产品分别确立最优战略,，这样往往要比在所有产品之间取平均后制定的单一的战略成本要低。,混合战略例子仓库选择方案,单一仓储战略和混合仓储战略的总成本曲线,全部使用,自有仓库,自有仓库,公共仓库混合战略,全部使用,公共仓库,成本,现有战略,建议战略,五、制定战略时的指导原则之四,推迟,分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应,推迟,到收到客户订单之后。,这一原则避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（,时间推迟,）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的产品（,形式推迟,）。,推迟,辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种：,四种形式推迟：,贴标签,、,包装,、,组装,和,生产,时间推迟,可能对推迟原则感兴趣的企业类型：,可能对推迟原则感兴趣的企业类型,推迟种类,可能感兴趣的企业,贴标签,以不同品牌销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品价值波动大的企业,包装,以几种规格的包装销售同一产品的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业,组装,销售不同样式产品的企业；所销售的产品若在组装前运输，体积将大大减少的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业,可能对推迟原则感兴趣的企业类型,推迟种类,可能感兴趣的企业,生产,所销售产品的大部分原材料随处可得的企业；产品单位价值高的企业；产品销量波动大的企业,时间,产品单位价值高的企业；有众多分拨仓库的企业；产品销量波动大的企业,应用推迟战略应具有的特点之一,生产技术和生产流程的特点,可以将初步生产和推迟作业分离,定制不太复杂,模块化产品设计,从多个地点采购,应用推迟战略应具有的特点之二,产品特点,模块的通用程度较高,产品有具体形式,有具体参数,产品单位价值高,定制后产品的体积和/或重量增加,应用推迟战略应具有的特点之三,市场特点,产品生命周期短,销售量波动大,提前期短而可靠,价格竞争,多个市场，多个客户,五、制定战略时的指导原则之五,合并,战略规划中，将小运输批量合并成大批量（合并运输）的经济效果非常明显，其产生的原因是现行的运输成本-费率结构中存在,大量规模经济,。,通常，运输批量越小，合并的收益就越大。,五、制定战略时的指导原则之六,标准化,为不使物流成本显著增加，,标准化,和,推迟,战略的综合运用可有效解决这一问题。,生产中的标准化,可以通过可替换的零配件、模块化的产品和给同样产品贴加不同品牌的标签而实现。这样可以有效地控制供应渠道中必须处理的零部件、供给品和原材料的种类。,思考与讨论,以下制定物流战略的指导原则中，你认为哪个最为重要，为什么？,总成本概念,多样化分拨,混合战略,推迟,合并,标准化,案例讨论,你认为,UPS,的中国战略,有何优势和特色？你认为它是一种合适的战略选择吗？为什么？,对比其它你所熟悉的物流公司的发展战略，分析,UPS,的核心竞争力所在。,以“,我看,UPS,的中国战略,”为题进行课堂案例分析。,UPS,的中国战略,小结1,本章试图建立,物流网络规划,的基本框架。,规划之初，要对企业整体的发展方向以及企业的竞争战略的概况有一个总体印象。然后，将总体印象转化为企业各职能部门更加具体的规划，物流只是其中的一个职能部门。,物流战略通常围绕以下目标制定：,降低成本、减少资本、改进服务,。,小结2,根据问题的不同类型，可以有从,长期,到,短期,的不同战略。,规划一般围绕四个关键方面进行：,客户服务、选址、库存、运输,。,规划的问题可以抽象地表述为,网络节点与链,的问题。,本章对进行规划的,时机,也提出了建议。,最后，列举了一些有助于制定有效物流规划的,原则和概念,。,习题,霸王电机公司要将小功率电动机运到基层仓库，其运输经理刚刚从某卡车公司那里收到一份费率减让的报价。该报价建议如果每批次至少运输,3万磅,的电动机，那么费率为每担,3美元,。当前的报价是，如果运输,2万磅,产品或更多，则费率为每担,5美元,。如果运量不足,2万磅,，应适用每担,9美元,的费率。,为了帮助运输经理做出决策，收集了以下补充信息：,习题,仓库年需求：每年,5000,个电动机,仓库补货订单的数量：每年,43,份,每个电动机的重量，箱装：每个,175,磅,仓库中电动机的标准成本：每个,200,美元,补货订单的处理成本：每单,15,美元,全年库存持有成本占平均库存价值的百分比：每年,25%,仓库搬运成本：每担,0.30,美元,仓库空间：不限,习题,请问：该公司是否需要使用新的报价？,1担=110磅,习题解答,该公司一年的总运输量：,5000175=875000,磅,=7955,担,按原报价：（每年需订货、运输,43,次）,运输成本：,79555=39775,元,库存成本：,500020043225%=2907,元,订货成本：,4315=645,元,搬运成本：,79550.3=2387,元,总物流成本：,45714,元,习题解答,按新报价：（每年需订货、运输,29,次）,运输成本：,7955,3,=23865,元,库存成本：,5000200,29,225%=4310,元,订货成本：,29,15=435,元,搬运成本：,79550.3=2387,元,总物流成本：,30997,元,按新报价可节省成本：,45714,30997=14717,元,