品质管理常用工具简介

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量,管理,常用工具简介,海高企业管理,顾问有限公司,主讲,:,王荣辉先生,目录,5W2H,法,1,8D,2,3,4,QC,七大手法,PDCA,循环,5,6,防错技术,7,FMEA,技术,1.1 5W2H,1,What,-,什么问题？（主要问题）,2,Why,-,为什么要这样做（目标）,明确目标，消除不必要的步骤,3,Where,-,在哪里,/,完成到什么地方了（地点）,4,When,-,什么时间是最佳的，何时开始,/,结束,（时间）选择 顺序,5,Who,-,谁去执行，谁负责（人）,6,How,-,如何完成，是否有其它的方法（方法）,将工作简化,7,How much,-,完成到什么程度，成本多少,（程度，成本）,1.2 8D,所,谓,8D方法(eight disciplines),又,称团队导向问题解决,步,骤,是,福特公司,处,理,问题,的,一种,方法,亦,适,用于制程能力指,数,低于其,目标值,时,有,关问题,的解,决,步骤,。,此方式,是团队运,作,导,向,以,事,实为基础,避免,个,人主,见的,介入使,问题的,解,决,能更具,条,理。,此方式,宜由公司,各部,门,人,员,的,共同投入,，,求得,创,造性及永久性的解,决,方案。,此方式可,适,用于,任何,问题,而,且能促,进,相,关,目,标的,各部,门间,有效的,沟,通。,1.2 8D,8D,执行步骤,实例：客户投诉记录表,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,写明客户对应的部门与人员,产品异常信息描述,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（,W,HO,）,事（,W,HAT,）,时（,W,HEN,）,地（,W,HERE,）,为何（,W,HY,）,如何（,H,OW,）, 多少（,H,OW MANY,）,。,D1.,投诉现象描述,傾聽客戶對產品之要,求及做出他們的期望,!,D2.,成立改善小组,按问题涉及范围确定小组成员,责属单位,如：客户处发生的投诉需由品质部客诉专员确认问题原因，成立改善小组。如业务员、产品责任工程师、物控部、生产部人员等。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,D3.,问题描述（进一步分析不良）,向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,D4.,不良原因分析（根本原因）,通过人、机、料、法、环五个大方向思考,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因,.,再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因,.,然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,造成不良最终的原因，判断方法,问到不能再问。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,评审,所有的,过,程，,考虑,所,有的,变异来源,应用特性要因图来,了解所有的可能原因,分析最有可能,的,根,本原因,决定需要什么样的资,料以识别可能的原因,为一根本原因,根据资料显示,确定,根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计,方法对资料进行,分析,D5.,纠正措施,(,临时及永久对策,),针对前面所提出的,根本原因,进行改善,(,客户所提报告中此两部分经常会偏差,),报告中将改善部分以表格的形式，分改善前后来表示,改善前如何作业， 改善后如何作业，将前后有变化之处重点标示出来。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,D6.,预防再发生对策,(,将有效对策系统化并推进实施,),此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及,类似问题,再度发生。,将,D4,、,D5,改善措施形成相关的作业标准化文件。,举一反三！,通知所有,相关人员,针对避免再发生进,行各项必须的变更,标准化新的,执行方式,D7.,验证措施,(,确认采取措施的结果及证明其有效,),对产品在公司内验证的方法以及结果,包括：作业方法、程序文件、实验数据、流程等,对产品在客户端验证的结果,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,D8.,恭喜团队结案,针对,D7,的内容全面进行验证确认后，方可关闭。,鼓励与表扬,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,8D,报告须有制作报告人、审查人、核准人，责任人、审查人员一般情况下须有对应人员,手工签字,。,8D,报告主要解决的问题有,2,个：,WHY,与,HOW,即为什么会发生此不良，如何改善与解决。,8D,报告只是一个表格，它的精髓就是逻辑思考推理，所以做,8D,报告一定要时刻提醒自己，报告是否符合逻辑？是否是由上一个步骤而得出下一个步骤？,问自己,2,个问题：,(1),为什么此不良之前没有现在突然发生,(2),为什么同一款产品中有的产品有不良，有的则没有。,倾听客户对产品之要求及做出他们的期望,!,8D,其它注意事项,1.3 QC,七大手法,原 因 现 象,例一：有人经过生产部摔倒，某主管立即感到现场，发现地上有油，请问这属于什么？例二：部门员工向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？,为什么有人会摔倒？,QC,七大手法,TQM,-,18,檢查圖：資料分析與蒐集,散佈圖：兩種資料間的相關性,要因分析圖：品質問題之因果關係,帕雷多圖：重要原因的掌握,流程圖：表達生產流程及工作事項,直方圖：產出變異的分配,統計製程管制圖：製程變異的監測管制與,数据与图表,1.3 QC,七大手法,第一章,查,检,表,第三章,柏拉图,第二章,层别法,第四章 特性要因图（鱼骨图、石川图）,第五章 散布图,第六章 直方图,第七章 管制图（推移图）,1.3 QC,七大手法,数据与图表,一、何谓数据？,就是根据测量所得到的数值和资料等事实，因此形成数据最重要的基本观念就是：数据事实。,二、运用数据应注意的重点：,1.,收集正确的数据,2.,避免主观的判断,3.,要把握事实真相,1.3 QC,七大手法,三、数据的种类,1,、定量数据：长度、时间、重量等测量所得数据，也称计量值,;,（特点连续不间断）以缺点数，不良品数来作为计算标准的数值为计数值。,2,、定性数据：以人的感觉判断出来的数据。,例如：水果的甜度或衣服的美感。,四、整理数据应注意的事项,1,、问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据。,2,、要清楚使用的目的。,3,、数据的整理，发送前与改善后所具备条件要一致。,4,、数据收集完成之后，一定要马上使用。,数据与图表,1.3 QC,七大手法,第一章 查检表,一、何谓查检表？,利用表格或图示的方式，将数据收集的方法加以规范和系统,化,以获取对问题的明确认识,计划数,生产数,不良数,累计生产数,不良率,备 注,日期,1/5,2/5,3/5,4/5,5/5,6/5,计划数,生产数,不良数,累计生产数,不良率,备 注,生产计划与实际日报表,项目,记录栏目,统计栏目,1.3 QC,七大手法,二、查检表的种类：,查检表以工作的各类或目的可分为记录用查检表、点检用查检表两种。,特点 ：,a),规格统一,使用简单方便,;,b),可提高整理数据之效率,;,适应范围：,各种需分类收集数据情况下,查检表,1.3 QC,七大手法,第二章 层别法,一、,定义,:,一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程,.,层别法,1.3 QC,七大手法,目的：,为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题,。,适应范围：,可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。,层别法,1.3 QC,七大手法,原则,:,A,：,分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。,B,：,分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,层别法,1.3 QC,七大手法,1),明确主题之方面,进行步骤,:,2),确定相关项目的,内容与隶属关系；,。,检测,设备,仪器,工模刀具,粘度计,硬度计,拉力机,色谱仪,工具,模具,刀具,。,。,。,资料,:,操作人员： 按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；,其他： 按发生情况分，按发生位置分等。,材料： 按供应单位分，按品种分，按进厂批分；,加工方法： 按不同的加工、装配、测量、检验等方法分， 按工作条件分；,时间： 按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；,环境： 按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；,机床设备： 按机器分，按工夹刀具分；,层别法,1.3 QC,七大手法,1.3 QC,七大手法,第三章,柏拉图,柏拉图,1.3 QC,七大手法,意大利,经济学,者,V.Pareto(1848-1923),于,1897年分析其社,会经济结构,发现国,民所得的大部分集中,于,少數人.,于,是將所得大小,与拥有,所得之,关系,以一定方程式表示,称为,柏拉法,则,即,“,关鍵的少数，次要的多数,”,.,由品管圈之,创,始人石川馨博士介紹用到品管圈活,动,中,也属,品管七大手法之一.,一,.柏拉,图,的由來:,二,.柏拉,图,的,结构,:,5,4,3,2,1,1,。项目轴,X,轴,;,柏拉图,1.3 QC,七大手法,1,。项目轴,X,轴,;,2,。频数轴主,Y,轴,;,5,。累积不良率折线图形,;,4,。累积不良率轴次,Y,轴,;,3,。频数柱状图形,;,（最大值为所有频数之和）,（从左至右频数从多至少，最后,“其它”为几项之和）,（最大值为,100%,）,三,.柏拉,图,的,作用,:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其它,A,H,C,D,F,M,其它,此,3,项占整个问题的,80%,左右，为主要控制对象。,此,4,项以上只占整个问题的,20%,左右。,关鍵的少数,1.3 QC,七大手法,1.3 QC,七大手法,1,）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的,“,项目,”,和,“,频数,”,栏目,对于最后项目发生频数,(,次数,),很少的项目合并成,“,其它,”,项填入下表,;,日期,不良项目,数量,07/03,A,50,C,72,07/04,A,100,H,32,B,3,M,5,07/05,D,23,H,48,F,20,E,2,G,3,某产品品检记录,项目,频数,A,150,H,80,C,72,D,23,F,20,M,5,其它,8,不良项目,数量,A,150,B,3,C,72,D,23,E,2,F,5,G,3,H,80,M,5,按项目分别求和,按频数排序,四,.柏拉,图,的,制作,:,1.3 QC,七大手法,2,）计算各项目的单项百分比例,;,项目,频数,不良率,累计不良率,A,150,H,80,C,72,D,23,F,20,M,5,其它,8,合计,358,用每项的频数,除以,总频数,;,150,358,41.9%,80 358 22.3%,72 358 20.1%,23 358 6.4%,20 358 5.6%,5 358 1.4%,8 358 2.2%,与此类推,求出总频数,四,.柏拉,图,的,制作,:,1.3 QC,七大手法,四,.柏拉,图,的,制作,:,3,）依次求出各项目对应的累计百分比,最后一项应为,100%;,项目,频数,不良率,累计不良率,A,150,41.9%,H,80,22.3%,C,72,20.1%,D,23,6.4%,F,20,5.6%,M,5,1.4%,其它,8,2.2%,41. 9%,64. 2%,84. 4%,90. 8%,96. 4%,97. 8%,100. 0%,等于本项不良率,等于上项与本项不良率之和,等于上项累计不良率与本项不良率之和,等于,100%,与此类推,四,.柏拉,图,的,制作,:,1.3 QC,七大手法,4,）绘画,画出项目,X,轴,画出频数主,Y,轴,对照主,Y,轴，将频数用柱形图表示；,画出累计不良率次,Y,轴，,100%,处与主,Y,轴频数总数位置相同；,对照次,Y,轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；,150,80,72,23,A,H,C,D,F,M,其它,350,300,250,200,150,100,50,0,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,项目,频数,不良率,累计不良率,A,150,41.9%,41.9%,H,80,22.3%,64.2%,C,72,20.1%,84.4%,D,23,6.4%,90.8%,F,20,5.6%,96.4%,M,5,1.4%,97.8%,其它,8,2.2%,100%,20,5,8,41.9%,64.2%,84.4%,90.8%,96.4%,97.8%,100%,1.3 QC,七大手法,五,.柏拉圖的,分析,:,1,。从次,Y,轴,80%(,或左右,),刻度向内画一水平线；,A,主要或关键问题,累计在,0%,80%,左右,B,次要问题,累计在,80%,95%,左右,C,更次要问题,累计在,95%,100%,左右,ABC3,类分析方法,3,。在垂直线左边的项目,则为主要项目,主要或关键问题之项目。,2,。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；,柏拉图,1.3 QC,七大手法,第四章 特性要因图,因果图 鱼骨图,1.3 QC,七大手法,定义,:,一种能一目了然的表示结果,(,特性,),与,(,影响特性的要因,),原因之影响情形或两者间关系之图形,.,由,于,形狀就像魚的骨,头,所以又叫做魚骨,图,.,结果,方面,主干,项目,原因展开,特性要因图,1.3 QC,七大手法,目的：,通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻求主要原因,.,适应范围：,品质纠正、预防和改善过程中均适应,过程管理,过程改进,过程控制,过程分析,反馈循环,特性要因图,1.3 QC,七大手法,展开类型,(1):,按五大要素（人、机、料、法、环）,设备,环境,操作员,原材料,方法,冷却面积不够,硫化温度低,投料量大,季节变化,气温高,操作不熟,甘油纯度低,操作马虎,HNO,2,含量高,硫,化,系,数,为,何,高,？,滴漏,时间长,特性要因图,1.3 QC,七大手法,展开类型,(2):,按工序项目,钻孔,下料,扩孔,磨孔,铰孔,刀痕,刀具材料,刀具磨损,牌号,成份,乳化剂,研磨剂,刀具刃度,技术,孔,粗,糙,度,达,不,到,要,求,乳化剂,技术,车,走偏,特性要因图,1.3 QC,七大手法,展开类型,(3):,按原因罗列,工具头,间隙大,铁屑清,除干净,油泵压力,不足,刀具,硬度低,比例界限,范围大,量具失检,控制治炼,阀芯磨损,磨刀退火,油泵渗漏,材料选用不当,孔,粗,糙,度,达,不,到,要,求,吃刀深度,不一致,工人技术,润滑油,配比不准,测量,误差大,机床振动,间隔过大,特性要因图,1.3 QC,七大手法,作图步骤,:,2),确定与问题相关的方面,(,人、机、料、法、环,),或过程或主要在原因,;,3),从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目,;,4),根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因,(,作适当标识,),为止。,1),明确问题的内容,;,方法,环,境,机,器,人,员,原物料,温,度,濕度,文化程度,机台,穩定性,料量,人工取活,水份含量,清,洁,度,送,料,熟,练,程度,班別,放置手法,铜,片不良,成型条,件,模具精度,变形,?,特性要因图,1.3 QC,七大手法,特性要因图 案例分析,:,冲床,能力不足,杂事多,作业不规范,如,何,提,高,换,线,调,整,效,率,？,调整方法不统一,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,偷懒,怕累,怕麻烦,凭经验,技术不足,意识差,新人,经验少,心情不好,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,5,6,4,3,2,1,7,1.,结果的描述应是,“,为何,”,而不应是,“,如何,”,;,2.,主要因素应加框表示,;,5.,主观原因展开意义不大,;,4.,没有原因项目,何来展开,;,6.,此项应归属,“,机器,”,方面,;,3.,使用箭头符号,;,7.,此项与,“,机器,”,无包含关系,;,9,8,8.,选定项目应为最底层内容,;,9.,划水平线与,60,度斜线,;,1.3 QC,七大手法,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为,何,换,线,调,整,效,率,低,？,X,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,特性要因图 案例分析纠正结果,:,1.3 QC,七大手法,特性要因图,大家来思考,:,为什么饭菜不好吃,？,1.3 QC,七大手法,第五章 散布图,何谓散布图：,就是反互相有,关连,的,对应数据,在方格紙上以,纵轴,表示結果,以,横轴,表示原因,;,然后用,点,表示出分,布形态,根,据,分,布,的形,态,來,判断对应数据,之,间,的相互,关系,.,這里,讲,的,数据,是成,双,的,一般來說成,对数据,有三,种,不同的,对应关系：,1.,原因與結果數據關係,. 2.,結查與結果數據關係,. 3.,原因與原因數據關係,.,1.3 QC,七大手法,目的：,通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：,计量型数据分析,。,散布图,方法,/,步骤 ：,确定两个变量,(X,Y),在坐标系中描点,；,根据所有点的分布趋势确定回归直线,；,依据回归直线的斜率,(,相关系数,r,值,),判定结果,；,确立主变量,(X),的取值范围和档位值,并收集,(,或试验,)X,值情况下的,Y,值；,温度,(X),与压力,(Y),及相关关系表达主题,;,案例 ：,压力随温度变化的相关性,X,Y,10 15 20 25 30 35 40 45,14 15 23 20 27 25 29 32,X(,温度,),Y(,压力,),0,10 15 20 25 30 35 40 45,10 15 20 25 30 35,45,l,r,1,X,(,温度,),与,Y,(,压力,),之间存在一定线性关系,1.3 QC,七大手法,散布图,X,与,Y,完全成线性相关,完全,正相关,完全负相关,r,1,r,-,1,X,Y,45,X,Y,45,等于,45,1.3 QC,七大手法,散布图,1.3 QC,七大手法,散布图,X,与,Y,之间存在一定线性关系,-,l,r,1.33）；,对于未完成受控，但顾客批准的过程，,P,pk,值是否满足顾客要求。,10.过程保持(为持续控制延长控制限),保持过程。当出现特殊原因变差时，采取措施消除之。,11.改进过程,改进过程，不断研究过程，减少普通原因变差，提高质量，降低成本。,七大手法口決,鱼骨追原因,查,检集数,据,柏拉抓重,点,直方,显,分布,散布,看相,关,管制找,异,常,层,別作解析,1.3 QC,七大手法,1.4 PDCA,循环法,P,计划,D,实施,C,检查,A,行动,计划,(Plan),实施,(Do),检查,(Check),行动,(Action),W. Edwards Deming,生於,1900;,卒於,1993,是位工程師及物理學家,二次大戰後教導日本品質管制方法,應用統計方法來分析製程,強調品質領導,、,全員參與及授權,戴明價值鏈,The Deming Value Chain,改善品質,提昇生產力,掌握市場,永績經營,更佳使用器具與材料減少再製,、,缺誤,、,延誤促使成本降低,提供更多就業機會,Deming,的理論架構,願景領導,流程管理,顧客滿意,流程方向,回饋機制,學習,組織系統,持續改善,全員參與,流程產出,內部與外部作業,Deming,14,點品管理念,-1,建立恆久一致的目標,創新,研究與教育,持續不斷的改善生產與服務,維護既有設備、添購新的設備,祟尚品質，積極改善,停止倚賴大量檢驗來找尋問題，品質在於產品設計與製程,Deming,14,點品管理念,-2,建立長久的採購關係，不再以價格為採購的單一考量,持續不斷的改善生產與服務系統,進行在職訓練訓練,建立領導風格,排除恐懼,消除部門藩籬,Deming,14,點品管理念,-3,避免對員工喊口號、說教,消除數字配額,排除妨礙追求工作榮譽的因素,實施活潑的教育與再訓練計畫,採取行動、完成轉型,計劃、實施、查核、行動,1.4 PDCA,循环法,即,PDCA,法，,PDCA,是计划、执行、检查和行动这四个英文单词的第一个字母的缩写，是一种企业经常用到的管理模式,当,PDCA,四个环节都循环过以后即称为经过一个管理控制过程，在实施,PDCA,循环时可按下列步骤进行。,1.4 PDCA,循环法,1.,分析现状，找出问题,先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出。在此阶段可以利用控制图、直方图来进行分析。,2.,设定目标,根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑,“,减半法,”,或,“,增半法,”,，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低,50%,为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高,50%,为目标。,计划,(Plan),3.,找出主要影响因素,找出所存在的问题；,分析产生问题的原因；,找出主要原因；,制订对策。,计划,(Plan),1.4 PDCA,循环法,计划,(Plan),1.4 PDCA,循环法,4.,制定措施计划,(5W2H:,质量分析法,),制定措施计划要了解以下几个问题：,(1)What:,做什么？目的？,(2)Who:,唯一主办者？协力者？相关者？,(3)When:,开始时间？进度？完成期限？,(4)where:,环境分析、市场调查，因地制宜。,(5)Why,：替代案（预备案）？最佳案？,(6)How,：方式？方法？,(7) How much:,效益分析、成果评估,若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。评价所获得的效益，应该尽可能客观。,实施,(Do),1.4 PDCA,循环法,按照制订的对策实施,实施步骤如下：,(1),对该项管理活动的相关人员实施培训，尤其是工作一线有关的人员。,(2),按计划中的组织将管理活动分担，有时按制定的管理项目分担，有时按管理执行区域分担。,(3),全员参与改善提案。广泛征集企业员工对提案的看法、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该及时修改提案。,(4),改善提案提出后，经有经验的企业管理者讨论、认可后会诸实施。,计划,(,Check,),1.4 PDCA,循环法,(1),检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应查找原因。,(2),检查是否能按计划达成预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。,(3),分析实施阶段中的失败事例，实施计划的各级管理人员在自己的职责范围内进行诊断，查找失败原因，并及时纠正错误,检查所取得的效果,行动,(,Action,),1.4 PDCA,循环法,(1),执行活动基本结束时，开始着手总结及反省。,(2),回顾改善前的管理状况和实施的主要措施。,(3),比较管理活动结果同改善前相比的效果，并列举出管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法。,(4),总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度。,(5),把未解决的问题或新出现的问题带入下一个,PDCA,循环。,在最后的评价中，既要找出存在的、有待改进的问题，同时也要对所有参加人员的努力和成绩给予充分肯定，以增加其积极性，再投入到下一个,PDCA,循环中去。,1.,制订巩固措施，防止问题再发生,2.,提出遗留问题及下一步打算,3.1,PFMEA,的准备工作,PFMEA,原则上,是在设计能够满足顾客需要的前提下,，对过程中的潜在失效模式进行分析,DFMEA,的工作不包含在,PFMEA,中,由于设计中可制造性和装配性设计的缺陷可能造成过程潜在失效模式的发生,PFMEA,有可能成为设计,FMEA,中对可制造性和装配性问题的补充，应该反馈到,DFMEA,中去,制造与装配过程的潜在 失效模式分析,FMEA（PFMEA）,3.1,PFMEA,的准备工作,建立小组,必要的资料，如：,过程流程,过程特性矩阵表,现有的类似的过程,FMEA,资料,现有的类似的过程,FMA,资料,特殊过程特性明细表,工程规范,PFMEA,表格,表格表头各项内容的含义与,DFMEA,大体相同,需要说明的是，关键日期是指初次完成,PFMEA,的日期，该日期的限期是正式生产之前,PFMEA,文件是一种动态文件,它应：,在可行性阶段或之前进行,在生产用工装到位之前,考虑到从单个部件到总成的所有的制造工序,3.1,PFMEA,的准备工作,3.1,PFMEA,的准备工作,(FMEA-,附录,1-FMEA,表格,),潜在失效模式及后果分析,(FMEA),设计 过程,FMEA,编号,:,系统,:,子系统,:,页 码,:,第 页,/,共 页,部件,:,项目名称,:,责任人,:,编制人,:,车型年,/,车辆类型,:,关键,(,生效,),日期,:,FMEA,日期,(,制定,):,修订,:,核心小组,:,项目,(,过程,),功能,要求,潜在失效模式,潜在失效后果,严重度,S,等级,潜在失效起因,现行设计,(,过程,),风险顺序数,RPN,建议,措施,责任及目标完成日期,措施结果,控制,预防,频,度,O,控制,探测,探测度,D,采取的措施及完成日期,严重度,S,频度,O,探测度,D,R,P,N,3.2 过程,/,功能/要求,(FMEA-,附录,1-FMEA,表格,),潜在失效模式及后果分析,(FMEA),设计 过程,FMEA,编号,:,系统,:,子系统,:,页 码,:,第 页,/,共 页,部件,:,项目名称,:,责任人,:,编制人,:,车型年,/,车辆类型,:,关键,(,生效,),日期,:,FMEA,日期,(,制定,):,修订,:,核心小组,:,项目,(,过程,),功能,要求,潜在失效模式,潜在失效后果,严重度,S,等级,潜在失效起因,现行设计,(,过程,),风险顺序数,RPN,建议,措施,责任及目标完成日期,措施结果,控制,预防,频,度,O,控制,探测,探测度,D,采取的措施及完成日期,严重度,S,频度,O,探测度,D,R,P,N,3.2 过程,/,功能/要求,过程功能/要求，是指填入被分析过程或工序的目的简要说明,例如：,车削轴的外径,将,A,零件焊接到,B,零件上,装配某总成,淬火处理等等,建议记录所分析的步骤的相关过程/工序编号,列出独立的过程或工序,简单描述过程或工序的目的,3.2 过程,/,功能/要求,如果过程涉及到许多具有不同潜在失效模式的工序（如总成装配），应分别把这些工序作为独立的过程列出,如：,把中间轴装入变速箱箱体,把变速箱盖装上变速箱箱体等,3.3 潜在失效模式,(FMEA-,附录,1-FMEA,表格,),潜在失效模式及后果分析,(FMEA),设计 过程,FMEA,编号,:,系统,:,子系统,:,页 码,:,第 页,/,共 页,部件,:,项目名称,:,责任人,:,编制人,:,车型年,/,车辆类型,:,关键,(,生效,),日期,:,FMEA,日期,(,制定,):,修订,:,核心小组,:,项目,(,过程,),功能,要求,潜在失效模式,潜在失效后果,严重度,S,等级,潜在失效起因,现行设计,(,过程,),风险顺序数,RPN,建议,措施,责任及目标完成日期,措施结果,控制,预防,频,度,O,控制,探测,探测度,D,采取的措施及完成日期,严重度,S,频度,O,探测度,D,R,P,N,3.3 潜在失效模式,所谓的潜在的过程失效模式是指：,过程不能达到过程功能要求或过程设计意图的问题的表现形式,一般情况下，它是指,按规定的操作规范进行操作,时的潜在的失效问题,但由于过程设计中对技术与体力的能力考虑不足而造成的失效，或容易产生误操作的问题也是潜在失效模式考虑的范围,不要列出无价值（不会或不可能发生）的失效模式,对每个特定的过程功能,/,要求,列出每一个潜在失效模式,潜在失效模式,可能是下一道工序的失效模式的原因,源于上一道工序的失效后果,应假定零件,/,材料,(incoming parts/materials),是合格的,资料来源,相似过程的比较,类似零件的投诉,过程流程图,零件为什么会在这个过程操作时被拒收,?,零件怎么会在这个过程操作中不符合规范,?,3.3 潜在失效模式,失效模式有两种类型：,型：不能完成规定的功能，如零件超差，错装,型：产生了非期望功能，如加工过程使操作者或机器受到伤害、损坏，产生有害气体、过大的噪声、振动，过高的温度、粉尘、刺眼的光线等等,对有非期望功能发生的情况下，应检查在功能栏中是否对非期望功能的限值已列出,3.3 潜在失效模式,在考虑过程潜在失效模式时，我们常常使用“零件为什么会被拒收？”的思考方法,例如：,焊接过程零件被拒收可能因为“焊不透”、“焊穿”、“焊接后零件变形”等等，那么，这些就是潜在的失效模式,又例如，一个箱体与箱盖装配后被拒收的潜在原因是：“不密封”、“漏装零件”、“未注润滑剂”等,3.3 潜在失效模式,对于试验、检验过程的失效模式有两种,接受不合格的零件和拒收合格的零件,零件被拒收，既要考虑最终顾客不接受，也要考虑下一道工序及下游工序不接受的问题,如铸件的偏差使机械加工产生不合格,同样可以运用,“,失效链,”,原理,:,上游工序的失效模式可能是下游工序的失效原因，下游工序的失效模式可能是上游工序失效模式的后果,3.3 潜在失效模式,3.3 潜在失效模式,过程步骤和功能,要求,潜在失效模式,作业,20:,用转矩枪将坐垫安装到轨道上,四个螺钉,少于四个螺钉,规定的螺钉,使用错误的螺钉,(,直径较大,),组装顺序,:,第一个螺钉安装到右侧前