人力资源管理导和概述

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,2012-3-24,人力资源管理,Human Resource Management,课程目标,1,） 从知识学习方面：对人力资源管理有比较系统的认识。基于企业战略的角度将各部分内容有机结合，了解人力资源管理与企业全面经营管理之间，人力资源管理内各内容之间的内在联系。,2,） 自身修为角度：领悟人力资源相关原理内涵，在工作生活中体会我自己该怎么去做？践行。,第一章 导论,一、公司竞争与人力资源管理,一个公司必须形成一种竞争优势相对于其他竞争者更优的市场地位。,公司可以用两种途径达到这个目标：成本领先或产品差异化。,成本领先战略：提供与竞争者相同的服务或者产品，但用一个更低的成本去生产。,采用新科技或者设计更有效的工作方法提高生产率，降低管理费用。,产品差异化：顾客愿意付出足够的钱来弥补额外的生产成本,Mercedes Benz,、宝马、海飞丝、,Apple,、万科,产品、人事、服务、形象差异等,有效的人力资源管理能够创造成本领先和产品差异化来提升一个公司的竞争优势。,一、公司竞争与人力资源管理,企业家的看法,“,将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”,美国钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,杰克,韦尔奇,企业家的看法,造物之前先造人。,松下幸之助,所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。,德鲁克,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,彼得斯,学者的发现,人力资源管理与生产力,人力资源有效性评价高的公司生产力比处于平均水平的公司高,5,个百分点,-Huselid,（,休斯里德）,1994,年对,35,个行业,968,家公司调查,一个公司总价值的,15%30%,可以归因于人力资源管理实践的质量,-,克里斯,赖安（,Chris Ryan,）评估人力资源管理与股东回报的关系,具有最大影响的是：为员工提供有效的定向培训,让员工知道对他们的期望,辞退那些表现差的员工,16,种提高竞争优势的人力资源管理实践,1, 就业安全感,9, 培训和技能开发,2, 招聘时的挑选,10,交叉使用和交叉培训,3, 高工资,11,象征性的平等,4, 诱因薪金,12,工资浓缩,5, 雇员所有权,13,内部晋升,6, 信息分享,14,长期观点,7, 参与和授权,15,对实践的测量,8, 团队和工作再设计,16,贯穿性的哲学,二、人力资源的平衡原理,事的总量与人的总量的矛盾,事的结构与人的结构的矛盾,岗位要求与个人素质的矛盾,人力资源管理的职能：识 选 用 育 留,人力资源管理,选人,用人,育人,留人,识人,三、人力资源管理八大世俗定律,有为有位,领导视野,学会用领导的嘴巴说话 契合点,水涨船高,培养下属，抬高自己,木桶定律,最差点决定，避免明显缺陷,标杆定律,标新立异，特色鲜明,双认原理,领导认可，群众认可,拔萝卜带泥,坐马桶效应,经不起晋升的考验,四、人力资源管理的基本原理,以人为本原理,世间万物之中，人是最可宝贵的。保持对人永远不变的尊重,要素有用原理,人人有其才，,人具有不同的天赋和才能，,即每个人都有他的,“,闪光点,”,，都有他突出的地方。,只要工作对他合适，都能成为第一流的工人,。,个体差异原理,人体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础 。用人之长，容人之短,互补增值,原理,由于人力资源系统中个体的多样性、差异性，人力资源整体中则具有能力、性格等多方面的互补性，通过互补发挥个体优势，形成整体功能优化。知识互补；气质互补；能力互补；性别互补；年龄互补。,1+12,同素异构原理,采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同。压缩层次，拓宽跨度。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展。,四、人力资源管理的基本原理,能位相宜原理,能力和岗位一致,激励强化原理,潜能发挥的程度取决于激励。通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励,。,公平竞争原理,竞争者各方以同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式 。公平竞争、适度竞争和良性竞争。赛马不相马。,文化凝聚原理,组织文化对于组织的人力资源具有重要的凝聚功能和约束功能 。 “以厂为家，以厂为校”,动态适应原理,在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程 。,第二章 人力资源管理概述,人力资源管理的定义,人力资源的发展史历史,人性假设理论和需求层次理论,现代人力资源与人事管理的区别,人力资源管理的角色,人力资源管理的发展趋势,一、人力资源管理的定义,人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,二、人力资源管理发展历史,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,第一阶段：劳工管理阶段,18,世纪后期,20,世纪初期,企业规模不大，生产力水平较低,没有严格的规章制度,企业主直觉，师傅带徒弟,提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇,工人“磨洋工”,第二阶段：雇佣管理阶段,20,世纪初,40,年代,自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂,劳动力管理系统化、标准化和制度化,经验性管理让位于科学管理,提高了劳动生产率、工人的工具化,第三阶段：人事与劳动管理阶段,20,世纪,40,年代,80,年代,劳动人事管理的内容扩大,激励成为劳动人事管理的重要内容,劳资关系管理制度化,不仅蓝领，白领也成为管理的重点,从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理,第四阶段：人力资源管理阶段,20,世纪,80,年代后成为人事管理的主要趋势,将人作为宝贵的资源来看待,管理的内容进一步扩大,有所为，有所不为,人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门,三、,人性假设理论和需求层次理论,麦格雷戈的人性假设与管理方式理论,道格拉斯,麦格雷戈,(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964),美国著名行为科学家。 代表作为,企业的人性方面,（,1957,），提出了著名的,X,理论,-Y,理论。,麦格雷戈称传统的管理观点为,X,理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于,X,理论的则是,Y,理论。,人性假设理论,工作为收入,看着才投入,总想少干活,还是不满足,经济人,金钱虽可贵,友谊价更高,工作太无聊,我去找同道,社会人,今天的我不是昨天的我,这里的我不是那里的我,不是我不明白，这世界变化快！,复杂人假设,胡萝卜和大棒管理,有社会需求、心理因素、非正式组织,若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。,荀 子,性恶论,无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也。,孟 子,性善论,我国的人性假设思想,人的需要层次,马斯洛,社交需要,安全需要,生理需要,尊重需要,马斯洛提出的人的需要的,5,个层次,自我实现需要,人的需求层次,需要的天生的，内在的，下意识存在的。,人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。,人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。,需要产生动机，动机导致行为。,生存的需要,相互关系和谐的需要,成长的需要,Existence,Relatedness,Growth,人的需要层次,奥尔德弗,ERG,这些需要不完全是天生的。需要建立在满足,上升的基础上。,挫折,倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。,需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,人的需要层次,奥尔德弗,ERG,麦克雷兰的动机理论,归属,权力,成就,自我实现,尊 重,归属感、亲 情,安 全,生 存,马斯洛,自我实现,成就认可,人际关系,工作安全,工作条件与待遇,赫兹伯格,成长,和谐,生存,奥尔德弗,成 就,权 力,归 属,麦克雷兰,高级需要,基本需要,激励因素,保健因素,动机理论的比较,四、,现代人力资源与人事管理的区别,四、,现代人力资源与人事管理的区别,五、人力资源管理的主要角色,人力资源专家、战略伙伴、员工的服务、者变革的推动者,人力资源管理专家,战略伙伴,变革推动者,员工的服务者,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,人力资源管理发展趋势,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展的,核心命题,可持续发展的依据,可持续发展的理念依据与现实依据,人力资源的发展趋势,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,可持续发展的现实依据,市场与客户,企业经营价值链,Planning,Execution,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,