《素质模型宣导》PPT课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,2007 Hay Group.All Rights Reserved,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,2007 Hay Group.All Rights Reserved,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,素质模型介绍,Hay,（合益）集团,知识:,个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能:,个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色:,个人呈现给社会的形象,自我形象:,个人对自己的形象定位,个性特点:,个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:,对行为不断产生驱动作用的需要和想法,素质,是那些可以,达成,高,绩效,的,知识、技能,、,价值,观,、,自我,形象,、,个性及动机等,的,组合,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素,人的行为由素质所决定，因此集团需要明确面向未来的地产开发业务管理者素质,素质的定义示例,社会角色与价值观,自我形象,特质,动机,技能,知识,客户服务员,A,客户服务员,B,大学毕业,5,年工作经验,大学毕业,5,年工作经验,专家,我很聪明,内向,个人成就,素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点,素质是可以从行为上体现的,拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多地出现在不同的情景中，使工作绩效更出色,服务提供者,帮助他人,外向,影响他人生活,示例,20,世纪,50,年代起,哈佛大学心理学系主任,McClelland,博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；他所建立的公司后来并入,Hay,集团。,1973,年,McClelland,博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。,David,McClelland,博士及他创立的素质理论,Dr.David C.McClelland,Dr.McClelland,对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官,(Foreign Service Information Officers,FSIO),FSIO,的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为,FSIO,，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：,(1),智商；,(2),学历、文凭和成绩；,(3),一般人文常识与相关的文化背景知识。,然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的,FSIO,中的许多人并不能胜任自己的工作,素质的缘起,FSIO,的甄选故事（,1/3,）,素质的缘起,FSIO,的甄选故事（,2/3,）,接到任务后，,McClelland,和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？,为此，他们对表现最为优异的,FSIO,和一般称职的人员,FSIO,进行了行为事件访谈（,BEI,），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准,最后，,McClelland,和他的小组找到了,FSIO,的三种核心素质：,跨文化的人际敏感性：,即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力,对他人抱有积极期望：,尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望,快速进入当地政治网络的能力：,迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力,素质的缘起,FSIO,的甄选故事（,3/3,）,这三条素质都是通过研究杰出,FSIO,的具体工作行为而得出的，并被真正应用到,FSIO,的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选,FSIO,是明智的,虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选,FSIO,的主要依据,Daniel,Goleman,博士及他创建的情商素质,Dr.Daniel Goleman,Dr.Daniel Goleman,是情商的创始人，现任世界情商联合会主席。长期以,Hay,的素质数据库为基础，提炼出,18,个核心情商素质，被企业广泛接受。,什么是素质模型,素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现,对素质模型的需求,战略转型中，需要重新界定素质,针对特定的组织中不同的岗位族群建立素质模型,建立领导力素质模型,其他,例：某银行的管理后备人才素质模型,例：,IBM,的领导力素质模型,素质在,整合的人力资源体系中的位置,使命,远景,战略,关键成功,因素,关键绩效,指标,组织核心,能力,工作文化,领导力,素质,模型,管理者,素质,模型,岗位族群,素质,模型,岗位,分析,岗位,描述,职责明确,管理,职责,的,相互关系,岗位评估,后备干部培养计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬政策和体系,领导力发展,业务流程和组织架构,80,000,70,000,60,000,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,0,5,项,或,更多,4,项,3,项,或,更少,素质,数目,销售,额,101%,248%,企业对,素质,投资的回报,资料来源：,Hay/McBer,数据库研究案例,目,前胜任,组,起码的,素质,要求,做明星的素质要求,潜在的改进,目标,(甚至明星也欠缺),未来,发展的战略要求,(,根据,Hay/McBer,素质,数据,库,),建立素质模型的原理,“胜任,组,”,、,“明星组”与,未来战略的比较,目,前明星组,领导力模型建模总体思路和流程,战略,推导,素质,测评,行为,研究,加法：信息和数据收集,减法：穷尽的信息和数据范围内分析、归纳和总结，形成,9,条素质,建立模型，进行分组、层级行为描述，故事匹配,论证，针对模型开发评估问卷开发和应用,加法：参考,Hay,集团素质数据库，素质对标，加入,2,条素质,与业务发展相关的素质,(Business Achievement),优秀的集团业务管理者具备以下与业务发展相关的素质：,准确把握并坚持市场、公司战略、业务发展的大方向；在市场竞争中勇为人先，不断订立更高的绩效目标，竭尽全力快速创造业务成果；善于建立、发展与利益相关者的关系；发现和使用各种方法、工具和人际关系以促进业务开展；坚韧不挠地推动创新以提升开发效率和满足客户需求,1.,把握方向,(Do the Right Thing),定义：,是指按照公司业务战略、目标、标准的大方向，依据对收益成本的商业逻辑进行决策，发现业务偏离方向时及时修正，在缺乏依据的时候或者在模糊的区域敢于冒适当的风险，多角度、前瞻思考系统性的问题，坚持执行决策并取得业务成果,维度：,对于公司方向性要求的理解和把握；行动上对方向和商业逻辑的坚持程度；思维上的系统性,层级一：感觉方向，多方思考,充分认识到公司业务战略、发展目标、标准的真正内涵，理解到相关的发展方向,从不同角度思考问题，能看到不同的可能性,层级二：依据方向，果断决策,依据对公司方向性的理解，对业务问题进行收益成本分析，进而对业务和工作作出决策,思考与事件相关的主要因素，以及因素之间的因果或逻辑关系,层级三：及时修正，动态思维,在某些业务和工作的进行过程中，不断针对公司方向性的要求进行反思和检讨,敢于采取行动，修正过失，减少损失，确保做正确的事情,表现出对多种相关因素的思考，用动态的眼光看待因素之间的关联性，并预见到事件变化的可能性,层级四：相信直觉，全局思维,即使在公司缺乏明确标准，或者存在模糊区域时，依靠自我的商业直觉，做出决策,坚持方向和执行，宁可冒适当的风险和承受压力，以最终取得业务成果,思考,与工作事件相关,的所有因素，并发现各因素背后隐藏的复杂关系和对未来的整体影响,故事示例：,“我对公司业务转型的理解是产品必须要真正地走高端路线，因此今年在对*产品进行重新研究的时候，我提出来要更换原材料，使用高端的材料，才能配合产品的新包装和新的质量要求，但是我的团队反对意见很大，认为集团还没有对产品质量标准、成本等提出细化的要求，因此为了保险起见，材料没有必要换,-,我坚持认为在集团没有说法的时候，只能靠我公司产品发展的大方向，还有我对市场的判断,.,在这件事情上遇到了比我预料的要大的压力，财务上成本上升很大，集团不少高管对此都有疑问，但是从后来客户对产品的接受程度和销售情况来看，我们这个决策是正确的，反过来我们促进了集团对于新的产品定位的各方面配套标准的制定,-”,能力层级：层级,衡量纬度：对于公司方向性要求的理解和把握；行动上对方向和商业逻辑的坚持程度；思维上的系统性,领导力素质模型未来可逐步应用于人力资源管理各领域,素质,模型,后备干部培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬 体系,培训与发展,绩效 管理,招聘与选拔,：,每一个素质都有可操作，可测量的行为表现。在对管理者招聘和选拨的时候，面试者可以有意识地通过行为事件问题理解候选者的素质,培训与发展,：,人力资源部培训中心或者企业大学可以根据领导力素质模型内容和管理者领导力素质评估结果设计更具有针对性的培训和发展课程或者项目,绩效管理,：,绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力。,180,度或者,360,度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来,职业发展规划/后备干部的培养,：,借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些素质来发展自己，而做为领导者，通过素质来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一,岗位任职者：,杨明,所在岗位：,市场部总经理,个人价值观分析：杨总在成就、亲和、影响力三种价值观中较为推崇亲和,学习风格分析：杨总的学习风格是思考型的。这反映了他解决问题能力较强，而行动力相对较弱的特点,领导风格分析：杨总的管理风格体现了偏向于间接指导方式，而影响力偏弱。这也解释了为什么他在激励和培养下属方面有一定欠缺，而这种风格短时间内较难改变,情商素质分析：,-,组织氛围分析：,-,岗位要求的领导力素质和,360,度评价结果：,-,过往绩效水平：,-,职业成长经历：,-,总体培养和发展建议：建议杨总在,2008,年参加“有效影响”、“管理行动力”、“经理人团队激励”三门课；定期每两个月接受公司指定的内部教练的辅导和反馈；参加,2,次跨部门的快速反应项目任务；年底述职时需要结合,360,度反馈结果分析自我提升的进度,从培训和培养出发：为管理者量身定制个人发展计划,行为素质的变化是长期的、渐进的、困难的。但是我们坚信：任何一点的素质提升，都将为集团的组织变革、团队绩效、开发业务管理者个人的职业发展带来真正的收益！,“,除非