现代物流管理导论-09

,第九章,物流组织与人力资源,本章介绍了传统企业组织结构中存在的主要问题和设置物流业务运作结构需考虑的因素，分析了几种典型的物流组织结构，在此基础上论述了物流组织结构的发展方向。此外，还介绍了人力资源管理的概念，物流企业人力资源的获得与配备，物流服务组织的绩效评估以及物流人力资源的开发。,目录,物流组织结构,1,业务流程重组,2,物流人力资源,3,1,2,3,4,第一节 物流组织结构,一、企业物流组织的发展历程,企业物流职能分离时期,企业物流职能聚合时期,企业物流重组时期,物流组织的新发展,二、传统企业组织结构的特征及存在的主要问题,（一）传统企业组织结构的特征,生产部门（含采购部门）,市场部门,财务部门,车间仓储,配送仓库的选址及运作,订单处理,车间存货控制,产成品存货控制,成本分析,采购物资和运输,客户服务支持,投资收益分析,成品包装,数量折扣,物料控制,配送渠道管理,车间选址,销售预测,产品配送和运输,传统企业组织结构中分散于各部门的物流活动,（二）传统企业组织结构中存在的主要问题,（,1,）物流活动目标冲突,（,2,）物流活动效率低下,市场部门,财务部门,生产部门,增加库存,减少库存,多频率、短周期生产,小频率、长周期生产,快速的订单处理速度,低成本订单处理,快速配送,低成本配送,分散仓储,集中仓储,车间仓储,宽松的退货政策,严格的退货政策,更细更多的产品分类,较少的产品分类,影响因素,企业的规模和生命周期,环境,目标和战略,技术,企业文化,三、物流组织结构的设计,（一）物流组织结构设计的影响因素,(1),决策权集中于高层管理者,集权组织结构,(2),企业决策权下放到最底层,分权组织结构,(3),集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级,集权与分权相结合的组织结构,（二）设置物流组织结构需考虑的几个问题,1.,集权与分权,2.,管理层次和管理幅度,（,1,）含义,管理层次：就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级。,管理幅度：是指一名管理人员直接而有效的管辖对象。,（,2,）两者的关系,二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。,（,3,）现代组织更倾向于较宽的管理幅度,3.,纵向协调与横向协调,纵向协调通过上下级之间的有效沟通，本着权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。,实现横向协作首先必须明确各岗位的职责，规范物流活动流程，而后通过某种横向沟通的渠道，实现横向协作，一般是设立系统性或项目性的管理机构,四、典型的物流组织结构,1.,职能式,物流部,规划,分析,协调,物流工程,图,9,1,职能式,物流活动的具体运作仍由原部门负责,优点：能在较短的时期内，使企业经营顺利地采用新的管理手段,缺点：物流效率低下、资源浪费、职权不明,2.,直线式,客户服务部,物流部,运输部,仓储与物料搬运部,包装部,图,9,2,直线式,存货部,物流部门对物流活动有管理权、指挥权,集权制,优点：指挥统一、责任明确、效率较高,缺点：领导者压力较大、决策风险大,3.,直线职能式,物流部,设备设计和定位,系统,开发,部门间协调,规划和,分析,订单,处理,物料,搬运,运输,管理,包装,保管,存货,控制,图,9,3,直线职能式,职能式与直线式结构的结合,集权和分权相结合,物流部对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导,职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督的关系,统一指挥、专业化管理；部门之间的横向联系变差,4.,矩阵式,总经理,物流,其他项目,制造,生产日期采购,需求决定,工程,产品设计维护,市场,销售预测,客户服务,运输,交通运输保护性包装,财务和会计,成本核算,财务管理,项目的水平流向,各种物流活动仍由原部门管理，但水平方向上又加入一个类似于项目管理的部门（称物流部门）,项目经理负责项目的实施；传统部门对项目起支撑作用,优点：,物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可提高物流运作效率,形式灵活,允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应,缺点：采用双轨制，可能会导致某些冲突和不协调,适合需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务,四种典型物流组织结构的集权程度,职能式,直线式,直线职能式,矩阵式,决策权,强,弱,强,强,指挥权,无,强,强,弱,决策权与指挥权是否合一,否,是,否,是,结论,高度分权,高度集权,集权,分权,5.,运用型组织,（,1,）建立激励机制,（,2,）委员会结构和任务小组,非正式的物流组织：委员会结构和任务小组,优点：很大的灵活性。,委员会结构可将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。委员会可以是临时性的，也可以是永久性的。它有些类似于矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计。,任务小组是一种临时性机构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。,不必另设管理机构，而是通过各种手段和控制，以及采纳外聘专家的意见，以推动物流合理运行,（二）第三方物流组织结构,1.,事业部制,董事会和总经理,财务部,战略发展部,人力资源部,技术部,专业职能部,集装箱子公司,散货运输子公司,杂货件运输子公司,邮件快递子公司,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,欧洲线,日本线,美洲线,图,9,5,事业部制的第三方物流组织结构,最高决策层,事业部,基层生产部门,职能部门,按产品或服务类别划分成事业部，独立核算,分权：事业部拥有计划制定、自主决策和指挥领导权,集权：总公司对各事业部在资金管理、利润管理、营运监督方面实行集权式管理,优点：发挥专业优势、经营情况明了、发挥积极性,缺点：事业部之间产生竞争、资源配置浪费,2.,分布网络式虚拟经营组织结构,第三方物流,盟主企业,材料供应商,运输服务商,仓储供应商,物流配送中心,IT,服务提供商,图,9,6,分布网络式虚拟经营组织结构,物流基本功能由外部设施,盟主企业为控制中心和信息中心,适用于规模小、无物流硬件设施，但具有先进的物流管理技术和信息技术的第三方物流企业,2.,组织技术的变革，新的组织,必须处理大量的创意和信息。,1.,全球化竞争越来越激烈，组织结构,必须更快地适应现状，并能处理更多事务。,五、物流组织结构的发展方向,（一）组织结构变化的原因,（二）学习型组织,1.,学习型组织的含义,通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,2.,学习型组织的特点,组织成员拥有一个共同的愿景,组织由多个创造性个体组成,善于不断学习,扁平式的组织结构,自主管理,学习型组织的特点,终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习,图,9,7,组织结构从垂直型、扁平型向网络型转变,（一）业务流程重组的含义,（二）业务流程重组的特点,为了使企业获得成本、质量、服务和速度,等方面业绩的显著改善，而对企业现有的,流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。,以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职,能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个,流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。,第二节 业务流程重组,一、业务流程重组的基本概念,二、业务流程重组的推进方式,（一） 渐进式的流程改进,设施流程改进,评估新流程,风险较低，成功率高，但绩效改进效果不明显,（二）激进式的流程重组,抛弃原有流程，以信息和网络技术的思维方式，重新设计流程,可迅速变革企业流程和组织，改善企业绩效，但失败风险很高,三、业务流程重组实施,营造环境，建立企业危机意识,流程分析、诊断、重新设计,组织基础结构重新设计,试点与切换,总体评价改进,业务流程重组实施,（,1,）描绘公司远景,（,2,）获取管理阶层的支持,（,3,）制定计划和开展必要的培训,1.,营造环境，建立企业危机意识,（,4,）找出核心流程,（,5,）建立业务流程重组团队,（,6,）沟通信息和想法,（一）进程,（,1,）组建团队,（,2,）找出流程的结果和联系,（,3,）分析并量化现有流程,2.,对流程进行分析、诊断和重新设计,（,4,）诊断环境条件,（,5,）标杆瞄准,（,6,）重新设计流程,（,7,） 分析新流程对人员和技术的需求,（,8,）检验新流程,（,1,）评审组织的人力资源,（,2,）评审技术结构与技术能力,（,3,）设计新的组织结构,3.,对组织基础结构进行重新设计,（,4,）定义新的角色,（,5,）必要的外部或内部转岗,（,1,）选定试点流程,（,2,）组建试点流程团队,（,3,）约定参加试点流程的客户和供应商,4.,试点与切换,（,4,）启动试点流程并进行监督,（,5,）评审试点流程,（,6,） 排定切换次序，分阶段实施,（,1,）评价流程重组的收效,（,2,）巩固流程重组的效益,（,3,）不断改进和发展新的流程,5.,总体评价改进,图,9,10,业务流程重组实施进程图,1,2,3,4,与工业工程技术相结合,高级管理层必须直接领导重组,企业的组织管理必须进行变革,采取适当策略引导重组,（二）业务流程重组成功的关键因素,5,6,7,8,员工积极支持与参与重组,灵活组成团队人员,专业咨询公司参与重组,建立完善的远景规划,8,9,制定合理可行的绩效度量标准,10,标杆管理,11,信息技术的应用,四、业务流程重组与物流,1.,传统企业的物流组织结构和物流业务特征,图,9,11,传统企业“金字塔”型物流组织结构,图,912,传统企业采用计算机管理后的物流组织结构,2.,传统企业的物流业务重组,业务流程重组的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出源点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。,1,企业应是流程型组织,2,流程经理的作用,五、基于业务流程重组的企业组织结构,3,职能部门也应存在,4,人力资源部门的重要性,5,现代信息技术的支持作用,流程,1,信 息 技 术,流程,2,流程,n,职能,1,职能,m,人力资源,企业战略决策层,图,9,13,基于业务流程重组的企业组织结构示意图,1,业务流程重组是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合,3,业务流程重组要求从跨部门的角度考察主要业务流程,2,业务流程重组也可以靠循序渐进的改进来提高管理效率，但主要是一种激进式的改革,六、业务流程重组的几点启示,4,信息技术不仅将原有业务处理自动化，而且是新工作流程的支持平台,基于供应链的业务流程重组要明确企业的核心能力和核心业务，业务流程重组要围绕核心业务来进行，并且其优化目标不再局限于企业内部，而是放眼于整个供应链，对包括上下游企业与本企业的相关业务流程进行重构，以实现供应链的整体优化。,七、基于供应链管理的流程重组,所谓人力资源，是一种表现在劳动者身上的，反映劳动,者的数量和质量的资源形式，它对经济发展起推动作用，,并且是企业生产过程中最活跃、最积极的生产要素。,第三节 物流人力资源,一、人力资源管理的概念,（一）人力资源的概念,明显的动,态时效性,主观能动性,社会价,值性,智力积,累性,人所具有的主要特征,:,（二）人力资源管理的概念,人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，对影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理策略、实践及制度的安排。人力资源管理的内容具体包括；员工招聘、选拔；员工在组织内部的管理，如报酬、评估、开发、产业关系、员工纪律等；员工中止服务，如退休、辞职、冗员裁减与辞退等一系列管理活动。,计划,策略开发,搜寻,二、物流企业人力资源的获得与配备,（一）物流企业人员招聘的程序,初步筛选,评估与控制,（,1,）,招聘的内部来源,（,2,）,招聘的外部来源,（二）物流服务组织人员招聘的主要来源,主要方法,广告,职业中介,搜寻公司,校园招聘,直接申请,员工引荐,（三）物流服务组织人员招聘的主要方法,三、物流服务组织人力资源的绩效评估,（一）绩效评估的意义与作用,1.,绩效评估与组织目标的实现,2.,绩效评估在管理上的应用,3.,绩效评估的步骤,1,界定工作本身的要求,2,3,评价实际的工作绩效,提供反馈,（二）有效的绩效评估系统的建立,1.,业绩期望的设定原则,2.,业绩评价指标体系的设计,（,1,）辨别和形成员工工作业绩评价的主要维度,（,2,）建立明确的评价尺度,1,明确评价的目的,2,绩效评价工具的选择,（三）绩效评估过程,3,绩效信息来源的选择,4,评估误差的控制,5,影响绩效评估效果的各类因素,6,确定总体绩效的方法,1,2,3,4,必备的专业知识和一定技能,勇于开拓、敢于创新的能力,系统思考问题的能力,理解和分析信息系统的能力,四、物流人力资源的开发,1.,物流业需要什么样的人才,2.,物流人力资源的培训内容,物流基础、物流管理等；经济法、公路运输条理等；物流信息系统、企业物流管理、物流管理组织、市场营销等；物流系统工程、国际物流、物流成本管理、物流战略策划等。,3.,物流人力资源的培训方式,在职培训,工作指导,工作轮换,特殊任务委派,脱产培训,新员工培训班,讲座、会议和集体讨论,案例教学和角色扮演,自学,1,2,3,4,人力资源的规划,招聘、雇员选择与替换,员工业绩评估、培训与开发,工资管理等,五、物流人力资源的管理,