《横向结构设计》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 横向结构设计,学习目标,掌握部门化的方式,掌握机构设置综合化的内涵及途径,掌握团队组织的内涵,第六章 横向结构设计,第一节 部门化的方式及其运用,第二节 机构设置综合化,第三节 机构综合化的重要形式：团队,横向结构设计的主要任务,部门,化,设计（组织结构类型）,职能,机构,设置,综合化,第一节 部门化的方式及其灵活运用,一、部门化方式,二、部门化方式的灵活运用,一、,部门化的方式,（一）按,职能,划分部门,（二）按,产品,划分部门,（三）按,地区,划分部门,（四）按,顾客,划分部门,（五）按,销售渠道,划分部门,（六）按,项目,划分部门,（七）按,项目与职能,划分部门,（八）按,流程,划分的横向型结构,（九）,虚拟网络,型结构,（一）按职能划分部门,审,计,工,程,项,目,生,产,制,造,维,护,维,修,原,料,供,应,市,场,研,发,仓,储,物,流,销,售,管,理,人,员,招,聘,考,核,与,薪,酬,工,艺,开,发,产,品,开,发,研,究,员,工,培,训,会,计,财,务,总裁,法律,秘书,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,研发副总裁,财务副总裁,直线型组织结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,职能型组织结构,厂长,销售科,生产科,财务科,后勤科,技术科,人事科,车间主任,车间主任,车间主任,班组,班组,班组,质量室,材料室,直线,职能型组织结构,厂长,销售科,生产科,财务科,后勤科,技术科,人事科,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,质量室,材料室,按 职 能 划 分 部 门 结 构 特 征 概 括,关联背景 优 势,结 构：职能式,1,、鼓励部门内规模经济,环 境：较低不确定性，稳定,2,、促进深层次技能提高,技 术：例行，部门间较低的,3,、促进实现职能目标,互相依存,4,、在小到中型规模下最优,战略、目标：内部效率，技术质量,5,、一种或几种产品时最优,内部系统 劣 势,经 营 目 标 ：强调职能目标,1,、对外界环境变化反应较慢,计划和预算：基于成本的预算，统计,2,、可能引起高层决策堆积，层级,报告 超负荷,正 式 权 力 ：职能经理,3,、导致部门间缺乏横向协调,4,、导致缺乏创新,5,、对组织的目标认识有限,联想集团的“大船结构”管理模式,联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生,1+1,2,的总体效益。,1,、集中指挥，统一协调。,公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一行动，资金统一管理，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。,2,、“船舱”实行经济承包合同制。,1988,年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、,CAD,工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。,3,、逐步实现制度化管理。,从,1998,年起，公司开始完善各种企业管理制度。如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业调整正常转动。,4,、实行集体领导。,董事会下设总经理（总裁）室。总经理室,4,名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。,建立,“集中指挥，分工协作的“大般模式”，,使企业赢得了一支组织严密、士气高涨、战斗力极强的队伍，为联想进军海外市场奠定了基础。,请思考：联想集团的“大船结构”的特征、优缺点及适用条件。,（二）按产品划分部门,海尔集团,高层领导,生物工程,发展部,金融事业,发展部,工装事业,发展部,冰箱电工,本部,冷柜电热,本部,空调电子,本部,洗衣机,住房设施,本部,党群,部门,管理,部门,按产品划分部门的优缺点,优点,缺点,1,、适应不确定性环境中的快速发展,1,、失去了职能部门内部的规模经济,2,、产品责任和接触点的明确会使顾客满意,2,、导致产品线之间协调困难,3,、实现职能的高度协调,3,、不利于能力的纵深发展和技术的专业化,4,、使各单位适应不同的产品和顾客,4,、使跨产品的整合和标准化变得困难,5,、最适合提供多种产品的大型组织,6,、决策分权化,（三）按,地区,划分部门,美洲苹果公司,首席执行官,史蒂夫,乔布斯,欧洲苹果公司,太平洋苹果公司,日本,澳大利亚,亚洲,拉丁美洲,/,加勒比海地区,加拿大,苹果计算机公司的地区型结构,适应高差异性的区域环境,迅捷的服务实现客户满意,适应不同的产品,跨职能的高度协调,在产品不多大中型公司效果最好,决策分权,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,区域,A,区域,C,优,势,劣,势,失去了职能部门内部的规模经济,导致了产品责任和联系环节不够全面,失去了深度竞争和技术专业化,不利于产品的整合完善,总裁,区域,B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,（四）按,顾客,划分部门,当地网络,分公司经理,财务,人事,行政,审计,销售部门,营销支持,技术支持,中小企业部,大公司客户部,个人用户部,联通公司分公司的组织结构图,（五）按,销售渠道,划分部门,销售部,药,店,分部,销售部,总经理,杂货店分部,百货公司分部,广告部,销售部,广告部,广告部,生产部,事业部式组织结构,职 能 型 结 构,研发部,电子出版事业部,总裁,虚拟现实事业部,办公自动化事业部,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,总裁,市场部,财务部,制造部,制造,制造,制造,事业部制的特征概括,关联背景,结 构： 事业部式,环 境： 中性到高度的不确定性，变化性,技 术： 非例行，部门间较高的的相互依存,战略，目标： 外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标： 强调产品线,计划和预算： 基于成本和收益的利润中心,正式权力： 产品经理,优 势,1,、适应不稳定环境下的高度变化,2,、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3,、跨职能的高度协调,4,、使各分部适应不同的产品、地区和顾客,5,、在产品较多的大公司中效果最好,6,、决策的分权化,劣 势,1,、失去了职能部门内部的规模经济,2,、导致产品线之间缺乏协调,3,、不利于能力的纵深发展和技术专门化,4,、产品线之间的整合与标准化变得困难,美的：事业部制的动态平衡,1990,年,1994,年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到,1996,年则落至第七位。在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致命的。当时的美的采取直线式结构。总裁既抓销售又抓生产。集权式管理曾对美的发展发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类,1000,多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。,1997,年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这种分权制的管理，让每一个事业部享有经营权。” 这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从事企业发展的战略决策。,1998,年美的事业部制改革初见成效。,美的事业部制改造过程中，在“合”与“拆”的权衡中，曾几经反复。如,1999,年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部。而,2002,年美的却又将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如美的一位总裁所说：,“,当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”,美的事业制改革也并非一帆风顺。外部经销商开始强烈不满，从前只有一个部门（销售部门）对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，公司本部就要有,1/3,人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的,是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下,200,个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。但是，一位美的负责人说：,“,当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”,思考：美的公司为什么要采取事业部制结构？实行事业部制的关键是什么？,（六）按,项目,划分部门,执行主管,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,A,项目,a,b,c,d,f,B,项目,e,g,C,项目,a,c,f,g,奥帝康公司组织结构变革,奥帝康公司（,Oticon A/S,）是世界第三大助听器生产厂家，,1987,年据公司下属的丹尼斯（,Danish,）工厂厂长拉斯（,Larks,）说，奥帝康公司又是世界上最保守，充满贵族气息的公司，“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙，公司等级森严”。这种保守和僵化的结构导致了公司的衰落。仅,1987,年一年，公司损失了,4000,万,DKK,（货币单位）。奥帝康公司的竞争对手则实力雄厚。公司一位高级主管认为，“我们很难生产出比,SONY,的数字式音响集成电路板更好的竞争产品，但我们必须创造出一种更好的东西。”管理层所说的“更好的东西”是指开发一种独特的组织结构，能够给奥帝康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。,今天，奥帝康公司的员工不再承担单一的工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通信。现在公司由于实行兼职制，能够更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门，公司废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构，取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同目标而努力工作。奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台,装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相邻的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动一张桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台电脑，其中储备一些必要的人事资料，并且能提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。,新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性和效益，销售额上升，新产品上市时间缩短了一半。而且员工们很喜欢这种新组织结构，员工满意度居历史最高水平。,讨论题：请描述奥帝康公司新的组织结构。这种新的结构为什么能使公司绩效发生极大的提升？,项目组织的,优点,1,、项目经理对项目有绝对的领导权；,2,、实行项目经理个人负责制，责任关系明确；,3,、以项目和客户需要为中心，决策层次少，沟通便捷；,4,、由于项目经理需要综合处理所有与项目相关的问题，项目组织有利于培养综合性人才。,项目组织的,缺点,1,、项目与项目之间以及项目与组织整体目标之间协调困难；,2,、在每个项目精干高效的同时往往造成整个组织工作负荷不均，部分人员闲置；,3,、可能造成整个组织重复配置人员所带来的浪费。,（七）按,项目与职能,划分部门（矩阵型组织结构 ）,总裁,制造,副总裁,市场,副总裁,控制员,采购,经理,设计,副总裁,A,项目负责人,B,项目负责人,C,项目负责人,D,项目负责人,产品经营部,经理,院长,硕士,教学,博士,教学,MBA,教育,经理,培训,本科,教学,会计学院,金融学院,工商管理,学院,财税学院,某工商管理学院的矩阵制结构,社长,/,总编,出版科,发行科,编缉室,项目组,A,项目组,B,项目组,C,项目组,D,某出版社的矩阵结构图,英格兰人钢铁公司的矩阵型结构,纵向的职能组合,总裁,营销,副总裁,财务,副总裁,制造服务,副总裁,冶金,副总裁,制造,副总裁,开模锻件,经理,环形轧制,产品经理,轮轴经理,钢板制造,经理,横向的产品组合,销售,副总裁,工业关系,副总裁,矩阵式结构的运用条件,条件之一是,产品线之间存在共享稀缺资源的压力,条件之二,是环境对两种或更多的关键产出存在要求,条件之三是,组织的环境条件是复杂和不确定的,IBM,矩阵式的组织结构,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉一直在,IBM,的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升，现在他已经是,IBM,大中华区服务器系统事业部,AS/400,产品的总经理。,单一地按照区域、业务职能、客户群、产品等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的,IBM,也不例外。“近七八年以来，,IBM,才真正做到了矩阵组织。,”,这也就是说，,IBM,公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了,“,活着的,”,立体网络,多维矩阵。,IBM,既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如,PC,、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是,IBM,大中华区的一员，又是,IBM,公司,AS/400,产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。,“首先，我作为,AS/400,产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。中国市场上需要,AS/400,的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理才能比较清楚。从产品线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，,AS/400,的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为,莲花宝箱,除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，,莲花宝箱,往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为,客户,关系。”叶成辉说。,矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，,“IBM,的经理开会和沟通的时间肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。,叶成辉进一步强调，,其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，,IBM,的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。,另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，,每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。,运用所学知识，分析,IBM,公司的组织结构具有什么特点？,物流,新产品开发流程,采购,团队,1,团队,2,团队,3,团队,3,团队,2,团队,1,分析,分销,市场分析,研究,产品策划,检测,高层管理,管理团队,流程主管,流程主管,顾客,顾客,采购和后勤流程,（八）按,流程,划分的横向型结构,植树节那天，某领导一视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而在离他不太远处，另一个人在往那坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”“我们在植树啊。”“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。“我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”“,”,进步汽车保险公司的流程结构,进步汽车保险公司（,Progressive Casualty Insurance Company,）进行了流程再造，组织结构由职能型转型为流程型组织。过去，申请赔保的顾客必须首先将车祸报告给保险代理人，再由保险代理人转给客户服务代表，之后再转给某位理赔经理。接下来，这位理赔经理将与同一领域内的员工共同处理这项索赔，并将其指派给一名理赔员。最终，这名理赔员将定下日程，前往检查车辆损坏情况。如今，理赔员则是按团队组织在一起，负责处理从头到尾的整个理赔过程，由一名团队成员在办公室接听索赔电话，其他成员都在实地考察情况。当一名理赔员接到索赔电话时，他会尽全力解决一切能通过电话解决的问题。如果确实需要现场检查，他便会联系一位正在实地工作的团队成员，立即预约并安排日程。现在，进步公司从接到索赔电话到完成实地考察所花费的时间已经可以以小时计算，而此前这些工作需要,710,天。,问题：进步公司是按照什么方式进行部门化的？这种组织结构有何特点及其成功的关键是什么？,销售处,原料处,计划处,生产处,总调度室,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革前）,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,生产部,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革后）,横向型结构的特征,1,、按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限。,2,、自我管理团队取代个人成为组织设计和绩效评估 的依据。,3,、流程主管对各自的核心流程负全面责任。,4,、团队成员具有所需的技能和职权。,5,、让团队成员做出对团队绩效有重大关系的决策。,6,、按照顾客、员工满足感和财务贡献来衡量效果。,7,、组织文化是开放式的、充满信任和合作，强调对员工的授权。,（九）虚拟网络型组织结构,外包,1,（产品生产）,公司总部,外包,2,（营销）,外包,3,（人力资源）,关键职能部门,沃太公司,（集中于技术开发）,物流与,分销系统,制造公司,客户支,持职能,营销与,公关公司,特 征,劣 势,二、部门化方式的灵活运用,混合型组织结构,（,Hybrid structure,）,1,、职能型与事业部型结构的结合,太阳石油制品公司,人力资源,主管,总裁,技术,副总裁,财务服务,副总裁,法律,顾问,润滑油,副总裁,化学制品,副总裁,燃料,副总裁,职 能 结 构,产 品 结 构,营销,制造,供应与配送,2,、职能型与横向型结构的结合,福,特,顾,客,服,务,事,业,部,团队,3,团队,2,团队,1,团队,1,团队,2,团队,3,配件供应与物流组,汽车维修服务组,团队,1,团队,2,团队,3,技术支持组,财务部,副总裁,兼总经理,人力资源部,战略与沟通部,董事兼流程主管,董事兼流程主管,董事兼流程主管,职能结构,横向结构,以效率为中心和以学习为中心的组织结构的关系,横向型结构：,协调,学习和创新性,灵活性,纵向型结构,：,控制,效率,稳定性和可靠性,主导,结构,模式,职能型结构,设有跨职能团队或整合人员的职能型,事业部型结构,矩阵型结构,横向型结构,虚拟网络型结构,第二节 职能机构设置综合化,一、职能机构综合化的理论依据,二、职能机构综合化的途径,国务院机构重组变革,改革前,改革后,劳动部、人事部,人力资源与社会保障部,交通部、国家邮政局、中国民用航空总局,交通运输部,国防科学技术工业委员会、信息产业部、国务院信息化工作办公室,工业和信息化部,卫生部、药监局,卫生部,实例,1：,按照“组织职能优化重组、人员结构集成” 的机构改革指导思想，东南大学图书馆已将原有的,十几,个部门重组为7个部门。其中原流通部、阅览部、理学院图书馆、管理学院图书馆合并为“读者服务部”,；,原期刊部、情报服务部、情报研究室、教育部科技查新南京工作站、江苏省高校工学文献中心整合为“信息参考部”,；,原声像中心、复印中心、江苏省高校西文图书采编中心、东南书店重组为“公共技术服务部”,；,原自动化部改为“系统部”。,实例,2,：,西安理工大学图书馆根据本馆实际情况，将传统的图书采访、分编、典藏以及期刊的采购、分编、装订等工作组合在一起，重组为“文献建设部”。文献建设部编制为,10,人，与重组前相同，但却兼并了典藏、期刊室的全部业务，图书与期刊、印刷型和非印刷型文献采购合一，并负责对馆藏文献的全面管理和对期刊业务的统一管理。在业务上，要求采编人员一专多能，熟悉和掌握采访、验收、查重、分类、编目等多个岗位的工作技能。机构重组后，工作效率大大提高。,请根据以上案例思考机构设置综合化的特征。,职能机构综合化：,将相同、相近、紧密联系的职能重组,一、职能,机构综合化的理论依据,（一）职能机构综合化的涵义,简化分工，少设机构,销售处,原料处,计划处,生产处,总调度室,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革前）,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,生产部,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革后）,（二）职能机构设置综合化的基本原理： 专业,分工与协作原则,专业分工的好处,：,1,、提高管理人员的熟练程度,2,、使管理工作更深入细致,分工的弊端：,1,、使管理的手续和程序复杂化,2,、使管理协调的工作量增加,3,、使管理工作缺乏全局的考虑,对专业分工理论的新认识：,1,、取消分工是不对的,2,、分工要适当，不能过细,3,、要在分工基础上更重视协作,分工与效率曲线,分 工 程 度,管 理 效 率,细,高,适当,过细,10,5,20,二、职能机构综合化的途径,1,、相邻职能归并,2,、相同或相似职能归并,3,、双重职能归并,4,、执行职能同监督职能归并,销售处,原料处,计划处,生产处,总调度室,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革前）,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,生产部,1,、相邻职能归并,宝钢生,产管理流程,及职能机构设置（改革后）,订货合同,原料准备,制定综,合计划,生产作,业计划,生产调度,入库检验,合并,合并,合并,马鞍山钢铁公司改造前的组织结构,港务原料厂,第三烧结厂,第四炼铁厂,第一炼钢厂,热轧板厂,冷轧板厂,料场,第二烧结厂,第二炼铁厂,第一炼铁厂,第三炼钢厂,第二炼钢厂,H,型钢厂,高线厂,第二轧钢厂,车轮公司,彩涂板厂,马鞍山钢铁公司改造后的组织结构,第二炼铁总厂,第一炼铁总厂,第二钢轧总厂,第三炼钢总厂,第一炼钢厂,港务原料厂,第三烧结厂,第四炼铁厂,热轧板厂,冷轧板厂,料场,第二烧结厂,第二炼铁厂,第一炼铁厂,第三炼钢厂,第二炼钢厂,H,型钢厂,高线厂,第二轧钢厂,车轮公司,彩涂板厂,第一钢轧总厂,2,、相同或相似职能归并,上海宝钢的运输部,火车运输部,交通管理部,汽车运输部,水,路,运,输,部,运输部,教育处,人事处,离退处,劳资处,人力资源部,上海宝钢人力资源部,生产用料,设备,工具,机修配件,基建用料,办公用品,采,购,部,北京巴威公司的采购部,3,、双重职能归并,设备部,设备管理处,设备修理车间,工具管理处,工具,制造,车间,工具部,生产管理处,生产车间,制造部,管理职能,同辅助作业能合并,管理职能与基本作业职能合并,4,、执行职能同监督职能归并,技术管理,处,质量管理处,技术部,顺德政府组织结构变革,顺德政府积极调整组织结构，转变职能，精简机构。具体做法为：,1,、同类合并。性质相同或相近的机构，实行合并或合署办公，合而为一。市委办与政府办合并；组织部、人事局、老干局、直属机关党委合并统称为组织部（对外加挂人事局的牌子）；纪委与监察局合并，两块牌子，一套人马，负责全市的党纪、政纪工作；工商局与物价局合并为工商物价局；文化局、体委合并为文体局（加挂文联的牌子）；成人教育办并入了教育局；计委与统计局合并，改为计划局；科委与技监局合并，改为科技局；侨务办、外事办合并，成立侨务外事局（加挂侨联牌子）；统战部与政协办合署办公。,2,、新成立一些部门，承担新的职能。撤销经委、乡镇企业局，成立工业发展局，负责全市工业的行政管理；撤销农林局、水产畜牧局、绿委办、糖办、饲料办和农业基地公司，成立农业发展局（与农村工作部合署办公），负责对全市农业进行统一管理；撤销了外经贸委、财办、口岸办、成立了贸易发展局，统管全市的内外贸易；旅游局改为旅游总公司，其行政职能划归到贸发局；撤销了建委，调整了国土局，成立了市政建局，负责推进公用事业的发展、建筑市场的管理和全市的建设规划和国土管理。,请思考：顺德政府是如何实施组织结构改革的？,第三节 机构综合化的重要形式：团队,一、团队组织的特点与类型,二、建设高绩效的团队,一、团队（,Team,）组织的特点与类型,（一）团队概念,团队是群体，并不是所有的群体都是团队,唐僧师徒,旅游团,足球队,龙舟队,（二）团队特点,目标性,沟通性,协作性,自主性,技能互补性,有一个男孩第一次自己买了一条长裤，穿上一试，裤子长了二寸。他请奶奶帮忙把裤子剪短二寸，可奶奶说眼下的家务事太多，让他去找妈妈，而妈妈回答说，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。男孩子非常失望，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了二寸；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了二寸；妈妈回来后同样也把裤子剪短了二寸。可以想象，第二天早上，男孩起来后会是怎样的一个情景。,有个人想知道天堂和地狱到底有什么区别，请求上帝解释清楚。上帝一言不发，带他去参观天堂和地狱。他吃惊的发现天堂和地狱完全一样，都有阳光和春风，都有绿树和草坪。所不同的是，天堂里的人一个个健康快乐，相互友爱，脸上露出幸福的笑容；而地狱里的人一个个面黄肌瘦，相互厮打，眼中流露出贪婪和仇恨的神色。于是他询问上帝这两群人为什么如此不同。上帝带他去了天堂和地狱的食堂，结果他发现天堂和地狱的食堂也完全一样，设施一样，饭菜也一样，每个人都用一把比自己胳臂要长得多的勺子吃饭。因为勺子太长了，所以没有一个人能自己喂自己吃饭。天堂里的人相互帮助，把勺子里的饭菜喂到对方的嘴里去，因此每个人都吃得饱饱的；而地狱中的人只想往自己嘴里喂饭，结果由于勺子太长吃不到，所以饿的面黄肌瘦，苦不堪言。,唐僧师徒,龙舟队,足球队,目标性,沟通性,协作性,自主性,技能互补性,Team,T-trust,信任,E-encourage,激励,A-aim,目标,M-management,管理,Teamwork,W-web,网络结构,O-organization,组织,R-recognize,认同,K-knowledge,要有知识,（三）团队组织的类型,1,、功能操作团队,2,、跨功能团队,3,、自我管理团队,4,、虚拟团队,二、建设高绩效的团队（,teamwork,）,航空快递公司（,FedEx,）的团队成效,作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，,FedEx,目前正向包括中国在内的,220,个国家及地区提供,2448,小时之内、门到门的快递运输服务。,FedEx,每个工作日运送的包裹超过,320,万个，每年运送包裹总价值达到,600,多亿美元，在全球拥有超过,138000,名员工、,50000,个投递点、,671,架飞机和,41 000,辆车辆。,航空快递业务的最大特点在于业务流程环环相扣，区域跨度大，时间连续且紧迫，用,FedEx,员工的话说就是：与时间作斗争，而且要求准确无误。在,FedEx,遍布全球的物流网络上，有着成千上万个团队，如负责销售的,Sales,团队、负责收邮件的,Courier,团队、负责分检的,Service agent,团队、负责客户服务的团队、负责调度的,Dispatch,团队、负责技术的团队和负责航空运输的团队等等，客户的包裹就像接力棒一样在这些团队的手里快速传递着，某个环节出现失误，都将给后续工序造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。因此，,FedEx,的业务决不是某个员工单打独斗能够完成的。,FedEx,强调塑造一种平等的理念，一般企业总是老总“出风头”，而,FedEx,在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员；,FedEx,中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”值得一提的是，,FedEx,旗下的,600,多架飞机全部都是以公司员工的子女名字命名的。,FedEx,人力资源部每周都在内部网站上更新最新的职位空缺，其中包括一些管理性的领导岗位，每一位员工都可以与顶头上司同场竞技，员工在内部的岗位变换与在部门,间的成功流动是比较正常的事情。,请思考：团队观念对,FedEx,起作用吗,？,本章总结,部门化方式包括按职能、产品、地区、顾客、销售渠道、项目、项目与职能、流程来划分部门。,部门化方式一般不应采取单一方式，而应将几种方式结合起来划分部门，由此形成混合式组织结构。,部门职权包括直线职权、参谋职权和职能职权。,职能机构设置综合化内涵是指简化分工，少设机构，途径包括相邻职能归并、相同或相似职能归并、双重职能归并和执行职能同监督职能归并。,团队是职能机构设置综合化的组织形式。,一、单项选择题,1、较多的管理层次容易造成组织内信息传递的（ ）。,A增加 B减少 C不变 D失真,2、部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配和责任的归属，以求（ ），从而有效地达到组织的目标。,A机构合理 B沟通渠道畅通 C分工合理、职责明确 D提高组织的灵活性,3、职能型组织结构又称为（ ）。,A扁平型组织结构 B多线型组织结构 C锥型组织结构 D直线型组织结构、,4、事业部型组织结构的管理原则是（ ）。,A分工合理、职责明确 B独立经营、增强协作 C职能明确、团结协作 D集中政策、分散经营,5、加强了各职能部门的横向联系是以下哪种组织结构的优点？,A矩阵型组织结构 B事业部型组织结构 C职能型组织结构 D网络型组织结构,二、多项选择题,1、划分部门的方法主要有（ ）。,A职能 B地区 C服务对象 D分工 E产品,2、矩阵制组织结构适合于市场变化较快，要求企业有较强适应能力的组织，特别是（ ）。,A企业集团 B多元化企业 C企业内部一些重大工程攻关项目 D大型企业 E以开发与实验项目为主的企业,3、典型的矩阵制主要是按照（ ）划分部门的？,A职能 B产品 C项目 D人员 E区域,4、（ ）分权制结构的特点？,A在统一的规划下可独立经营 B实行统一核算，有一定的财务支配权 C改善组织协调，取得经营效益 D中下层有较多的决策权 E可以灵活地解决问题,5、（ ）下，宜于分权。,A组织规模小 B决策数目多 C决策数目少 D组织规模大 E协调、控制较难,三、判断题,1、事业部型组织结构主要适应于中小型企业。（ ）,2、直线职能制组织形式一般适应于大型企业。（ ）,3、管理层次过多的原因之一是管理幅度太大。（ ）,4、职能机构设置综合化本质是简化分工，少设机构。（ ）,5、跨职能的团队组织是按业务流程而不是按职能来划分部门。（ ）,四、简答题,1、最高管理层应该具有何种权力才能保证对各事业部的控制？,2、你认为，为什么虚拟网络结构会成为某些组织今天的好选择？,3、你认为团队组织为什么代表了当今企业组织结构的发展趋势？,4、简述直线职能型组织结构的特点。,五、论述题,1、职能部门化、产品部门化、区域部门化各有哪些优势？什么时候应优先选择职能型结构而不是事业部型结构？,2、为什么采用横向型结构的企业拥有一种开放式的并强调对员工的授权的组织文化？依你看来，在以横向方式组织的企业中，管理者的工作会是什么样的呢？,3、论述职能机构设置综合化的内涵及途径。,