专题六：政府绩效评估方法与案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,专题六：政府绩效评估方法及案例分析,绩效评估关系示意图,评估客体,（部门,/,个人,/,项目）,绩效管理委员会,审核,满意度评价,满意度评价,考核,沟通,评估执行部门,组织评估,评估主体,（,内部、外部,）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,民主管理委员会,绩效评估实施流程（部门为例）,评估申诉,绩效面谈,分数整合,确认,考核评价,评价信息,收集,绩效目标,确认,评估执行部门,评估主体,绩效管理委员会,民主管理委员会,相关部门,评估客体,协助评估者审核调整建议,审核并确认绩效指标及标准,绩效指标及标准、权重总体控制,提交指标及标准调整建议,组织信息收集和汇总工作,汇总各方信息并进行分析,填信息统计表、满意度调查表,填信息统计表,进行综合业绩评价,汇总,评估,结果，进行分数整合,评估结果总体控制,反馈并存留考核结果,进行绩效面谈，提出改进计划,确认考核结果、绩效改进计划,反馈并存留评估结果,协助评估结果复核,评估结果复核总体监控,复核评估结果,提交评估申诉,组织协调,绩效评估指标构建的原则,贵精不贵多,贵明确不贵模糊,贵敏感不贵迟钝,贵关键不贵空泛,多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,绩效评估方法介绍,常用评估方法：,排列法,选择排列法,成对比较法,强迫分布法,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。,单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。,实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。,360,度绩效评估法,20,世纪,90,年代以来，国际上很多知名大企业采用了,360,度绩效评估制度，其中包括通用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近几年来，国内的一些大型企业也开始使用,360,度绩效评估方法，这一制度已经成为一种重要的人力资源管理模式。,一、,360,度绩效评估的含义及特点,360,度绩效评估法是,20,世纪,80,年代由美国学者在对一些企业组织不断研究的基础上发展而成的，,360,度绩效评估是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。在这种评价模式中，评价者不仅仅包括被评价者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括被评价者的自评。,360,度绩效评估作为一种新型的人力资源开发与管理方式，主要有以下特点：,(,一,),全方位、多角度。,360,度绩效评估的最大特点就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次：直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调评价后的反馈，以促进员工的发展。,(,二,),分类考评。针对不同的被考评者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。,(,三,),实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性，减少考评者的顾虑，,360,度绩效评估采用匿名方式，使考评者能够客观地进行评价。,二、,360,度绩效评估的优缺点,360,度绩效评估主要具有以下方面的优点：,(,一,)360,度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使评价结果更加准确、客观。,(,二,),加强部门之间的沟通，有助于团队建设。,360,度绩效评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。,(,三,),促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我发展意识。一般来说，在,360,度绩效评估的结果反馈中，均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。,(,四,),误差小。,360,度绩效评估的考评者不仅来自不同层次，而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。,当然,360,度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明显不足，主要有以下几点：,(,一,),不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果过分依赖,360,度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的意义,即个人对组织的贡献。而,360,度绩效评估其实只是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。,(,二,),容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。,(,三,)360,度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。,360,度绩效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经常因疲于应付评估而影响了正常的工作。,三、,360,度绩效评估的实施条件及适用范围,360,度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。,(,一,)360,度绩效评估的实施条件,1,良好的组织氛围。,360,度绩效评估中评估者能不能客观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题，更根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化。,2,评估的目的在于促进员工发展。,360,度绩效评估的结果要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否则就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更适合个人发展的职业生涯规划。,3,公正的评估环境。,360,度绩效评估过程必须要保持公正和保密性，评估结果一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道，并且在反馈结果时只能是直接上级,(,或人力资源专业人士,),与被评估者一对一、面对面的反馈，这是评估能够有效实施的必要保障。,4,有效的实施工具。为保证评估过程的科学和易于操作，同时保证评估环境的公正性，能够通过一个有效的工具协助评估的实施也是非常必要的。,(,二,)360,度绩效评估的适用范围,1,从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指标比较明确，可以不采用,360,度绩效评估法，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合,360,度绩效评估。,2,由于,360,度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级,(,或供应商,),，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的中高层进行考核。,3,360,度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些规模在,500,人以上的大公司，对规模在,200500,人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。,360,度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使,360,度绩效评估方法产生预期的效果。,平衡计分卡,平衡计分卡的历史渊源,平衡计分卡（,Balanced Scorecard,），源自于罗伯特,.,卡普兰（罗伯,.,柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫,.,诺顿,(David Norton,诺朗诺顿研究所,Nolan Norton Institute,当时的最高执行长,复兴全球战略集团创始人兼总裁）于,90,年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的,12,家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在,1992,年哈佛企管评论,1,月与,2,月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（,Financial,）、顾客（,Customer,）、企业內部流程（,Internal Business Processes,）、学习与成长（,Learning and Growth,）。,什么是平衡计分卡？,平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。,用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。,平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。,平衡记分卡模式,学习和成长,客户服务,财务,愿景与战略,内部,流程,它综合了四种不同层面：,财务,顾客,内部商业流程,学习和成长,它反映了以下过程的平衡：,短期和长期目标,财务和非财务状况衡量,落后的和领先的指标,外部和内部的绩效,平衡计分卡的四个维度,平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。,1.,财务维度。,其目标是解决“股东如何看待我们,?”,这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。,财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值,(EVA),等。,2.,客户维度。,这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。,客户维度体现了公司对外界变化的反映，它是,BSC,的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。,3.,内部运作流程维度。,内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。,因此，企业应当筛选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，具体指标包括影响时间、质量、服务和生产率等各种因素,),。,4.,学习和成长维度。,其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值,?”,这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。,根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是平衡记分卡,(BSC),的基点。,平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。,财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。,其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品,/,服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品,/,服务质量等决定财务状况和市场份额。,平衡计分卡的特点是始终把战