《激励及全面薪酬》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,激励机制及全面薪酬管理,2014.3.,讲师简介：,黄维德 教授 博导,华东理工大学商学院：人力资源研究中心主任,上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任,上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员,上海市人才研究会理事、学术委员会委员,上海市妇女学会理事,中国女性人才研究会理事,Tel:64251326,（,O,）,64253210(O),一、激励机制,1.,激励的原理,激 励 的 过 程,未满,足的,需要,紧张,驱力,寻求,行为,满足,需要,紧张,降低,马斯洛需要层,次理论,总的因素,组织中的具体因素,1.,成长,2.,成就,3.,提升,1.,被认可,2.,地位,3.,自爱,4.,尊重,1.,友爱,2.,钟爱,3.,友谊,1.,安全,2.,有保障,3.,富裕,4.,稳定,1.,空气,2.,食品,3.,住房,4.,性生活,1.,具有挑战性的工作,2.,创造力,3.,在组织中获得晋升,4.,工作中有成就感,1.,职务,2.,可变薪酬,3.,获得同伴,/,上司的认可,4.,职责,1.,管理人员的素质,2.,和谐和工作团队,3.,同事的友谊,1.,安全的工作环境,2.,福利待遇,3.,薪金的增加,4.,就业的保障,1.,冷、暖空调,2.,基本薪水,3.,工作条件,需要的层次,自我实现,自我、地位,和尊严,社会的,安全和有保障,生理上的,上,升,的,顺,序,基,本,的,复,杂,的,赫兹伯格双因素理论,期 望 理 论,1.,努力绩效关系,:,个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。,2.,绩效奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。,3.,奖励个人目标关系： 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,个体努力,个体绩效,个体目标,组织奖励,3,1,2,公平理论,收获,投入,收获,投入,2.,多元化的激励,Scott:,企业人力资本体系结构,低价值,高价值,唯一性,普遍性,独特人才,通用人才,辅助性人才,核心人才,Scott:,不同人才的人力资源管理特征,人才类型,工作类型,雇佣关系,人才类型,工作类型,雇佣关系,核心人才,知识工作,以组织,为核心,辅助人才,合同工作,劳动契约关系,通用人才,传统工作,以职位,为核心,独特人才,合作伙伴,协作关系,工作难易与刺激水平的选择,约克,道德逊定律,约克和道德逊发现工作效率与应激水平之间存在着一定的关系。,实验结果表明，最容易的任务在较高水平的激起状态下完成得最好；中等难度的任务在中等水平的激起状态下完成得最好；容易的工作应该保持较高的激起水平。,约克,道德逊定律的应用,不同工作岗位有最佳刺激水平的选择,如对技术开发者与广告人的刺激水平应低,让他们有很轻松的工作环境,和工作自由度,.,日常事务性工作,应该保持较高的激起水平,以防止倦怠。,美国心理学家阿特金森的实验,实验方法,:,实验中要求学生在规定时间内,解决尽量多的数学题,在一个实验中奖金额为,1. 25,美,元,另一个实验为,2. 5,美元,实验结果,：,在低奖金实验中，高成就动机,者比低成就动机者完成得好；,在高奖金实验中，高成就需要,者的成就保持不变，低成就者,的成绩提高。,用人的激励因素,给员工最感兴趣的工作,对员工的表现提供信息、沟通与反馈,参与决策，授权负责,让员工有独立性，自主性与弹性,增加学习、成长与负责的机会,知识经济的特点：,促进人与自然协调、持续发展的经济,以无形资产投入为主的经济,2,世界一体化条件下的经济,3,以知识决策为导向的经济,4,1,激 励 的 五 要 素,需要要素给什么？,时机要素何时给？,绩效要素怎样给？,可达要素能拿吗？,强度要素给多少？,二,薪酬规划,什么是薪酬？,薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利、以及股票期权计划等等。,薪酬的作用,1.,保障作用,2.,激励作用,薪酬制度的原则,公平原则,合理原则,激励原则,分享原则,比较原则,成本原则,薪酬的基本构成,(1),基本薪金,(2),绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）,(3),红利,(4),津贴,(5),其他,(6),股票期权计划等,变动性和时间,变动性,(1),不变,(2),可变,时 间,(1),短期,(2),长期,员工薪酬,不变薪酬,可变薪酬,基本薪金,短期薪酬,长期薪酬,绩效,薪酬,红利,股票期权,计划,津贴,其他,薪酬作用系统,国家或地方,法规和政策,劳动力,市场供求,行业工资,平均水平,当地居民,生活水平,外 部 影 响 因 素,员 工 薪 酬,企业的,经济实力,企业的发展,目标和规划,企业经营理念,和企业文化,企业工作的性质和员工素质,内 部 影 响 因 素,员工薪酬确定的影响因素,薪酬支付的,3P,概念,Pay For Position,职位的报酬,Pay For Performance,绩效的报酬,Pay For Person,人的,能力的,报酬,如何支付职位的薪酬,How To Pay For Position,个人的特定情况,1.,特定的综合素质,2.,特定的市场状况,公司的经济条件,1.,公司成本结构,2.,公司的历史与未来趋势,3.,公司的承担能力,公司的需要,1.,公司的发展,2.,公司的竞争策略,3.,公司的调整,如何支付绩效的薪酬？,How To Pay For Performance,个人绩效计划与绩效评估,1.,工作数量,2.,工作质量,3.,其他,团队因素,1.,个人和团队的贡献,2.,个人目标与团队目标,公司经营结果与分配政策,1.,公司进行绩效分配的条件,2.,公司分配的政策、结构和其他安排,如何支付人的能力的薪酬？,How To Pay For Person,个人的因素,1.,能力和技巧,2.,品德和忠诚,3.,潜力,市场的因素,1.,市场竞争度,2.,公司激励定位,3.,个人激励水平,根据时间进行调整,1.,市场水平的变化,2.,个人愿望的变化,3.,个别薪酬调整,三,全面薪酬管理,1.,什么是全面薪酬？,埃德,劳勒于,1971,年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展相联系。,薪酬分为“外在”和“内在”两大类，其组合称之为“全面薪酬”。前者指可量化为货币性价值的薪酬；后者指不能为量化货币形式表现的价值。,全面薪酬的内涵,全面薪酬的特点,以达到组织战略目标而构建的多元化激励系统,具有强的针对性、激励性和灵活性,薪酬管理的全面变革,管理边界：从企业内部扩展到企业外部,管理内容：从员工工作扩展到员工生活,管理理念：从成本管理扩展到资本管理,管理对象：从货币账户扩展到心理账户,管理依据：从有形契约扩展到无形契约,高绩效工作系统,高绩效工作系统的外部契合与内部契合,（,1,）外部契合：指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。,（,2,）内部契合：指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。,薪酬设计与企业成长阶段,企业成长阶段,薪酬策略,薪酬组合,经营战略,迅速发展阶段,刺激创业,高额基本工资，中、高的奖金与津贴，中等福利,以投资促发展,正常发展至成熟阶段,奖励管理技巧,平均的基本工资，较高比例的津贴，中等的福利,保持利润与保护市场,无发展或衰退阶段,着重于成本控制,较低的基本工资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,收获利润并向别处投资,全面薪酬的作用,吸引人才的重要手段,强而全面的激励性,降低管理成本,更好地支撑公司战略,全面薪酬,HR,领域的热点,Google,检索出的“全面薪酬”条目达,28.7,万条,据全球著名咨询公司,Watson Wyatt 2005,年的一项全球企业薪酬战略调查，有,70%,的企业已实施了全面薪酬战略，还有,17%,的企业正在准备实施。,美国薪酬协会的一次调研认为：“中国将会是全面薪酬的下一个前线” 。全面薪酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一个表现。,2.,全面薪酬管理的三大途径,薪酬与福利,学习与发展,工作环境,薪酬与福利,基本薪酬：,基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,可变薪酬：,针对员工和组织所面临的复杂环境作出灵活的反应,以积极的方式将员工和企业联系在一起,有利于控制成本开支,福利：,挑战而创新性地使用福利计划,霍兰德：六种个性类型,核心：职业的满意度、稳定性和实际成就,取决于人的个性与环境的匹配程度。,现实型：对外界和技术有兴趣,钻研型：对知识和科学有兴趣,艺术型：创造性的、善表达的，对文学、,音乐及其他领域有兴趣,社交型：对做人的工作有兴趣,创业型：喜欢说服和领导别人,传统型：喜欢细节，有计划的行动,适合内向性格的人的职业,适合外向性格的人的职业,自然科学家 管理人员,技术人员 监督人员,艺术家 律师,会计师 政治家,一般事务性工作 教师,速记员 推销员,打字员 警察,程序设计者 记者,性格与职业的关系,职业和职业生涯,职业（,Occupation,）,职业是人们从事工作的活动。这种活动本身创造价值，人们因而也获得报酬。职业的特征是静态的。,职业生涯（,Career,）,职业生涯是个人职业发展的历程，包括工作、地位等，贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。,组织发展与员工职业生涯发展的关系,员工：,目的：追求好的职业、追求个人发展,条件：依靠组织实现自我,组织：,目的：追求组织目标与组织利益,条件：依靠员工发展组织，为员工提供,发展的条件,传统职业生涯和现代职业生涯的比较,维 度,传统职业生涯,现代职业生涯,目 标,晋升、加薪,心理的成就感,心理因素,工作的安全感,灵活的受聘能力,管理责任,公司承担,雇员承担,方,式,直线型、专家型,短暂型、螺旋型,专业知识,知道怎么做,学习怎么做,发 展,很大程度上依赖于正式培训,更依赖人际互助和在职体验,职业锚,职业锚（,career anchor,）,是指当一个人作出职业选择时，基于他的探索所确定的职业取向或长期职业定位,职业锚的类型,管理型锚位：,基于责任与挑战,技术,-,职能型锚位：,基于专长与任务,安全,-,稳定型锚位：,基于依赖与家庭,创造型锚位：,基于尝试与风险,自主,-,独立型锚位：,基于自主与兴趣,金百利,: MPD Process,Managing Performance & Development,员工日常行为管理,:,组织与员工交流目标和期望,观察、记录员工日常行为,评估员工日常行为,对员工进行指导与培养,员工职业生涯管理,职业生涯发展队伍,工作阶梯,职业生涯发展履历,培训所有管理者,年度职业生涯发展评估,职业生涯管理过程,自,我,评,估,实,际,检,验,目,标,设,置,行,动,规,划,个人职业生涯发展的成功要素,正确的角色定位与,发展取向,优质的人际关系网络,良好的上下级合作,处理危机和把握机会,的能力,员工职涯管理系统的要素,根据组织的发展与经营需要,员工与经理参与系统的开发,鼓励员工积极参与职业生涯管理活动,运用连续性的评估来改善该系统,提供员工发展所需要的信息,高层管理者的支持,职业生涯管理系统要与人力资源管理的,其他环节相联系,责任共负： 职业生涯管理中的各种角色,经理：,在职辅导,咨询参谋,沟通交流,从组织的,其他方面,获取信息,组织：,开发职涯,管理系统,全力支持,该系统,培育有利,于员工职,涯发展的,组织文化,人力资源,经理：,提供信息,和建议,提供专业,服务,员工：,良好的工,作绩效,与经理沟,通,明确组织,的需求,确定职涯,发展方向,什么是理想的工作场所？,值得信赖的上司,引以为荣的工作,相处愉快的同事,Meyer,和,Allen,：组织承诺三维度,情感承诺,(affective commitment),，,指个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度,继续承诺,(continuance commitment),，,指个体由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利益而不得不选择继续留在该组织的承诺,规范承诺,(normative commitment),，,指个体出于责任或义务而感到应该留在组织的承诺,全面薪酬与员工的全面型成功,全面薪酬：,帮助员工从单一途径的工作成功拓展为多途径的成功，乃至全面成功的手段。,全面型成功：,平衡工作与生活、目前与长远的成功。,什么是全面型成功？,全面型成功主要包括六个方面：,金钱 （利益）,人际关系 （亲友）,工作 （事业）,健康 （长寿）,快乐 （幸福）,社会认可 （名声）,3.,雇 主 品 牌,两个品牌的竞争,产 品 品 牌,雇 主 品 牌,什么是雇主品牌？,雇主品牌是在人们心目中的一,种形象,这是极好的工作,地方。,雇主品牌创造了一种使人们乐,意为之工作的形象，它代表着,公司良好的管理，以及员工发,展的光明前景。,雇主品牌的两大部分,外部品牌,在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。,内部品牌,在现有的员工中树立品牌，推进公司与员工之间的良好关系，代表公司对员工的承诺,。,公司产品品牌与雇主品牌的比较,针对,主体,产品或服务的顾客,公司的员工、尤其是特定人才,品牌,目标,获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品或服务的市场占有份额,获得员工对公司的忠诚，保持并建立员工与公司的良好关系与感情纽带，提高人才竞争力,品牌,功能,1.,传递优质产品或服务的承诺,2,吸引或留住公司的客户,3,提升公司的内在价值,4,用品牌价值整合多种资源,提高公司的核心竞争力、公司,1.,传递良好管理和发展的承诺,2.,吸引或留住公司的人才,3.,通过员工帮助公司实现价值最大化,4.,用雇主品牌价值来整合员工绩效,赢得公司的核心竞争力、,品牌,回报,业绩、利润和市场占有率,公司持久的竞争优势和发展潜力,产品品牌,雇主品牌,雇主品牌为什么重要？,确保公司在潜在员工中的知名度，,帮助公司吸引最优秀的员工。,将公司推销给员工，成为所有优秀,员工的第一选择。,帮助公司实现组织承诺，降低员工,流失率,全面持久地提高公司的人才竞争力,如何通过,HRM,打造雇主品牌？,制度创新与优化管理,绩效薪酬与员工参股,感情文化与自由承诺,培训发展与工作乐趣,打造雇主品牌的,三个要素,有效地描绘并且推销雇主品牌,让所有雇员获得正确的信息,确定衡量雇主品牌成效的指标,