MBA管理会计很不错滴

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理会计,导论,资源计划管理,物流管理,人力资源管理,3,、人力资源市场,2,、,供,应,市,场,4,、,销,售,市,场,1,、资本市场,计划管理,车间管理,质量管理,产品管理,供应管理,储备管理,分销管理,生产管理,人事管理,工资管理,绩效管理,员工培训,财务管理和会计,资金管理,兼并重组,税收管理,财务信息,物料设计,物料供应,物料计划,物料配送,物料保管,客户关系,客户服务,产品销售,协调市场,协调顾客,什么是卓越企业？,获得利润和现金流量？不是！,赢得持久的竞争优势！,（,1,）赢得顾客,-,（从经营角度）,（,2,）赢得利润和现金流量（从会计角度）,（,3,）赢得一流人才（从人力资源角度）,（,4,）赢得价值最大化（从财务角度）,迈克尔,.,波特：,“,竞争是企业成败的,关键。竞争优势归根到底来源于企业,为客户创造的超过其成本的价值。一,是创造价值，决定于产业内的竞争地,位；另一是低于对手的价格提供同值,服务。,”,创造顾客是企业的首要,剩下的只是成本问题,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,第一章,财务管理与会计,管理会计基础,财务与会计关系,1,、会计,(Accounting),是一项信息处理工作。,会计人员： 是“信息人员”,2,、财务管理,(Finance Management),是一项资金管理工作。,包括筹资、用资、投资管理。,财务管理人员：是“资金管理员”,1,、会计 是一项信息处理工作。,会计人员： 是“信息人员”。,企业,物 流,会计信息流,会计是一个连续、全面、系统地反映企业经济活动的信息系统,。,股东,债主,政府,其他,会计报告是财务会计的最终结果。,经济活动,记帐凭证,总帐,明细帐,会计报告,原始凭证,(,痕迹,),1,、会计 是一项信息处理工作。,会计人员： 是“信息人员”,会计又可分为：,（,1,）财务会计：事后会计（记账、算账、报表）,外部会计（外部使用者使用）,（,2,）管理会计：（,a,）事中控制会计（责任会计、预,算控制、成本控制会计）,（,b,）事前决策会计,内部会计（内部管理者使用）,案例,2,某企业,2000,年财务状况如下：,生产,A,产品,单位成本为,7000,元,单价为,10000,元,现生产能力仅为,50%,其中,:,单位成本,1,、材料成本,3000,元,2,、人工成本,1000,元,3,、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用,3000,元,-,小计：单位成本,7000,元,追加生产，卖价仅仅为,6000,元,6000,元,-7000,元,=-1000,元,1,、利润（利润,1,）,=,收入,-,成本,成本,(,全成本,)=,产品成本,+,期间费用,会计信息系统是一个基于多目标的系统。,会计信息为不同管理应提供不同信息。,会计怎么做都是,“假的”！,案例,1,某企业,2000,年财务状况如下：,（其中本年增加应收帐款,8000,万）,营业收入,30000,万,营业成本,26000,万,利润,4000,万,现金流入,22000,万,现金流出,26000,万,现金利润,-4000,万,账面盈利,4000,万，但企业连工资到发不出来！,1,、,利润（利润,1,）,=,收入,-,成本,2,、现金流（利润,2,）,=,流入,-,流出,收益,案例,2,某企业,2000,年财务状况如下：,生产,A,产品,单位成本为,7000,元,单价为,10000,元,现生产能力仅为,50%,其中,:,单位成本,1,、材料成本,3000,元,2,、人工成本,1000,元,3,、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用,3000,元,-,小计：单位成本,7000,元,追加生产，卖价仅仅为,6000,元,6000,元,-7000,元,=-1000,元,追加生产一件产品，发生成本成本,1,、材料成本 （变动）,3000,元,2,、人工成本 （变动）,1000,元,3,、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用,（变动）,1500,元,（固定）,1500,元,-,小计：,5500,元,6000,元,-5500,元,=500,元 仍盈利！,案例,3,某企业生产三种产品,A,、,B,、,C,，财务状况如下：,产品 利润,A,产品,2000,万,B,产品,-1000,万,C,产品,3000,万,合计：,4000,万,亏损产品（,B,产品）是不要停产？,利润,=,收入,-,成本,产品,A B C,单价,100 200 300,单位变动成本,50 180 220,单位固定成本,30 40 60,单位利润,20 -20 20,固定成本,400,万,不停 停,收入,200 0,变动成本,180 0,20 0,固定成本,-40 -40,利润,-20 -40,1,、利润（利润,1,）,=,收入,-,成本,3,、边际贡献（利润,3,）,=,收入,-,变动成本,1,、利润（利润,1,）,=,收入,-,成本,2,、现金流（利润,2,）,=,流入,-,流出,收益,3,、边际贡献（利润,3,）,=,收入,-,变动成本,4,、全面收益（利润,4,）,=,经营利润,+,资产增值,例如,：,某摩托车公司生产,A,产品，单位变动成本为,1.2,元,/,件,每年固定成本为,4,万,单位价格为,2,元,/,件，今年销售量为,10,万件。分析财务状况？,当前利润,=,收入,-,（固定成本,+,变动成本）,=2*10,万件,-,（,4,万,+1.2*10,万件,),=4,万,如何提高企业经济效益,?,第一、单价上涨,20%,：,2,元（,1+20%,）,=2.4,元,新利润,=,收入,-,（固定成本,+,变动成本）,=2.4*10,万件,-,（,4,万,+1.2*10,万件,),=8,万,利润增长率,=(,新利润,-,原利润,)/,新利润,=(8-4)/4=100%,敏感系数,=,利润增长率,/,单价变动率,=,=100%/20%=5,提高企业经济效益,5,倍,!,第二、固定成本下降,20%,：,4,万元（,1-20%,）,=3.2,元,新利润,=,收入,-,（固定成本,+,变动成本）,=2*10,万件,-,（,3.2,万,+1.2*10,万件,),=4.8,万,利润增长率,=(,新利润,-,原利润,)/,新利润,=(-4)/4=20%,敏感系数,=,利润增长率,/,固定成本变动率,=,=20%/20%=1,提高企业经济效益 仅仅,1,倍,!,第三、单位变动下降,20%,：,1.2,元（,1-20%,）,=0.96,元,新利润,=,收入,-,（固定成本,+,变动成本）,=2.4*10,万件,-,（,4,万,+0.96*10,万件,),=6.4,万,利润增长率,=(,新利润,-,原利润,)/,新利润,=(6.4-4)/4=60%,敏感系数,=,利润增长率,/,变动成本变动率,=,=60%/20%=3,提高企业经济效益,3,倍,!,第四、销量上升,20%,：,10,万件（,1+20%,）,=12,万件,新利润,=,收入,-,（固定成本,+,变动成本）,=2.4*12,万件,-,（,4,万,+1.2*12,万件,),=5.6,万,利润增长率,=(,新利润,-,原利润,)/,新利润,=(5.6-4)/4=40%,敏感系数,=,利润增长率,/,销量变动率,=,=40%/20%=2,提高企业经济效益,2,倍,!,第二章,财务会计与财务报表体系,（一）财务会计与其他工作的关系,1,、会计 是一项信息处理工作。,会计人员： 是“信息人员”,2,、财务管理 是一项资金管理工作。,包括筹资、用资、投资管理。,财务管理人员：是“资金管理员”,1,2,会计又可分为：,（,1,）,财务会计,：事后会计（记账、算账、报表）,外部会计（外部使用者使用）,（,2,）,管理会计,：（,a,）事中控制会计（责任会计、,成本控制会计）,（,b,）事前决策会计,内部会计（内部管理者使用）,企业,物 流,会计信息流,财务会计是一个连续、全面、系统地反映企业经济活动的信息系统。,股东,债主,政府,其他,3,会计报告是财务会计的最终结果。,经济活动,记帐凭证,总帐,明细帐,会计报告,原始凭证,(,痕迹,),4,（二）长期资产,（大于,1,年）,1,、固定资产,2,、在建工程,3,、无形资产,4,、递延资产,5,、长期投资,账户的种类,:,一、资产（一）流动资产,（小于,1,年）,1,、现金,2,、银行存款,3,、应收帐款,（购货款）,4,、其他应收款,（非购货款）,5,、存货,（包括：原材料、在产品、产成品、库存商品等）,6,、短期投资,7,、待摊费用,（二）长期负债,（大于,1,年）,1,、长期借款,2,、应付债券,3,、长期应付款,账户的种类,:,二、负债,（,一）流动负债,（小于,1,年）,1,、短期借款,2,、应付票据,3,、应付帐款,（购货款）,4,、其他应付款,（非购货款）,5,、应付工资,6,、应交税金,7,、应付职工福利费,8,、应付利润,9,、预提费用,账户的种类,:,三、所有者权益,1,、实收资本（股本）,2,、资本公积,3,、盈余公积,4,、未分配利润,二、会计报告的构成,1.,会计报表,资产负债表 损益表 现金流量表,2.,会计报表附注 采用会计政策、会计方法的说明 会计政策、会计方法变更的说明 会计报表明细项目附注说明 关联方及关联交易的披露 其他披露,(,重大事项,),(,一,),资产负债表,(,定义,),反映企业一定时刻,(,月末、季末、年末,),资产负债所有者权益等财务状况的一张静态报表。,(,格式,),资产负债表 资产 负债和所有者权益 一、流动资产 一、负债,1.,货币资金,100 (,一,),短期负债,2.,应收帐款,200 1.,短期借款,100 3.,存货,200 2.,应付帐款,200,二、长期资产,(,二,),长期负债,1.,固定资产,500 1.,长期借款,200 2.,长期投资,0,二、所有者权益,3.,无形资产,0 1.,股本,400 4.,递延资产,0 2.,未分配利润,100,合计,1000,合计,1000,(,二,),损益表,(,定义,),反映企业一定时期,(,年度,),经营成果形成和分配的一张动态报表。,(,格式,),损益表 一、主营业务收入,2000,减：主营业务成本,1200,减,:,销售税金及附加,100,二、主营业务利润,700,加,:,其他业务收入,100,减,:,其他业务支出,50,减,:,管理费用,200,财务费用,50,销售费用,200,三、营业利润,400,加：营业外收入,10,减：营业外支出,60,加：投资收益,150,四、利润总额,500,减： 所得税,165,五、净利润,335,上市公司的收益来源,:,1.,营业内收益,1),主营业务收益,2),其他业务收益,2.,营业外收益 例如：营业外收入、支出,3.,投资收益 例如：各种投资收益,上市公司利润形式：,1.,主营业务利润,=,主营业务收入,( 2000)-,主营业务成本,( 1200)-,销售税金及附加,= 700 2.,营业利润,=,主营业务利润,(700)+,其他业务收入,(100)-,其他业务支出,(50)-(,管理费用,200+,财务费用,50+,销售费用,200)=4003.,利润总额,=,营业利润,(400)+,营业外收入,(10)-,营业外支出,(60)+,投资收益,(150)=5004.,净利润,=,利润总额,(500)-,所得税,(165)=335,(,三,),现金流量表,(,定义,),反映企业一定时期,(,年度,),现金流入和现金流出经营成果形成和分配变动情况的一张动态报表。它可以反映企业的筹资、用资和投资状况，因此它又称为理财表。,(,格式,),现金流量表 一、经营活动中现金流量,(,一,),现金流入,800 (,二,),现金流出,1000,小计,-200,二、投资活动中现金流量,(,一,),现金流入,100 (,二,),现金流出,80,小计,20,三、筹资活动中现金流量,(,一,),现金流入,250 (,二,),现金流出,50,小计,200,合计,20,损益表,2000,年度,主营收入,2000,主营成本,1200,净利润,335,资产负债表,1999,年,12/31,资产,1000,负债,500,权益,500,资产负债表,2000,年,12/31,资产,5000,负债,4000,权益,1000,现金流量表,2000,年度,现金流入,现金流出,期初,期末,反映过程,(,利润形成,),反映过程,(,筹资、用资、投资,),资产负债率,=50%,净资产,500,资产负债率,=80%,净资产,1000,企业所得税年度纳税申请表,序号,项目,说明,01,收,入,总,额,销售收入,（附表,1,）主营收入,+,其他业务收入,+,自产、委托加工产品视同销售收入,02,减：（,1,）销售退回,03,（,2,）折扣与折让,04,加：投资收益,（附表,2,）,05,投资转让收入,（附表,2,）“投资收益”账户,06,汇兑收入,“,财务费用”账户,07,补贴收入,08,其他收入（附表）,“,营业外收入”账户,09,收入合计,主营收入,+,其他业务收入,+,营业外收入,+,投资收益,企业所得税年度纳税申请表 （续,1,）,序号,项目,说明,12,扣,除,项,目,销售成本,主营成本,+,其他业务支出,+,自产、委托加工产品视同销售收入的成本,13,销售税金及附加,14,管理费用及销售费用,附表,3,15,利息支出,“,财务费用”账户,16,汇兑损失,“,财务费用”账户,17,投资转让成本,“,投资收益”账户,18,公益、救济性捐赠支出,营业外支出账户,19,其他扣除项目,营业外支出账户,20,纳税调整前所得,相当于利润总额,企业所得税年度纳税申请表 （续,2,）,序号,项目,说明,20,应,纳,税,所,得,额,的,计,算,纳税调整前所得,相当于利润总额,21,加：纳税调整增加,工资、职工福利费等、业务招待费、坏账准备金调整等,22,减：纳税调整减少,23,纳税调整后所得,24,减：弥补以前年度亏损,25,减：免税所得,国债利息、免税补贴收入、免税技术转让收入、免税治理三废收入、其他,26,加：应补税投资收益还原,27,减：研发费用附加扣除额,28,应纳税所得额,为计算所得税基础,报表造假线索,1,、税项分析法,实际税负非常低，与其主营收入根,本不能配比，由此怀疑该公司收入和,利润可能虚假。,2,、毛利分析法,识别公司造假采用测试其毛利率,，如果这家公司某块主营业务收益大,大超过同行业水平或或者波动较大，,就有可能在造假，公司虚构收入之后,往往还有一些迹象，如毛利高得惊人,-,银广夏，利用这种方法应对行业有,个基本了解，包括同行的公司盈利能,力。,3,、现金流量分析法,如果企业的现金净流量长期低于净利润，,将意味着与已经确认为利润相对应的资,产可能属于不能转化为现金流量的虚拟,资产；必然说明有关利润项目可能存在,挂帐利润或虚拟利润迹象。如每股经营,性现金净流量，如果其每股收益很高，,而每股经营现金流量是负的，这样的公,司往往在造假。,4,、资产重组与关联交易分析法,对资产重组与关联交易要特别小,心，现在很多资产重组与关联交易不,公允的，这些不公允的交易背后往往,是欺诈，如果一家上市公司主业关联,交易占较大比重，其业绩往往不可靠,；资产重组与关联交易创造投资收益,也一定要小心，如果往来账在增加，,这里面也往往蕴含造假。,5,、资产质量分析法,由于虚构收入等原因，公司账面,有很多资产可能是不良资产，如子公,司长期亏损或业绩平平，这时就怀疑,该长期投资在减值；在建工程一,直挂在账上，这也很可能是不良资产,，尤其是工期长及过时的生产设备等,。不良资产要逐项分析，现在公司往,往乱投资。长期投资要注意。,会计造假形式,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,1,：利用应收账款虚构销售收入,近年来上市公司财务报表一个突出的特点是,“,应收,账款,“,居高不下，呈现出高速增长的态势。天津汽,车为,37,亿，比上年同期增长,60.87,。而且，多数,上市公司应收账款增长幅度远远超过其主营业务,收入的增长幅度。如九芝堂的主营业务利润比上,年同期增长,50.18,，但其应收账款却比上年同期,增长,318,！高额应收账款的背后到底隐藏了什么,呢,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,1,：利用应收账款虚构销售收入,2001,年遭受处罚的黎明股份，就是在,1999,年通过,“一条龙”造假手段，假购销合同、假货物入库单,、假出库单假保管账、假成本核算等，主营业务,利润虚增,1,53,亿元，利润总额虚增,8679,万元。,另外还有郑百文、银广夏等公司。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,2,：利用关联购销，低买高卖,主要手段是公司从关联公司低价采购原材料，再,把产品高价卖给关联公司。尤其在上市公司面临,亏损摘牌的风险时，母公司常常会解囊相救，以,不合理的高价大量购买上市公司的产品，并以较,低的价格向其销售原材料，以避免股票被特别处,理或停牌等的处罚。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,2,：利用关联购销，低买高卖,济南轻骑多年来产品销售和原材料采购一直是由大,股东实现的。公司的购销活动有很大一块,来源于关联交易所作的账面调整，这些关联交易已,成为上市公司粉饰利润的调节器。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,3,：打销售收入确认的,“,时间差,公司常常采用提前确认收入、推迟确认费用；,或不以实际收入的发生为依据，而是根据购销,合同协商确认收入等手段直接操纵利润。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩,案例,3,：打销售收入确认的,“,时间差,ST,中燕,1999,年报虽然显示公司扭亏，但公司通,过年末通过协议出售库存商品所得的收入占当,年总收入的,92,。,陷阱二：调整非主营性收入虚增利润,案例,1,：调整其他业务利润，,主业亏损副业补,其他业务利润对公司总体利润的贡献却不可小视,。如,1997,年，,ST,猴王公司在经营急剧下滑的情况,下，把自己的原值不过,3500,万元的两处房屋以高,达,2000,万元的年租金租给集团。,1998,年，,ST,猴王,其他业务利润高达,1833.56,万元，占利润总额的,40.86,，利润作假达到了极点。案例,2,：调整营,业外收入，堤内损失堤外补,陷阱二：调整非主营性收入虚增利润,案例,2,：调整营业外收入，,堤内损失堤外补,营业外收入是指与企业生产经营活动没有,直接关系的各种收入。营业外收入也常常,成为利润的,“,调节器,”,，如东方航空公司,19,99,年因成本费用增幅较大，营业利润出现,亏损，但当年因出售飞机获得,6.7,亿元的,收益，营业外收入增长,1537.66,，,陷阱三：虚减成本和费用,案例,1,：利用存货，调整销售成本,（,1,）存货计价的方法不同，,对企业财务状况、盈亏情况会产生不同的,影响。（,2,）假领用，加大生产成本。,陷阱三：虚减成本和费用,案例,1,：利用存货，调整销售成本,如南洋实业的,97,年报显示，由于发出存货,的计价方法由原来的加权平均法改为先进,先出法，公司的销售毛利率由,1996,年的,17.6,上升到,1997,年的,18.9,。,陷阱三：虚减成本和费用,案例,2,：调整预提费用，冲减当期成本,预提费用项目反映企业所有已经预提计,入成本费用而尚未支付的各项费用。有,时也会成为公司利润调节的工具。,陷阱三：虚减成本和费用,案例,2,：调整预提费用，冲减当期成本,天鸿宝业公司，,2000,年呈现出高速发展的态,势，其各种盈利指标出现了成倍的增长， 但,今年刚上市就发出业绩大幅下降的预警，其中,的,“,机关,”,何在？据公司,2000,年报，非经常性,损益竟然高达,0.45,亿元，占净利润,0.73,亿元,的,62.8,。高额的非经常性损益主要源于公,司采用,5414.26,万元预提费用调整冲减当期成,本等原因所致。,陷阱三：虚减成本和费用,案例,3,：费用,“,减肥,”,，利润,“,虚胖,”,上市公司对当期费用进行调整，也可实现虚,增利润的目的。在实际处理中，一些公司往,往利用,“,待摊费用,”,、,“,递延资产,”,、,“,在建工程,”,等科目进行调账。如把当期的财务费用和管,理费用列为递延资产，将本该记入当期费用,的利息资本化，都可以达到减少当期费用、,增加资产价值、虚增利润的目的。,陷阱三：虚减成本和费用,案例,3,：费用,“,减肥,”,，利润,“,虚胖,”,蓝田股份,2000,年在中央电视台投放的巨额广告费用,是由,“,中国蓝田总公司,”,投放的，但实际上，蓝田股,份利用集团公司分摊不合理的高额广告费用支出的,方法，虚增了利润。从蓝田股份现金流量表,“,支付给,职工以及为职工支付的现金,”,栏中看出，,2001,年上半,年人均收入为,185,元。如此低廉的收入水平，还是对,于历年业绩如此优异的蓝田股份而言，都难以合乎,情理，这里也存在利用工资调减费用、虚增利润的,嫌疑。,陷阱四：高额收益源于关联交易,案例,1,：资产贱买贵卖，,获取投资收益,母公司将优质资产以超低价卖给上市,公司，如果上市公司再把这些资产按,正常价格或高价卖出，则可获得高额,价差带来的投资收益。,陷阱四：高额收益源于关联交易,案例,1,：资产贱买贵卖，,获取投资收益,如：,2000,年年报显示，陕长岭以每股,1,元的价格购买,母公司持有的圣方科技,1000,万股，随后以,8,元,/,股的,价格将这部分股份转让给了美鹰玻璃实业公司，获,投资收益,7000,万元，占,2000,年利润总额,13360,万元,的,52.4,。又如世纪中天以人民币,1950,万元受让第,一大股东持有的亚太东方通信网络有限公司,40,的,股权，然后以,3000,万美元价格转让，获投资收益,21750,万元，占,2000,年利润总额的,80.1,。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠,案例,1,：实物资产转让，以劣抵债,欠债大股东在没有能力或不愿以现金,偿还上市公司债务的情况下，常常采,用将实物资产出售给上市公司的办法,来充抵债务。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠,案例,1,：实物资产转让，以劣抵债,如工益股份的大股东成都无缝钢管有,限责任公司对公司的欠款在,1997,年和,1998,年分别高达,0.58,和,1.4,亿元以上，,远远大于它对公司的投资额。后来，,成都无缝钢管有限责任公司用它“轧,管四厂”的部分流动资产来抵债。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠,案例,2,：无形资产转让，,抵偿债务出新招,对于自身实物资产已经卖无可卖的欠款股,东来说，其与上市公司巨额债务的解决方,案就需要另辟蹊径。大股东将所谓由集团,公司持有的商标、品牌所有权等无形资产,转让给上市公司以抵偿债务。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠,案例,2,：无形资产转让，,bb,抵偿债务出新招,如厦华电子，,2000,年,11,月发布董事会公告称，,拟以,3.2,亿元受让第一大股东厦门华侨电子企,业有限公司的,“,厦华,”,系列商标使用权，价款以,上市公司的,“,应收账款,”,抵冲，不足部分以现金,支付。,2000,年中期，粤宏远、万家乐、粤美雅,等公司以巨资受让控股股东无形资产、抵偿债,务事件的情况非常相似。,不,第三章,管理层次与全面预算,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,第二层,管理层,=,管理控制,第三层,作业层,=,任务控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,运营,管理,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,CEOCFOCOOCHO.,CEO,是天生的！,信息来自,（,1,）外部市场信息；（,2,）内部企业信息。,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,企业,致命因素,?,蝴蝶效应,环境分析,(,竞争对手、客户等,）,内部分析,（资金、技术、人员等）,识别机会,和威胁,识别优,势和劣势,战略目标和规划,使命、目标,第一步 问题提出：使命、目标的确定,我们的企业是什么？,我们的企业应该是什么,？,第二步 战略分析,环境分析、内部分析,第三步 战略选择,1,、成本领先战略,2,、差别战略,3,、专业化战略,第三步 战略制定与实施,战略管理也要规范化,和日常可程序化,!,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,第二层,管理层,=,管理控制,第三层,作业层,=,任务控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,资金流,战略实施工具：,=,价值增值管理,第二层 管理层 管理控制,运作管理,人力资源管理,技术、质,量管理,企业文化,财务管理,战略目标（,2001-06,年）,财务管理：,企业管理控制是以,财务管理,为基础。,运作管理和人力资源管理,质量管理、人力资源管理是企业管理控制的两个重要方面。,基础,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1,、按产品核算,2,、按责任中心核算,3,、按项目核算,4,、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法：,（,ABM,、,BSC,、,PM,）,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位,1,战略经营单位,2,战略经营单位,x,部门计划,和预算,1,部门计划,和预算,2,部门计划,和预算,x,经,营,单,位,计,划,和,预,算,财,务,部,门,财务预算,综合计划,计,划,部,门,会,计,系,统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统,计,系,统,项目过程,控制,业务控制,1,、全面预算管理（计划与任务管理）,2,、成本管理与合同控制,3,、关键流程管理,4,、绩效评价与工作日志,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,人流,管理控制的核心：,=,人力资源管理,1,、全面预算管理（计划与任务管理）,2,、成本管理与合同控制,3,、关键流程管理,4,、绩效评价与工作日志,企业,1,、建立以岗薪为基础的“薪酬体系”,2,、建立有效的“绩效评价体系”,3,、建立以流程为基础的（而不是,部门）业务流程规范,4,、建立科学的员工手册与工作职位,描述,5,、建立末位淘汰机制,6,、建立人才引进机制,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,物流,管理控制的流程：,=,物流管理,企业管理控制层,第二层,管理层,=,管理控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,物流,管理控制的流程：,=,物流管理,企业组织成本巨大,!,部门,1,部门,部门,3,按流程！不是按部门！,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,第二层,管理层,=,管理控制,第三层,作业层,=,任务控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,作业控制,第三层 作业层,作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责,任中心划分,员工手册,设计“业务流程,”,作业管理,1,、部门职责划分：,2,、岗位职责划分：,3,、业务流程设计：,动态,作业任务控制层次,静态,动态,1,、组织形式,2,、部门职责,3,、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理,环境,发生变化,企业信息,化手段,支撑,作业任务控制层次,企业管理环境发生变化,泰罗时期,哈姆时期,供应,需求 供应,需求,提高生产力 提高企业价值（客户价值）,研究分工 、组织 研究协作、流程,企业组织成本巨大,!,部门,1,部门,部门,3,按流程！不是按部门！,企业组织成本巨大,!,部门,1,部门,部门,3,按流程！不是按部门！,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,第二层,管理层,=,管理控制,第三层,作业层,=,任务控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,作业控制,第三层 作业层,作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责,任中心划分,员工手册,设计“业务流程,”,作业管理,1,、部门职责划分：,2,、岗位职责划分：,3,、业务流程设计：,动态,作业任务控制层次,静态,动态,1,、组织形式,2,、部门职责,3,、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理,环境,发生变化,企业信息,化手段,支撑,企业管理,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,企业文化,建立科学管理模式与规范（做事到位）,树立企业文化（转变观念）,企业,企业成长过程：,1,、初创企业,“人治” 企业家的魅力 营销和技术,2,、成长企业,科层制管理 企业家授权的困扰 导入管理 引进规范管理,3,、成熟企业,管理层次过多 官僚主义 柔性化要求 企业流程重组,企业,海尔公司成功之路：,1,、起步阶段：专业化名牌之路,（质量第一，严格管理）,1984,年，集体企业,-,青岛东风电机厂（亏损企业）,*张瑞敏：“要么不干，要干就要干第一，,-,创名牌,”。,*“砸冰箱”事件,-,树立“,质量观,”。,*建立“,规矩,”,-,从不准随地大小便管起。,企业,海尔公司成功之路,：,2,、扩张阶段：资本手段,+,多角化经营方针,+,海尔管理模式,（,1,）资本扩张：两种手段,第一 兼并之路（红星电器厂、黄山电视机厂等）,第二 上市筹资之路。集体企业,-,青岛东风电机厂（亏损企业）,（,2,）建立“海尔管理模式”,*,OEC,管理（日清日高）,*“,80/20,管理原则”（干部的重要性）,*营销,-,国际星际服务：超值服务、用户永远是对的。,*质量第一,*斜坡球体理论,企业,海尔公司成功之路：,3,、国际化阶段：全方位的提升,*质量领先：锻造国际名牌。改变中国产品价格低廉的形象。,*“先难后易”：先攻占德国、日本市场，再进入。,*“三个三分之一”：三分之一是中国市场，三分之一是国际市场，三分之一是当地生产当地销售（本土化）。,第四章,预算管理体系及其应用,一、预算概念、原理,1,、预算管理（概念）,是战略落实工具；,是数据化的计划；,是各个部分协调的手段。,一、预算管理的概念与作用,战略,手段,组织,预算,企业文化,人力资源,绩效评价,管理与预算,1,、预算管理（演进）,二、预算管理的演进与企业成长,（,1,）个人小企业,=,预算（老板脑袋里）,+,实际（第,2,本账）,（,2,）中小企业,=,预算（文字计划,+,指标）,+,实际（会计,账,）,（,3,）规范企业,=,费用预算,+,资金计划,资金集中管理,+,收支两条线,1,、预算管理（演进）,二、预算管理的演进与企业成长,（,4,）规范企业（战略实施工具）,=,全面预算,全面计划,=,全面预算,（,5,）规范企业（公司治理结构）,=,预算（董事会管理工具）,行政管理手段 转化为 资本管理手段,限权管理,预算管理不仅仅是财务部门工作，而是各部门参与工作；,三、预算管理的全面、全过程特点,预算管理不仅仅是管理控制手段，而是指向战略和落实到执行层的,企业管理控制层次,第一层,决策层,=,战略管理,第二层,管理层,=,管理控制,第三层,作业层,=,任务控制,战略管理,人力,资源,管理,任务管理,财务,管理,质量,管理,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1,、按产品核算,2,、按责任中心核算,3,、按项目核算,4,、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法：,（,ABM,、,BSC,、,PM,）,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位,1,战略经营单位,2,战略经营单位,x,部门计划,和预算,1,部门计划,和预算,2,部门计划,和预算,x,经,营,单,位,计,划,和,预,算,财,务,部,门,财务预算,综合计划,计,划,部,门,会,计,系,统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统,计,系,统,项目过程,控制,业务控制,1,、全面预算管理（计划与任务管理）,2,、成本管理与合同控制,3,、关键流程管理,4,、绩效评价与工作日志,二、预算管理内容,1,、预算目标下达,2,、预算编制,3,、预算汇总与审批,4,、预算修订与财务核算,5,、预算分析,6,、预算评价,一、,预算管理的内容,预算管理的循环,预算目标下达,预算编制,汇总审批预算,预算执行与财务核算,预算分析调整,预算考核评价,预算的编制 财务管理的基础,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位,1,战略经营单位,2,战略经营单位,x,部门计划,和预算,1,部门计划,和预算,2,部门计划,和预算,x,经,营,单,位,计,划,和,预,算,财,务,部,门,财务预算,综合计划,计,划,部,门,会,计,系,统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统,计,系,统,项目过程,控制,业务控制,1,、部门预算（业务预算）,二、预算种类与组成,2,、资本预算（专门投资预算）,3,、财务预算（总预算）,全 面,预 算 的 内 容,业 务 预 算,财 务 预 算,资 本 预 算,销,售预测,产,量计划,成本预算,费用预算,资,金分配,税,务计划,承担与赔偿,项,目预算,项,目成本,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,目标,销售预算,存货预算,生产预算,制造费用预算,人工成本预算,销售费用预算,资本预算,财务费用预算,管理费用预算,现金流量表预算,利润表预算,资产负债表预算,材料成本预算,1,、最高管理机构,董事会：下设预算委员会（组成人员）,三、预算管理的组织机构,2,、日常执行机构,财务部门、各相关部门领导、计划部门,3,、参与机构,业务部门、管理部门、其他各部门,投资中心：成本、收入 、利 润、资产利润责任,利润中心：成本、收入、利润责任,成本中心：成本、费用责任,按照可控原则划分责任中心,：,赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责,预算管理的组织,1,、一般编制方法：上年数据、经验值作为参考,四、预算编制方法,2,、零基预算方法：根据工作量、业务量*定额、单价,不用经验值，采用从头算起。,3,、滚动预算：常用于规划，,12,个月、年一滚动。,常用于计划修订。,三、预算管理实例模拟,第一步骤：,预算管理前期条件,一、案例企业介绍,1,、集团管理控制模式,（,1,）强调产权关系的管理方式。,通过董事会形式进行管理。即集团公司委派董事长及董事会成员。通过产业公司董事会进行经营管理和资产管理。,（,2,）采用预决算管理制度。,采用预决算制度监督与管理产业公司经营班子。改变以前行政管理方式，集团公司通过预决算制度来监督与管理产业公司经营班子。,3.1,集团战略、管控模式与信息化需求,3.1.1,满足集团战略的管控模式,1,、集团管理控制模式,（,3,）采用限权管理方式。,集团公司对产业公司在投资、融资、战略决策等方面进行限权管理。限权管理以外的均为产业公司自主决策和管理的范围。,（,4,）建立一套管理监控制度,包括：（,A,）营运管理制度；（,B,）财务管理制度；（,C,）人力资源管理制度；（,D,）审计监督制度；（,E,）资产管理制度；,(F),等,3.1,集团战略、管控模式与信息化需求,3.1.1,满足集团战略的管控模式,2,、集团管理控制模式的特点,（,1,）强调理性的制度化管理，减少非理性的人治化管理；,（,2,）建立一套有效的管理监控制度，保证事中、事后及时监控；,（,3,）强调预决算管理，强调以财务为中心是指“当家理财”，而不是以财务部门为中心；,（,4,）逐步向母子结构管理模式演变，由行政型管理逐步向资本型管理转变。,3.1,集团战略、管控模式与信息化需求,3.1.2,管控模式与信息化需求,1,、集团管理控制模式对信息化要求,（,1,）近期需求,A,集团、产业集团和有限责任公司的财务信息一体化管理需求；,B,财务与预算管理一体性信息化需求；,C,支持限权管理的审批监管系统的信息化需求；,D,支持运营监控系统的信息化需求；,E,支持人力资源管理和绩效评价的信息化需求；,3.1,集团战略、管控模式与信息化需求,3.1.2,管控模式与信息化需求,1,、集团管理控制模式对信息化要求,（,2,）远期需求,A,集团财务、预算、业务集成的信息化需求；,B,产业集团财务、预算、业务集成的信息化需求；,C,主要有限公司财务、预算、业务集成的信息化需求；,D,达到财务数据主要来自于业务系统，预算数据产生于业务计划的信息化设计逻辑要求；,E,支持集团资产条形码管理的信息化需求；,3.2,集团信息化需求,3.2.2,产业集团层对信息化需求,近期需求,（,1,）主要集中财务信息方面，要求财务信息一体化和标准同一化，财务信息尽可能实时性等要求。,（产业公司和子公司三层次财务信息一体化，并且同步化。这方面要求比集团公司更加强烈）,（,2,）财务与全面预算管理衔接。,（,3,）工作流审批报批,（,4,）人事管理。,3.2,集团信息化需求,3.2.2,产业集团层对信息化需求,远期需求,（,1,）子公司财务管理与业务系统要求一体化，这样保证财务信息准确。,（,2,）,ERP,系统的基本配置功能（包括,CRM,等）,3.2,集团信息化需求,3.2.3,有限责任公司层对信息化需求,各家有限责任公司对信息化需求不完全相同。,近期需求,（,1,）有的公司仅要求财务信息化；,（,2,）有的公司需要财务系统与经销存系统；,（,3,）有的公司需要,ERP,系统主要功能配置；,（,4,）还有的公司有特殊需要（外贸公司）；,远期需求,能够支持集团财务管理、人力资源管理和营运监控管理三条路线信息一体化和数据同源化要求。,二、预算管理内容与配套支持,预算管理内容：,1,、预算编制,2,、预算执行（控制）,3,、预算修改,4,、预算分析,5,、预算考核,管理控制,模式,企业战略,与业务,模式,绩效评价,与,薪酬制度,组织机构,与,管理体系,配套的,管理制度,三、预算、年度计划、规划和战略衔接,1,、战略目标,KPI,指标,2,、规划（,5,年）：,要求编制到项目（项目编号、资金、进度、工程等）,3,、年度计划（,1,年）：,9,月份,-10,月份进行,4,、预算（,1,年）：,11,月份,-12,月份进行,长期的,3-5,年,年,月,企业,战略目标和价值,业务预算,财务预算,战略计划的制定,年度预算周期,(,集团子公司责任中心,),财务收支,(,各部门和其它费用中心,),业务预测和业务计划,(,经营销售部门,),季,目标分解,汇总审批,预算编制的过程,四、确定预算管理的目的是什么？,1,、全面预算管理？（两全管理）,还是财务部门预算？,2,、预算管理重点任务？,（,1,）现金流量管理目标,=,资金收支计划表,（,2,）销售规模管理目标,=,预计利润表中销售额,（,3,）成本管理目标,=,预计利润表中成本费用项目,（,4,）利润管理目标,=,预计利润表中利润项目,第二步骤：,预算编制,1,、财务部门制定预算编制大纲（目标分解和编写要求），下发各部门。,一、预算编制程序,2,、各部门根据去年情况和今年任务，编制本部计划，制定本部门,“,部门预算,”,（草案），上报。,3,、,财务部门汇总各部门预算和资本性预算，编制财务预算，试算公司财务预算（预计利润表、资金计划表），要求各部门调整部门预算。,4,、各部门根据财务部门修改要求，通过沟通协商，修改部门预算，上报。,5,、,财务部门汇总修改后各部门预算和资本性预算，编制财务预算，编制公司财务预算（预计利润表、资金计划表），上报总经理，提交董事会讨论。,一、预算编制程序,6,、董事会、总经理批准预算，下达执行。,预 算 目 标,预算目标制定中的四方面因素：,财务能力：可包括利润，销售收入，净销售额 、现金流量,客户：市场份额、市场拓展率,