领导管理技能训练之二员工管理行为指南

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,领导管理技能训练,之二员工管理行为指南,第一章招募优秀员工,一流的老板雇佣一流的员工，二流的老板雇佣三流的员工。,列奥.罗斯顿,招募优秀人才的9种方法,主管寻找合格人才的第一个地方应当是本公司内部。,主管寻找合格人才的第二个着眼点是他们在公司外面遇到的一些具有专业资格的人。,另一种途径就是通过现有的员工获得信息。,以前曾为公司工作过的人也可以是雇佣的候选人。,如果该工作新手也能胜任，那么就可能采用其他一些成本较为低廉的招募办法。,政府各州的失业和劳动服务机构也会很高兴地为你提供一大批稳定的求职者名单。,工会机构、政府培训机构以及正在裁员的公司是获得人才的另一个渠道。,最常用的招募方法还是在日报的分类广告栏中刊登招募广告。,求助于人才中介机构也是一种办法。,招募广告中必须包括的8个要点,一定要指明可提供的职位名称，无论是准备招募的是文档管理员还是货运部的主管都应如此。,列出要求具备的基本条件。,如果你不想在下一周不停地听电话，不得不一一回答求职者的提问，那么就要求应聘人把简历寄到指定的信箱。,在广告中对该职位所需要负责的工作内容进行较为全面的描述。,写上有关报酬的暗示。,不要包括在将来可能会引起争议的内容。,额外福利已成为总报酬中很重要的一部分。,让你信任的人读一下广告，以确认广告是否写得足够清楚。,简历中的6个危险信号,求职者的工作经历不符合招募要求,求职者没有提供招募广告中所要求的所有信息。,如果某一求职者在两份工作之间有很长一段没有工作的间隙，而又没有一个合理的解释，那么他很有可能是眼高手低的人。,简历中提供的应聘者以往的薪资水平或者求职信上所要求的薪资水平高于你公司所,能够提供的标准。,尽管求职者所申请的是招募广告中所提供的职位，但求职信上或简历上的内容表明此人实际上是对其他工作更感兴趣。,简历中的工作经历表明求职者做这份工作非常屈才。,面试中应注意考察的8项内容,1,求职者是否按时参加面试了,?,2,此人参加面试时的着装是否得体？,3,此人能全神贯注地倾听别人讲话吗,?,4,此人是否很有组织能力、有毅力，思维是否敏捷,?,5,此人对新观念和新技术是否能够做出积极的反应和抱一种开放的心态？,6,此人是否可以重新接受培训,?,7、求职者是否真城而值得倍赖？他是否能与其他人和睦相处？,8,这个人是否太爱开玩笑，或者举止粗野，或者个性太强以至于会引起其他员工的戒备,?,利用以老带新制度使新员工感到更舒服,新员工对于直接找你询问信息可能会感到有些不好意思，他们对于请求你重复已经讲过的内容感到尴尬，或者他们只不过是不想打扰老板。对于任何一位新员工来说，学习不知道的东西都是很重要的，对他们的这种需要置之不理是无助于他们干好工作的。,鼓励新员工询问所需信息的一个有效方法是，为每一位新员工指定一位“伙伴”。这个伙伴是指公司的老员工，他们熟悉公司的规章制度和各种情况。新员工对于问一位没有头衔的人一些事情会感到更方便一些。,留住现有优秀员工的方法,1,对他们总是以诚相待，永远不要欺骗他们。,2,经常出现在部门里。,3,在出现问题时要保持冷静，寻找解决的办法，不是寻找替罪羊。,4,对于他们的成就给予适当的褒奖。,5,公平对待每一个人，不要偏袒某些人。,6,信守自己的每一个诺言。,7,，愿意听取和采纳好的建议。,8,在工作负担繁重的时候，你自己要分担一部分比较苦和累的工作。,9,如果不得不处罚某位员工，那么就私下进行不要让部门里的其他人知道。,10,帮助员工获得成功。,11,认识到并非所有的员工对同一事情都会做出相同的反应。,12,建立一套系统来留住有能力的员工。,13,最重要的是，尊重每一位员工，就像你希望得到他们的尊重一样。,第二章制定工作标准,没有任何一个人愿意在自己晚上下班的时候被别人告知：在离开办公室之前一定要把铅笔削尖，把橡皮冲着同一个方向摆放。,迈克尔.柯达,工作规则的制定,制定工作规则的目的是为了使每一位员工所做的事情有所规范，提供一个做事的基本框架和界限，使员工的工作效率更高。而不是为了给大家设置障碍。,在制定工作规则时应牢记以下几个方面的问题；,1制定规则的目的是为了提高生产力，有利于员工做好他们的工作，保持工作环境的安全。这些就是工作规则所要实现的宗旨。,2所制定的规则要尽可能地少。,3、工作规则要简单易懂。,4,如果说在一个部门中有一个人被规则完全束缚了，那么这个人就是主管。,5,规则应该是理性的。,6,审查现有的规则。,7,确保规则之间不能互相抵触,8,保证所制定的规则一定要付诸实施。,9对规则进行广泛宣传。保证每一位员工都知道这一规则。,宣传工作标准,一旦一套严密而合理的工作规则建立起来，就必须对工作规则进行广泛的宣传，否则员工可能会以不知道为借口而违反规则。下面介绍一些可以引起员工注意的宣传方式：,1必须使新员工在他们的入门阶段就了解所有的工作规则。,2把工作规则张贴在工作场所中比较醒目的地方。,3召集会议来解释工作规则中修改过或新增加的内容。,4不要为任何规则而道歉，即使受到来自上级部门的压力。,5新规则确立之后，要做好监督检查工作，以保证员工们能遵照执行。,6任何以不知道为借口违反规则的做法都是不能接受。,1,7.永远不要将规则作为自己逃避责任或摆脱恶劣决定的托辞。,如何让员工了解工作标准,每个员工都有权知道自己所从事的每一项工作的标准是什么，当制定一项新的标准的时候，主管应该和员工单独开个会，以便明确工作的数量标准和质量标准分别是什么。,在这种谈话中应该包括的内容有：,1原有的工作标准是什么。,2执行旧标准时员工的绩效记录,3新的工作标准是什么。,4允许员工在达到新标准之前的适应时间。,5哪些情况的改变导致了新工作标准的出现。,6怎样达到新的工作标准。,为什么修订工作标准时,听取员工的建议很重要,如果主管不听取员工的建议，造成的结果可能会很严重：,1如果正确的建议被忽视了，这意味着新的标准可能难以达到。,2即使员工的反对是错误的，但他们仍然相信新的标准无法达到，因为主管没有耐心听取他们的意见，并给他们一个合理的解释，没有能够说服他们。这位员工现在会感到自己被分派了一个根本就不可能完成的任务，没有人会愿意注意它。,第三章 绩效考核,有一种东西比能力更难得、更珍贵，这种东西就是识别能力的能力。,罗伯特。哈佛,考核面谈应包括的9项内容,1对该员工所从事的工作的期望或工作标准是什么。,2与工作标准相对照，公司对该员工的实际表现所做出的评价是什么。,3与工作标准相对照，该员工对其实际表现所做的自我评价是什么。,4就这两个评价结果的异同进行讨论。,5该员工需改进的工作内容和个人技能。,6应采用何种方法对工作加以改进。,7为下一财政年度确定目标。,8达到这些目标的方法是什么。,9主管准备上交的对某员工的最终评价结果是否已经被该员工清楚地了解。,为了使绩效评价面谈变成真正的相互交流和讨论，在该员工能够提出有说服力的理由的,情况下，主管应愿意对评价的等级进行适当的调整。,绩效滑坡的10个危险信号,1该员工变得经常发牢骚。公司做的每一样事似乎都错了，新的工作程序好像也完全没用。,2、该员工总是理由充分，不论发生什么样的问题他总不会有错。,3该员工工作无精打采，既没工作热情，也没有成就的喜悦。对每项工作总是无可奈何地接受，对什么都没有兴趣。,4该员工与其他人的关系开始变化。为了鸡毛蒜皮的事与他人争吵，开始有嫉妒情绪。,5该员工总是躲避上司。你如在某处，他就躲到别处去。,6该员工不能按时完成工作。工作总是晚一些完成，而且不能保质保量。,7该员工即使对最不敏感的问题也会大发脾气。,8该员工变得经常做错事。他看起来总是心神不定。,9该员工对上司说的一切都随声附和。,10该员工经常公开谈论其他公司可能给他提供的工作机会。他想让上司知道外面的世界对他是有强烈需要的。,如何处理心怀不满或绩效失常的员工,面对工作绩效滑坡的员工，主管所采取的最糟做法就是置之不理应与他私下里谈话，直接指出问题，让他知道这是很严重的事情。,提前准备好你要说的话。重要的是不要谴责或威胁他，要冷静，但要负责，问一些开放式的问题，尽量让他开口说话。这样就有可能弄清问题的症结所在。,怎样进行解雇面谈,解雇员工是一件令人头痛的工作，被解雇的员工即使是有经验的人也不会使这项工作变得容易。在面谈时要告诉他，他的工作没能达到标准。不要进行任何责备，要保持冷静，说话的语调要保持平静。,立即给他解雇通知书。不要让不称职的人留在办公室中。根据公司规定，付他一笔解雇费。收回属于公司的东西，并打好收条。不要试图给以建议或忠告。如果该员工不肯就此罢休的话，给他看有关他表现的记录以及曾给过他多少次改正的机会。,大多数大公司对被解雇的员工进行最后一次面谈。人力资源部门要把这些前雇员保险、欠薪和养老金等问题解释清楚。,无论如何，要给他一个向同事和朋友告别的机会。,挽留优秀员工的7个办法,1,如果别的公司许以高薪的话，就给他加薪。,2,给予晋升。,3、,加大该员工的工作职责。,4,给他一个有名无实的头衔，这个办法经常被采用。,5,允诺将来给予加薪或晋升。,6,给他增加一些名誉性的福利,。,7,做出一些牺牲，让员工了解到在公司的其他部门中有好机会。,重要的员工辞职时怎么办,1,你应对这种局面的出现感到惭愧。,2,要知道部门内没有人是必不可少的，包括你自己在内，没有了谁，公司都不会倒闭。,3,对该员工的工作要做详细调查。,4,把他的工作分给几个人干，这会避免给一个人增加太重的负担。,5,别再让类似的事件发生！保证每个员工都接受交叉培训。,如何处理员工的加薪要求,如果你所在的公司有年终工资评定和根据绩效决定的加薪制度，那么这就很容易回答了。告诉他有关评定制度的细节，其中包括下次评定的时间。对其到目前为止的绩效和表现进行评价，然后就可能把他送出门了。,如果加薪不是按惯例，而是依照你的推荐进行，那么告诉他你推荐加薪的标准是什么。并把它与该员工的表现相比较。听取员工对自己表现的看法,(,基本上你是对该员工当时的表现给予评价,),。,如何对待未被推荐升职的优秀员工,1在向全体员工通知之前，告诉该员工这个职位已经给予他人，,2让该员工知道，公司仍对他很器重。,3不要用贬低其成绩的办法作为未给他升职的理由。,4给出一个为什么不晋升他的明确理由。,1,5、指派另一项重要工作，重振其信心。,第四章如何处理裁员问题,机构重组一方面创造了发展的机会，另一方面也带来了工作的低效率和士气的低落。,皮特.罗纽斯,如何对付流言,作为一名主管，你要保证本部门的工作能够继续做好。达到这一目的的最好办法是尽量减少流言的数量，消除传闻。对待员工要坦白、开诚布公，把你知道的已得到证实的情况告诉他们，不要自己去散布流言。如果员工相信你是在信息刚刚得到证实的时候就把消息告诉他们的，那么当你告诉他们谣言是靠不住的时候，他们将会相信你。,如果传言继续蔓延，你就应该在本部门内召开一次会议。,让每位员工都有发言的机会。在大家都能看见的黑板上把这些传言记录下来,，,将这些传言一一读一通。将,这些传言一一暴露出来就可以让员工看到其中的有些传言是多么离谱，,说出所有你得到证实的确切的消息，不要遗漏任何内容。而对于你不清楚的则不要进行推测。在会议结束时，向员工们保证，一旦你得到了消息，就会立即告诉他们。员工们会感到吃了一颗定心九。,注意：我们并没有建议你声明哪个传言是错的。除非你有十足把握证明某个传言是错的，否则不要轻易否定它，要让事实说话。,如何确定去留的标准,1,、为公司服务的年限,2、工作能力,3特殊技能,裁员后如何重振士气,1与员工们进行座谈。,2指出裁员对大多数公司来说只不过意味着一小部分工作的消失,3把注意力放在近期工作上。,4加强留任员工之间的友谊与合作。,5指出变动的时期也是充满着机遇的时候；留任的员工可能会承担更多的责任，更有意义的工作，可能还会有更多的收入。,6征求他们的意见，看如何才能以较少的人员把工作做好。,7、不要假装什么也