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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-6-27,*,Topic 1 Overview of Project Management,History and actual state of project management,Why so few successful projects?,What is a project?,What is project management?,2010-6-27,1,Topic 1 Overview of Project M,History of project management,起源:二战后 美国,北极星导弹计划(PERT),阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统,能源自主计划(新评估方法),项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准）,起源：20世纪60年代初期,引进项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线）,引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/Milestone Control;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站,歼7/歼8；武器装备研制管理译丛系列译丛,2010-6-27,2,History of project management起,actual state of project management,学术研究活跃,1993.10 IPMA 24,th,国际学术会议,1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议,1996.6 IPMA国际学术会议,1996.12 印度项目管理联合会 国际项目学术会议,综合性交叉学科,工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术,复杂系统决策/资源配置与控制运行,随机网络与风险评价/PIMS,学术研究,1991.6,中国项目管理学术研究委员会成立,1992/1995/1997,召开三次学术会议,1993“,重大科技工程项目管理理论与方法研究”,2001.7“21,世纪项目管理的专业化发展,国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,2010-6-27,3,actual state of project manage,Homework,How about the future of project management?,请搜集最新的资料,从实践理论计算机应用学科发展等多个角度进行阐述。,字数20003000，并注明参考文献及出处。,2010-6-27,4,HomeworkHow about the future o,Why so few successful projects,项目成功的标准（IPMA）,三个基本标准,赞助的机构（业主/用户）满意,传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求,项目参与者获利,高度重要的准则,项目团队的整体素质,发生冲突时所采取的行为,成员工作动力的提高,领导管理风格的提高,2010-6-27,5,Why so few successful projects,Why so few successful projects-1994年IT项目管理现状,Scandish Group对IT 175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：,项目实现其目标 16%,项目补救后完成 53%,彻底失败 31%,175,000,个项目单项统计分析结果,项目总平均预算超出量为,189%,，进度超出量为,223%,，功能实现目标的,61%,项目总数的,33%,既预算超出又进度推迟,在大公司，只有,9%,的项目按预算、按进度完成,2010-6-27,6,Why so few successful projects,Why so few successful projects-2000年IT项目管理现状,Scandish Group对IT 280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：,项目实现其目标 28%,项目补救后完成 49%,彻底失败 23%,280,000,个项目单项统计分析结果,项目总平均预算超出量为,45%,，进度超出量为,63%,，功能实现目标的,67%,2010-6-27,7,Why so few successful projects,Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析,最初计划开发时间：395天,类似项目最短开发时间：460天,正常工期：810天,最后完成数据,源代码行数：249k,工作量：660人月,时间：5年,实际的时间大约是预期时间的5倍,2010-6-27,8,Why so few successful projects,Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析,项目初期制定的开发目标本来是不可实现的,过紧的进度计划降低了计划精确度。在前,4,年中，进度估算受主观愿望的影响占到了,60%,到,80%,开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去,迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的,3,个月增加到,12,个月。,2010-6-27,9,Why so few successful projects,Why so few successful projects项目失败原因,组织方面,项目经理不能胜任,项目组织架构不适应,人员未能有效使用,激励制度没有或无效,未处理好各方利益,需求方面,需求分析未做好,对于需求变更的危害认识不足，控制不力,变更过程缺乏规范化,需求变更缺乏定量指标控制,2010-6-27,10,Why so few successful projects,Why so few successful projects项目失败原因,实施方面,计划非科学化，以定性代替定量,沟通渠道不畅，团队工作韵律差,缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化,轻视风险的影响，无风险准备,估算方面原因,项目本身的复杂性,历史经验不足,有效估算工具缺乏,人为的估算错误,2010-6-27,11,Why so few successful projects,2010-6-27,12,2010-6-2712,Why so few successful projects项目成功的10个要诀,要诀,权重,要诀,权重,执行主管支持,18,标准软件基础设施,8,用户参与,16,稳定的基础层次的需求,6,清楚的商务目标,14,正式的方法学,6,富有经验的项目经理,12,可靠的估算,5,范围最小化,10,其他,5,2010-6-27,13,Why so few successful projects,homework,分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于500字的评论短文。,注：500字不包含项目情况的介绍。,项目情况的介绍作为短文的附录。,2010-6-27,14,homework分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于,What is a project?,Project,A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service,or result.,Temporary,Definite beginning and definite end,Not apply to the product or service,but create a lasting impacts,Opportunity of market,Project team,unique product,service,or result,Not been done before,Repetitive elements,fundamental uniqueness(decoration),Progressive elaboration,Example 提高某社区最低收入居民的生活质量,使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水,集中提高农业生产和市场营销能力,2010-6-27,15,What is a project?Projectuniqu,What is a project?,定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。,定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。,项目的特征,唯一性,一次性,整体性,多目标性,寿命周期阶段性,2010-6-27,16,What is a project?定义一：项目是完成某些特,What is a project?如何知道有了一个项目,活动参加人数多于,2,人,活动工作量大于,2,周,活动持续时间长于,1,个月的日历时间,活动中有实质性的风险,如果活动失败,将有非常严重的影响,活动要求,2,个或多个部门配合,活动将有外边的合作者参加,活动中将包括新技术,活动落在正常的操作之外,通常具有以上,23,项特征的工作就可以被看作为项目。,请判断下面哪些是项目？,开发新软件,组装一台新型计算机,盖新楼,教授数学,面试应聘者,兴建水库,修理汽车,设计一门新课程,2010-6-27,17,What is a project?如何知道有了一个项目活,What is a project?全面理解要管理的项目,为什么要进行这个项目,项目的背景是什么,如何识别项目干系人,客户优先考虑什么,项目理解程度的检查表,2010-6-27,18,What is a project?全面理解要管理的项目为,What is a project?,全面理解要管理的项目,-,为什么要进行这个项目,唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益,项目目的与项目合理性(,rationality),的区别,项目目的是阐明为什么要事实这个项目,项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析,真正的合理性证明具有两个特点,用钱量化,作为一个目标处理,2010-6-27,19,What is a project?全面理解要管理的项目-,What is a project?,全面理解要管理的项目,-,为什么要进行这个项目,Why pay attention to rationality,增强客户信心的需要,评估范围变更的需要,重新评估项目的需要,项目经理保护自己的需要,How to understand rationality,项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化,项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责,2010-6-27,20,What is a project?全面理解要管理的项目-,What is a project?,全面理解要管理的项目,-项目的背景是什么,项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：,促使客户首先做这个项目的商务背景是什么,项目是如何浮出的？如何评估和批准的？,如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？,在这个项目上存在的争议是什么,在客户的公司或部门中该项目的重要性如何,对于该项目的看法有哪些,2010-6-27,21,What is a project?全面理解要管理的项目-,What is a project?,全面理解要管理的项目,-如何识别项目干系人,项目包括的干系人及其态度,谁是项目的支持者,谁是项目的反对者,谁对项目持无所谓态度,谁将是赢家,谁将是输家,项目中重要的干系人,客户方的最高主管,项目管理委员会,客户方经理,满足客户和干系者需要最重要,客户比产品更重要,所有过程针对客户及干系者需要,确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要,应与干系者形成正式的协议,定量界定项目目标,坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加,2010-6-27,22,What is a
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