领导用人的原则

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导用人的原则,王丽改,领导用人的含义,领导用人主要有三层含义。第一，是指用人的能力、智力，而不是用人的体力；第二，用人是指用能人，有才干有专长的人，而不是用一般的人，更不是用庸人；第三，用人主要是指用骨干，用干部，用知识分子，用一切有用之才。用人的准确含义是让人才发挥作用。,领导的用人艺术,毛泽东曾经说过，政治路线确定之后，领导就是决定的因素。同样，这句话也可以用到当前事业发展上来。组织正确的目标、方案确定之后，人才就是决定的因素。领导实践证明，领导者在领导活动中用什么样的人，以及如何用人，往往关系到领导活动的成败。因此，研究领导者的用人之道，是领导学的一项重要内容。领导者或组织工作者要做到“五要”：,领导,者应做到,要：,要以特殊的环境留才育才。,要以特殊的方法管才聘才；,要以特殊的机制引才聚才；,要以特殊的政策重才用才；,要以特殊的眼光识才选才；,巴顿将军的人才观,基本特征,使用方略,聪明不勤快,当总统,勤快不聪明,当罪魁,既聪明又勤快,当总理,既不聪明又不勤快,当牛马,用人的观点,观点之一,为政之要惟在得人，,治国之道惟在用人。,观点之三,谁掌握了用人艺术，谁就能,最大限度地发挥人的潜能，谁,就能在未来竞争中赢得主动。,卡耐基碑文,一个知道选用比他自,己本领还大的人为他,工作的人安息在这里！,观点之二,管理，就是让别人去,做自己想做而不愿意,亲自去做的事情。,用人的三种境界,第一种境界：只能用比自己本领小的人(最低)。,第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中)。,第三种境界：能用在某方面超过自己的人(最高)。,领导用人,识别、选拔人才的目的是为了使用人才，使人才能够人尽其才，才尽其力。实践证明，人才使用得好，事半功倍；使用得不好，就会造成人才浪费、事业贻误。因此，领导者必须掌握人才的使用方法与艺术，科学合理地使用人才。,什么叫用人？大概每一位领导者都有一套心得体会。但是，如何把一个人用到点子上，用到该用的地方，用的恰倒好处，却是一本念不完的经。因为人各有其面，各有其心，各有其性，各有其志，如何做到为你所用，确实是门艺术。,现代领导工作中的格言,领导者的高明不在自己有谋，而在于用人之谋。,领导者要善于用别人的“外脑”，延长自己的“内脑”。,“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”,只有无能的领导，没有无用的人才。,“垃圾”是放错了位置的东西。,把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；,把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。,一个干部用好了，千人乐、万人赞，稳定一方、富裕 一方，调动了广大干部、群众的积极性；一个干部用坏了，千人骂、万人恨，乱了一方、苦了一片，伤透了干部、群众的心。,领导用人的原则,不拘一格，适时使用,扬长避短，各尽所能,用人不疑 放手使用,有时，疑人也可用,因事设职，量才任职,知人善任 点石成金,赏罚分明，惩罚慎重,有时，疑人也可用,用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定人之初，性本恶”你先要对此人存疑，假定他会做出对老板、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。,有一种新观点认为，“疑人也可用”，只要他有才，你可以一边用，一边控制。经济学家魏杰讲过一个耐人寻味的小故事:有位董事长到北京来开会请我吃饭，刚坐下来他就有急事要走，让自己的副总陪我吃饭，我看着买单，算了元，结果这个副总告诉服务员，给我开。第二天我琢磨出来了，这是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他不会问我吃了多少钱。后来我看到这个董事长:副总都这样干，那还了得。结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了，董事长想想却说:不用换，换了张三，李四来了也还是一样的”老板的不吭声和最后看似大度的处理，都透出明显的无奈。他明白对有些人是不能轻举妄动的，小不忍则乱大谋。,既激励，又约束，制衡才会生效。职业经理人在这样一个舞台上表演，既能充分展示角色，又不因逾矩而坍台。老板即使隐身幕后，也可以笑嘻嘻地看经理人演戏而不是看他造反，这就是法制社会的好处疑人也可用。聪明老板还不妨设身处地为部下想想，有能力的年轻人岂甘心一辈子为人打工？自己当年的老板梦怎样圆的，不也是雄心勃勃加埋头苦干吗,！,领导用人的“方”、“圆”艺术,1、开局：,先圆后方,2、进局：,外圆内方,3、中局：,人方我圆,4、定局：,上圆下方,5、选才：,腹圆背方,6、立威：,近圆远方,7、激励：,形圆神方,8、处事：,方圆兼顾,9、协调：,小圆大方,10、模式：,表圆本方,1、开局：先圆后方,开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用权力的使用，由圆而方。,2、进局：外圆内方,进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。,3、中局：人方我圆,中局是指进局过后，领导可以而且应该站在前头，以开拓和创新的用人气慨做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验,。,4、定局：上圆下方,领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。,5、选才：腹圆背方,大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若骛，又不要使自己败于用人不当。,6、立威：近圆远方,领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感,。,7、激励：形圆神方,激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平,。,8、处事：方圆兼顾,一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾,。,9、协调：小圆大方,沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任,。,10、模式：表圆本方,一般来说，领导总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新用人模式的认同基础，以免格格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来,。,领导用人八忌,一忌任人唯亲,二忌用非所长,三忌用而不信,四忌论资排辈,五忌求全责备,六忌嫉贤妒能,七忌怕担风险,八忌忽视组合,