管理学 计划职能课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章 计划职能,一、计划的含义和内容,二、目标管理,三、战略管理,四、决策,一、计划的含义和内容,1,、计划的含义,确定今后一段时间内所要达到的目标及相应的行动方案。,“谋定而后动”,*计划管理,：计划的制定、执行、检查过程。,2,、计划的作用,（,计划工作的必要性,）,（,1,）,应对变化和不确定性。,（预则立，不预则废）,（,2,）,使组织集中全力于目标。,（避免没有方向或各自为政）,（,3,）,使组织的活动经济合理。,（提高效率、减少浪费）,（,4,）,为控制提供标准。,（计划是控制的基础）,3,、计划的内容,在计划活动中，最重要的是回答以下,4,个基本问题：,（,1,）,我是谁？,-,组织或部门的基本定位、使命,（,2,）,我的处事原则是什么？,-,组织的核心价值观,（,3,）,我要到哪里去？,-,目标、愿景,（,4,）,我如何到那里去？,-,途径、战略、行动方案,4,、计划的性质,（,1,）,目的性,：,（,2,）,首位性,：计划是其它管理职能的前提和基础。,P57,（,3,）,普遍性,：每一个主管都要做计划。,（,4,）,效益性,：以较少的代价实现目标。,4,、计划活动的输出（计划的形式）,计划活动：,planning,计划的形式：,plans,宗旨,愿景,目标,战略,政策,程序,规则,规划,预算,（,1,）宗旨（使命）：,purpose,（,mission,）,组织存在的目的或理由。,宗旨必须指向外部社会，实际上就是界定组织在整个社会中的角色。,企业的使命：赚钱？创造社会价值？,Drucker,：,企业的唯一使命就是：创造顾客！,有顾客才有企业！,使命陈述,（,mission,statement,）：组织使命的正式表达。,迪士尼：用我们的想象力给千百万人带来欢乐,麦当劳：,QUALITY,，,SERVICE,，,CLEANLINESS&VALUE,英特尔公司：,英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。,英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。,华为公司：,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,澳迪斯电梯公司：,我们的使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。,（,2,）愿景（,vision,）,:,组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求。这是组织对于,“,我要到哪里去,?,”,这一问题的思考。,愿景的作用：,对外取得社会认同；对内凝聚人心、鼓舞士气。,与宗旨（使命）有一定相似之处，也有区别：,-,愿景表明未来要达到的一种状态。,-,宗旨（使命）表明未来的方向。,福特：使汽车大众化。,索尼：成为全球最知名的企业，改变日本产品的劣质形象,（,50,年代）,海尔,：,“,创中国的世界名牌，为民族争光,”,蒙牛,：,“,市民健康一杯奶，农民致富一家人,”,（,3,）目标,（,objective/goal,）,一定时期内要达到的具体成果。,利润、增长、稳定、生存,目标是计划的主要形式，没有目标就谈不上计划。,目标的性质,1,）目标是分层次的：,总目标,-,分目标,-,子目标,2,）目标是一个网络体系：,目标与目标之间相互联系，需要协调。,3,）目标具有多样性：,利润与市场份额,4,）长短期目标之间必须协调一致。,目标的作用,1,、指明工作方向：,2,、激励作用：,关键：（,1,）符合需要；,（,2,）挑战性,3,、凝聚作用：,关键：与个人目标一致，体现共同利益。,4,、考核作用：,放弃主观判断。,（,4,）战略：,为实现长远目标所选择的,发展方向,、,行动方针,及,资源分配,的总纲。,战略总是针对竞争对手而言的。,(,处在竞争环境中的组织,),制定战略的,根本目的,：,取得竞争优势,。,“,田忌赛马,”,有一天，两位企业家在森林里散步，突然前面出现一头黑熊。企业家,A,马上把皮鞋脱下来，换成运动鞋。,企业家,B,很奇怪地说：你换鞋干吗，跑得过熊吗？,企业家,A,说：我不知道能不能跑得过熊，但我只要跑得过你就行了。,战略的三个层次：,公司,战略事业,单位,1,战略事业,单位,2,战略事业,单位,3,制造,研发,营销,财务,公司战略,Corporate Strategy,竞争战略,/,事业战略,Business Strategy,职能战略,Functional Strategy,（,5,）政策：,指导和沟通决策思想的明文规定。,政策是用来指导决策的；,制定政策是鼓励（不是约束）下级自由处置（一定范围内）。越是高层，自由处置权越大。,制定政策有助于授权；,政策应保持稳定性和连续性。,（,6,）程序：,处理例行问题的步骤、方法、标准。,政策的实施往往要有相应的程序。,（,7,）规则：,允许或不允许，必须或不必须等。,规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。,规则、程序,与政策的区别：,不具有自由处置权。（旨在抑制思考）,（,8,）规划,是,综合性计划,，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。,特点：系统性,（,9,）预算,数字化计划，使计划更精确。,5,、计划的步骤（程序）,估量机会：,市场需求变化,竞争动向,我们的长处、短处,确定目标：,方向,目标、重心,时间要求,确定前提条件（假设）,内部的、外部的,可控的、不可控的,拟定方案：,为了实现这些目标，有哪些,具体的实现方案,评价方案：,实现目标的有效性,经济性,可操作性,选择方案：,选择具体的执行方案,提供后备方案,制订派生计划（职能计划）：,投资计划,生产计划、采购计划,编制预算：,项目预算,销售预算、广告预算,采购预算,二、目标管理（,MBO,）,P.,德鲁克,1954,在,管理的实践,一书中提出。,目标管理把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的,以工作为中心和以人为中心,的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。,出发点：,使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。,特征：,强调自我参与：,目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。,强调自我控制：,业绩反馈,注重成果第一：,避免主观,促使权力下放：,使失去控制的担心成为多余！,目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。,目标管理的益处：,（,1,）有利于组织全面提高管理水平,（,2,）有利于改善组织结构。目标分解过程中可以发现组织结构缺陷、授权不足等。,（,3,）有利于激发员工的主动精神和责任感。,（,4,）有助于控制,目标管理的局限性,：,目标难以确定。,缺乏灵活性，过于强调短期目标。,增加管理成本,目标管理的哲学假设不一定都成立。,Y,理论：员工是自觉的、自治的、愿意承担责任的。,三、战略管理,战略是最重要的计划形式之一。,战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,战略是一个总方向，是组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。,战略具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。,战略反映着外部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合。,明智而清晰的战略是企业在竞争中取胜的重要前提。,战略管理：,对组织的战略进行系统的分析、制定、实施、调整的过程。,（一）战略管理的过程,（二）战略分析,1,、外部环境分析,(1),一般环境分析：,PEST,分析,政治与法律环境,经济因素,社会文化因素,技术因素,(2),产业环境分析：,市场细分：发现市场机会，确定目标市场,行业分析：行业集中度、行业壁垒,（波特的,5,力模型）,竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。,外部环境分析的目的在于找出机会,（,Opportunities,）、,威胁（,Threats,）,行业环境分析的工具：波特的五种基本竞争力量模型,行业中现有,企业的竞争,新的进入者,供方,替代品,买方,新进入者的威胁,供方的侃价能力,买方的侃价能力,替代的威胁,2,、企业内部条件分析,分析企业本身的资源、能力条件、优势,/,劣势等。,（,1,）核心能力分析,核心能力：是企业独特的、与竞争对手相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。,组织的核心能力是顾客价值的源泉，是企业获得竞争优势的关键。,核心能力的特征：,-,优胜性,-,不可迁移性,-,不可替代性,-,不可模仿性,-,持续性,成功的企业都有自己独特的核心能力。本田：发动机；索尼：微型化；波音：大系统整合；,（,2,）价值链分析,-,波特的价值链模型,企业内外价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动。,并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,价值,，这就是价值链上的,“,战略环节,”,。,企业要获得,竞争优势,，关键是在价值链的战略环节上取得优势。,（,3,）,SWOT,分析,企业内部条件分析，识别优势（,Strengths,）、劣势（,Weaknesses,）,通过外部环境分析，识别,机会,（,Opportunities,）、威胁（,Threats,）,将二方面结合起来，可以形成一种战略态势分析，帮助企业将资源和行动集中在自己的优势和环境机会上。,战略的三个层次：,公司,战略事业,单位,1,战略事业,单位,2,战略事业,单位,3,制造,研发,营销,财务,公司战略,Corporate Strategy,竞争战略,/,事业战略,Business Strategy,职能战略,Functional Strategy,SBU1,SBU2,SBU3,（三）战略的制定,1,、组织整体层次的战略（公司战略）,即规划组织整体发展的方向，如继续扩张还是维持或收缩，专一化还是多元化等。,（,1,）总战略框架,一般有三种基本类型：,1,）增长战略：包括密集增长战略；,一体化增长战略，多元化增长战略等。当企业拥有资源且面对有利的市场机会时，应采取增长战略。,2,）,收缩战略：收缩的原因包括亏损、费用过高、脱离企业能力、价格竞争太激烈等。,3,）,维持战略：当市场增长机会不足或代价太高时，可以可以采取稳定的战略。,明星,问题,金牛,狗类,1,2,3,4,5,6,7,8,（,2,）事业集合矩阵（波士顿矩阵）,淘汰,维持,重点扶持,进一步研究,5 4 3 2 1,行业吸引力,高 中 低,业务实力,（,3,）,GE,矩阵,2,、事业层战略,为某一项事业制定战略，使其在特定的市场中有效地进行竞争，取得竞争优势。事业战略的核心就是竞争战略。,迈克尔,波特,（,M Porter,）,将竞争战略划分为三种基本类型：,（,1,）,总成本领先战略,：,在行业中获得低成本优势。在同质化产品领域，能否获得低成本优势至关重要。如零售业的,沃尔玛,、水泥行业的,海螺。,美国有,23%,的企业采用这种战略。,（,2,）,差别化战略,：,在产品、服务、品牌形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。服装、家电、手机,（,3,）,专一化战略,：,集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。如童装、职业装,3,、职能层战略,对组织各个主要的职能活动领域所做的规划。一般包括：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等。,职能战略不是独立的战略，而是事业战略的具体化，必须服从和服务于事业战略。,4,、战略实施,主要是指,组织结构、人员方面的保证。,Chandler,：“,结构跟着战略走”。,如：总成本领先战略,-,集权型组织结构,四、决,策,（一）决策的含义和过程,1,、含义,按一定目标多方案选优的过程。,决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”,决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。,决策必须以大量的信息为基础。,“科学的决策,=90%,的信息,+10%,的判断”,决策必须要有决策者