管理信息系统与组织管理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九章 管理信息系统与组织管理,用,IS,获取竞争优势,主要内容,管理信息系统对组织的影响,管理信息系统与组织的双向关系,管理信息系统与组织结构,管理信息系统与战略优势,波特模型分析,价值链,管理信息系统与企业流程再造,1,、管理信息系统与组织的关系,9.,管理信息系统对组织的影响,MIS,与组织管理相互作用、相互影响,一方面,MIS,不仅对业务过程及管理活动进行有效支持,而且承担对组织结构,运作方式,管理制度,管理模式的变革与创新。,另一方面,组织及其管理模式也影响着,MIS,建设的成败及应用效果,。,这种关系可通过下图表示出来：,信息系统是基于,信息技术,为了应对环境挑战而建立的组织和管理上的解决方案。,组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统的结构和功能。,传统组织的金字塔结构,战略,管理,战术管理,非管理人员,运作管理,目标与战略的制定,具体策略和制定,对日常运作的管理和指导，,以及对目标和战略的实施,从事组织日常的业务处理活动,中期计划,汇总分析,动态控制,发订货单,验收,入库,出库,销售订单,发货,应收帐款,应付帐款,2.,管理信息系统与组织结构,传统的组织结构的问题,纵向来看,：,传统的组织结构通过增加层次保证有效管理,当组织纵向层次过多,信息传递出现延误与失真,上下级沟通不畅,造成决策迟缓与偏差,企业灵活性与适应性大大降低,竞争力下降。,横向来看：,传统组织结构按照职能划分,各部门根据职能需要来进行信息管理,没有考虑相互间信息交流,部门间存在壁垒,内部信息呈垂直流动,而不能水平流动,形成信息孤岛,部门间协调难度增加,信息难以交流和共享。,扁平化趋势,网络化与小型化趋势,虚拟化趋势,金字塔式结构向扁平化、柔性化、分散化、虚拟化转变,组织结构的发展趋势,网络化实质是由若干相互独立的组织所组成的一个成员,不断变动的合作关系网,;,企业不再是大而全,也不再简,单追求规模扩张！,普通组织,扁平化,减少中层,加强信息沟通,（,1,）企业的扁平化,所谓扁平化，就是压缩,组织的纵向结构，,减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。,扁平组织利大于弊,优点,:,（,1,）由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用；,（）管理幅度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；,（）削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。,（,2,）企业的网络化,网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。,研究开发,广告代理,制造工厂,代理销售商,核心企业,网络型组织促进了分工和专业化的发展,网络型组织有助于优化资源配置,虚拟组织：规模越来越大,组织结构模式的发展趋势,扁平化,网络化、小型化、,虚拟化,多层金字塔式,信息系统的战略性含义,组织应用,IT,的,目标的变化,追求企业某个局部领域的效率和效益的提高,IT,为企业提供了新的参与市场竞争的战略性手段,追求企业整体效率和效益的提高,及增强企业竞争力,9.2,管理信息系统与战略优势,MIS,越来越成为企业获取竞争优势的战略工具,9.2.1.,波特模型分析,组织,竞争者,组织的产品,或服务的替代品,供应商,顾客,新的竞争者,新的竞争力量,供应商力量,顾客力量,替代力量,当前的竞争力量,组织必须对来自竞争者的竞争力,作出反应。同样，组织连同其竞争对,手要遭受来自顾客、替代品、供应商,和新的竞争者的竞争力量。所有这些,竞争力将影响组织的业务和信息技术,战略。,波特的竞争力模型是一种通过调查组织竞争环境而系统地规划战略的工具。在这个模型中，定义了在行业中存在的五种力量。,本行业中现有竞争对手,本行业及市场中新进入者的威胁,可能会抢占市场份额的替代品的威胁,客户的议价实力,供应商的议价实力,五种竞争力量,成本领先战略,差异化战略,准确市场定位战略,锁定客户或供应商战略,联盟战略,五种战略,迈克尔.波特竞争战略模型,利用信息技术获得竞争优势,差别化产品和服务,2,准确市场定位,3,锁定客户与供应商,4,降低成本,1,建立战略联盟与信息伙伴,5,有些信息系统针对于组织内部作业、管理控制、计划和人力资源，它们帮助公司显著降低其内部成本，以低于竞争者的价格（或更好的质量）提供产品或服务，因而让公司获得竞争优势。,沃尔玛：库存系统,Just-in-time,方式 的运用,降低成本,1,公司可以利用信息系统来创造出独特的新产品或服务，从而实现与竞争者差异化优势。由信息系统所提供的产品差异化可以抬高竞争者的进入成本，避免竞争者采用相同的产品来跟进，因而也不必靠低成本和价格来竞争。,制造商和零售商可以利用信息系统为单个客户量身定做特殊规格和需求的产品。,戴尔计算机公司,差别化产品和服务,2,企业可以通过为特定的目标群体以更好的方式提供产品或服务来创造新的补缺市场。通过差异化目标群体，企业在小范围的目标市场提供比竞争者更优异的专业化产品或服务。,这类信息系统还可更仔细地分析客户的购买模式、独特的消费习惯、偏好与品味等，以使企业将有限的广告与营销资源瞄准精确的目标市场来投放。,希尔顿酒店的客户服务系统，能迅速客户住宿记录及偏好，以为客户提供更准确的服务,银行的信用卡交易记录、超市或零售的客户购买记录等等,准确市场定位,3,通过“套牢”客户与供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞争力。,战略信息系统能提高客户的转移成本（客户转向竞争对手的产品或服务时所发生的成本）。,亚马逊,锁定客户与供应商,4,越来越多的公司通过利用面向战略优势的信息系统，与其它公司构成战略联盟，这种情况下的公司合作是借助于资源和信息的共享来实现的。,这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础上共享信息，借此联合各自力量而无实际上的合并。,美洲航空公司和花旗银行之间的合作,建立战略联盟与信息伙伴,5,3.2.2.,价值链,价值链,：由一系列活动组成，活动贯穿于企业整个经营过程，每个活动都构成企业产品增值的一个环节，这些环节的集合称之为价值链。包括内部的管理系统、仓储、生产、市场、销售、服务系统。,企业价值链的组成分为：,主价值链过程：,原材料储存、制造、交付、市场营销、产品或服务的售后服务,支持价值链过程：,管理、财务会计、法律、人力资源、技术开发、采购,价值链是由主要价值和支持价值组成。从,左到右，沿着链的下半部，组织通过主要,价值过程产生其产品和服务，沿着链的上,半部，支持价值过程，在执行主要价值过,程中，向组织提供支持。,当所有过程组合在一起时，其所产生的总价值,要大于它们各自价值之合，被称为“附加价值”，,并且标注在价值链的最右边。附加价值越大就,意味着一种竞争优势，并且效益就越大。,管理、会计、财务、法律,人力资源管理,技术开发,采购,价值链,接收和,存储原,始材料,生产产品,和服务,提供产品,和服务,经营和推,销售产品,或服务,售后,服务,主,要,价,值,过,程,支,持,价,值,过,程,价值链的组成图,企业竞争优势来自价值活动的有效组合,来自“价值链”优化,也是企业不同于其他,厂商的特质,竞争成功也产生于合理“价值链”设计。,找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的,IT/IS,IT/IS,对价值链各环节的支持,IT/IS,通过改变价值活动的进行方式来影响价值链，价值链中每一环节都有,物理上的实际部分,和,信息处理部分,。,企业基础,(,管理、财会等,):,办公自动化,人力资源管理,:,人事资料在线管理,技术开发,:,CAD,、,CAM,采购,:,与供应商在线链接,售后服务,在线诊断,远程诊断,支持,价值过程,主要,价值过程,市场营销,市场分析,直销系统,外部后勤,在线销售系统,生产作业,过程控制,制造作业控制,内部后勤,库存自动管理,;,IT,在价值链各环节的应用和支持,增值环节与减值环节,增值,环节,通过各种方法确定哪些环节是价值增值最多的,也即是,价值链的关键环节,！,IT,应用能最迅速和大量地产生附加值,优先建设！,减值,环节,价值减少最多的关键环节，通常也是最需要,IT,支持的环节,!,9.3,企业流程管理,企业流程（,BP,）：指实现企业目标而进行的一系列逻辑相关的企业业务活动的有序集合。,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割,顾客,销售员,财务,销售核查,仓库物流控制,生产计划,生产部门,订单,订单,订单,出货单,待生产单,生产单,产品,产品,被分割了的业务流程的后果,周期长,步骤多,每个步骤都有,QUEUE,等待时间,库存多,;,反应速度慢,;,错误率高,经手多人而无人专责,;,步骤多,每处都可能出错,;,无人对整个业务流程及其结果负责,无人知道过程的现状,没法回答顾客的查问,.,企业流程重组（,BPR,）：对企业过程进行,根本的,再思考和,彻底的,再设计，以求企业当前关键的性能指标获得,显著的,提高，如成本、质量、服务和速度。,BPR,的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径。,福特公司的应付款系统,（改造前的流程）,福特有,500,人，马自达,5,人，原因在于涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。,BPR,案例：,再造,福特公司的应付款系统,（改造后的流程）,改进后流程：,采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款,采购,应付帐款,收货,供应商,BPR,案例：,再造,Ford,公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果,:,1,、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容，而如今只需,3,项,零件名称、数量和供货商代码,;2,、实现裁员,75%,，而非原定的,20%;3,、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确,BPR,案例：,再造,Ford,公司流程重建的启示：,1,、面向流程而不是单一部门：,若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,2,、大胆挑战传统原则,福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而,BPR,的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,BPR,案例：,再造,