企业执行力塑造

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,执行力塑造,新经济,时,时代企,业,业执行,力,力的特,点,点,在速度,决,决定竞,争,争力，,时,时差就,是,是竞争,力,力的今,天,天，执,行,行力有,何,何特点,？,？,如果你,执,执行力,不,不够，,你,你根本,无,无法掌,握,握速度,。,。,如果你不能,抢,抢得先机，,你,你不能比别,人,人花更少的,时,时间，以更,快,快速方法做,事,事，你就没,有,有机会了。,今天的企业,执,执行力与快,速,速应变能力,是,是等效的。,企业快速应,变,变必须依靠,高,高效的团队,。,。,企业战略与,执,执行力,企业战略决,定,定企业的方,向,向，企业执,行,行力是将企,业,业战略变为,现,现实的能力,。,。,当一个企业,刚,刚成立或处,于,于转型的时,候,候，企业战,略,略是关键因,素,素。,当企业战略,已,已经确定，,则,则企业执行,力,力是关键因,素,素了。,在制定企业,战,战略时，必,须,须清晰地将,自,自己的执行,力,力作一估计,，,，并设计好,企,企业的执行,力,力。,企业面临“,执,执行力”问,题,题的严峻挑,战,战,为什么企业,经,经营战略与,管,管理策略的,实,实施成功率,不,不足60%,，,，在企业战,略,略与现实之,间,间有道鸿沟,，,，使企业目,标,标难以达成,，,，这道鸿沟,就,就是企业的,执,执行力。,缺乏执行力,是,是今天企业,管,管理最大的,黑,黑洞。未来,十,十年，我们,面,面临的挑战,就,就是企业的,执,执行力。,企业执行力,问,问题案例一,对上级布置,的,的工作不在,乎,乎，可能根,本,本就没有往,下,下传,专管自己执,行,行，对同级,或,或下级反映,的,的问题不留,意,意,开会时经常,议,议论和提出,问,问题，有时,也,也向上级提,出,出问题，但,不,不提出解决,方,方法,过于依赖上,级,级，对上级,下,下达的目标,，,，等待告知,如,如何去做,很多问题推,托,托责任,做事虎头蛇,尾,尾，没有形,成,成闭环,工作效率低,，,，完成速度,太,太慢,企业执行力,问,问题案例二,一些管理者,不,不喜欢做具,体,体的事情,单位并没有,实,实实在在的,诱,诱因来促使,大,大家改进工,作,作效率，所,以,以我们不愿,意,意改进,员工没有做,计,计划、总结,的,的习惯,向上级请示,工,工作，总不,能,能及时得到,回,回复,您对员工的,能,能力（技能,）,）不满意,单位制度比,较,较健全，但,执,执行的并不,是,是很好,员工经常找,理,理由,主管要做的,事,事太多，无,法,法直接指导,下,下属,布置工作总,得,得不到下级,对,对工作结果,的,的汇报,主管执行的12种行为,倾,倾向,主次颠倒执,行,行,救火式执行,目标不清楚,执,执行,无计划执行,虎头蛇尾执,行,行,依赖上级执,行,行,替部属执行,缺乏主观能,动,动性执行,不能追求卓,越,越执行,不能创新执,行,行,信息不畅、,数,数据不明执,行,行,推卸责任执,行,行,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,领导力,公司现状,（今天）,战略目标,（3-5年,）,）,战略流程,人员流程,运营流程,物流,人流,信息流,执行力,投入,（人、财、,物,物、,信息、时间,）,）,市场,（用户）,价值观,执行力文化,行为规范,公司战略目,标,标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业绩,执行力文化,高执行,力素质,员工,队伍,管理层,执行力,角色,定位,高执行,力企业,文化,沃尔玛靠执,行,行力成功,今天企业战,略,略走向同化,，,，企业成败,决,决定因素就,是,是执行力。,沃尔玛与凯,马,马特战略一,样,样，一个成,为,为2003,年,年全球排行,第,第一；另一,个,个已经在做,企,企业破产保,护,护。原因是,沃,沃尔玛有“,日,日落原则”,与,与“三米,微,微笑原则”,的,的执行力文,化,化，有商用,卫,卫星、全球,联,联网、最佳,物,物流路线等,的,的高效企业,执,执行力。,GE公司案,例,例,GE公司战,略,略目标,业务管理系,统,统,GE公司业,绩,绩,GE公司高,执,执行力业务,管,管理系统的,特,特点,GE四大战,略,略：全球化,战,战略，服务,战,战略，六西,格,格玛质量要,求,求和电子商,务,务战略。,GE精心构,造,造了以一年,为,为一个循环,，,，以一季度,为,为一个小单,元,元的“业务,管,管理系统”,，,，这一系统,有,有两大功能,：,：,第一，构造,了,了一个有效,的,的实施系统,，,，保证将总,部,部制定的任,何,何战略举措,，,，都可以转,化,化为实际行,动,动。,第二，是一,个,个开放的制,度,度化平台，,针,针对业务实,施,施情况，对,比,比差距，交,流,流和分享成,功,功的经验和,举,举措。,GE公司高,执,执行力业务,管,管理系统的,特,特点,第一季度,全,全球运营经,理,理大会（BOCA）：,新,新举措和新,战,战略的实施,启,启动,第二季度C阶段：检,查,查实施进度,和,和效果,第三季度S1战略规,划,划阶段：提,出,出新举措,第四季度S2运营计,划,划阶段：落,实,实新举措,GE业务管,理,理系统为什,么,么能创造优,异,异业绩,如果把一个,公,公司看作为,一,一部机器，,把,把公司的所,有,有业务流程,用,用1-12,月,月时间来编,排,排，每个月,应,应该做些什,么,么，到哪个,月,月应该达到,什,什么效果，,取,取得多少成,绩,绩，这就是,业,业务管理系,统,统。,业务活动无,非,非是在这样,一,一个操作平,台,台上，一年,又,又一年周而,复,复始地对卓,越,越业绩的追,求,求。,在一个月内,就,就能够完全,进,进入操作状,态,态，而且总,是,是可以在第,一,一个循环就,能,能在财务上,获,获得良好的,效,效果。,业务管理系,统,统四大特点,用脑子打仗,。,。内外的任,何,何优秀实践,和,和经验，最,终,终都会转化,为,为GE的利,润,润。,层次分明，,各,各就各位，,收,收放自如。,各,各个层次的,权,权利和责任,定,定位得非常,清,清楚。,制度化，法,制,制化管理平,台,台。,科学严明的,奖,奖罚措施。,要,要有明确的,计,计划。,企业三大层,面,面的执行力,企业决策层,的,的执行力,企业管理层,的,的执行力,企业操作层,的,的执行力,企业三大层,面,面的执行力,企业决策层,的,的执行力表,现,现：,建立执行力,组,组织系统架,构,构；,开展高执行,力,力组织的核,心,心流程设计,；,；,创造高执行,力,力的三大基,本,本条件；,创建高执行,力,力企业文化,；,；,执行与执行,力,力,执行力是一,名,名词概念；,是,是一种综合,素,素质能力的,体,体现。,执行是一个,动,动词概念；,是,是将企业目,标,标变为绩效,的,的行动过程,。,。这一过程,将,将包括：企,业,业组织、运,行,行流程、团,队,队协作、高,素,素质的管理,者,者与员工队,伍,伍、人的行,为,为与人际关,系,系等。,高效的执,行,行力才能,去,去高效地,执,执行企业,战,战略。,高效的执,行,行过程正,是,是企业高,执,执行力的,具,具体体现,。,。,执行力的,内,内涵,执行力不,是,是简单的,战,战术，而,是,是一套通,过,过提出问,题,题，分析,问,问题采取,行,行动方式,，,，来实现,企,企业目标,的,的系统流,程,程。,执行力是,一,一门将战,略,略与实际,，,，人员与,流,流程相结,合,合，实现,预,预定目标,的,的学问。,执行力是,将,将企业经,营,营管理三,个,个主要流,程,程：人员,、,、战略、,运,运营计划,结,结合起来,的,的一种途,径,径，将企,业,业战略转,化,化为企业,运,运营实践,的,的系统方,法,法，执行,力,力是一整,套,套行为和,技,技术体系,。,。,企业三大,层,层面的执,行,行力,公司管理,层,层的执行,力,力：,高执行力,管,管理者的,角,角色重新,定,定位（七,件,件事）；,驾驭执行,力,力绩效管,理,理系统；,加强沟通,、,、承上启,下,下、快速,应,应变、有,效,效授权；,计划的跟,踪,踪与滚动,；,；,高效解决,执,执行中的,问,问题；,组织发展,与,与流程改,进,进；,绩效指导,与,与在职辅,导,导；,培养部属,与,与适当处,理,理绩效差,的,的员工；,三大流程,的,的整合,企业文化,年度目标,部门、个,人,人目标,计划方案,运营步骤,绩效管理,绩效评估,奖酬,发展,使命目标,战略目标,运营管理,战略管理,企业创造,价,价值,财务绩效,客户价值,学习、发,展,展、创新,内部运营,战略性的,目,目标管理,平衡计分,卡,卡,应用平衡,计,计分卡将,企,企业战略,流,流程与人,员,员流程、,运,运营流程,密,密切整合,起,起来。平衡计分,卡,卡四大绩,效,效领域：,财务绩效,目,目标；,用户价值,目,目标；,内部运营,目,目标；,学习、发,展,展、创新,目,目标。,平衡计分,卡,卡的战略,平,平衡意义,股东目标,与,与用户目,标,标的平衡,；,；,企业近期,目,目标与长,期,期目标的,平,平衡；,过程目标,与,与结果目,标,标的平衡,；,；,硬管理目,标,标与软管,理,理目标的,平,平衡；,人员管理,目,目标与业,务,务管理目,标,标的平衡,；,；,常轨与创新管理,之,之间的平衡；,用平衡计分卡制,定,定KPI优点,衡量绩效范围更,全,全面、更实际客,观,观。,表明工作方向与,目,目前达到的水平,进步。,是企业战略目标,的,的分解，帮助企,业,业建立战略实施,能,能力。,将当今目标与企,业,业使命，战略目,标,标联系一起。,指明了绩效管理,思,思路及工作进步,、,、工作管理的方,向,向。,从近期与长期、,过,过程与结果、硬,管,管理与软管理、,常,常规管理与创新,管,管理等全面考核,企,企业绩效。,将员工的即时目,标,标与公司战略目,标,标紧紧连在一起,。,可从战略的角度,展,展开计划滚动与,跟,跟踪，提升企业,执,执行力。,从战略高度展开,有,有效的绩效管理,工,工作,。,公司2004年,目,目标,部门目标,岗位职责,个人2004年,任务目标,行为指标,标准,职务分析,上级目标,部属目标,下级目标,分解（职责）,分解（职责）,具体步骤,具体步骤,运用目标管理SMART准则制,定,定有效可行的计,划,划方案,Specific（明确的）；,Measurable（可测量,的,的）；,Action-oriented（行动导向的,）,）；,Realistic（务实的）,；,；,Time-related（有,时,时间表的）。,目标,计划涉及到的12大因素,资源（设施、机,器,器设备、原料、,资,资金、信息、人,员,员）,方法、过程、程,序,序,所执行的任务,步骤,责任人,地点,期限、时间、进,度,度表,监控点（关键点,）,）,标准,各行动步骤可能,遇,遇到的问题,合作、协作伙伴,编制支持计划、,预,预算计划,高执行力目标管,理,理的特征,1）战略目标明,确,确推行目标责任,书,书。,2）运用平衡计,分,分将公司战略与,员,员工目标紧密结,合,合在一起。,3）步调一致、,达,达成共识。,4）计划滚动能,与,与市场保持零距,离,离。,5）团队协作。,6）迅速解决问,题,题。,7）奖励高绩效,、,、高潜力员工。,重要,不重要,急,不急,商讨提高销售人,员,员服务质量的策,略,略,根据市场需求，,商,商讨产品结构调,整,整策略,讨论完成全年经,济,济指标的策略,每日晨会,与供应商签订合,作,作协议,售后服务问题的,处,处理,向有关部门报告,每,每日销售量,对销售人员违纪,行,行为的批评与处,罚,罚,每日销售统计、,分,分析,合同审查,和X公司一大型,合,合作项目的谈判,阅读内部刊物,打电话联络客户,完成文件归档,人事部要的每日,员,员工考勤,市场部要的市场,情,情况调查表,协助人事部搞好,