bnf_0504_营销渠道设计与管理

,营销渠道设计与管理,工业分销商,Industrial distributors,制造商,Manufacturer,工业顾客,制造商销售代表,Manufacturers,representative,制造商销售,分支机构,Manufacturers sales branch,一般工业品营销渠道,0级渠道,1级渠道,2级渠道,1级渠道,1级渠道,2级渠道,批发商,Wholesaler,代理商,Jobber,零售商,Retailer,消费者,消费者,零售商,Retailer,消费者,制造商,0级渠道,批发商,Wholesaler,零售商,Retailer,消费者,制造商,2级渠道,制造商,3级渠道,1级渠道,制造商,一般消费品营销渠道,=消费者,=工厂,无中间商参与,联系的次数,M x C=3 X 3=9,1,3,2,4,5,6,7,8,9,渠道概述（一）：渠道的作用,无中间商的情景,=中间商,=消费者,=工厂,B.,有中间商参与,的联系次数,M x C=3+3=6,1,2,3,4,5,6,渠道概述（一）：渠道的作用,有中间商的情景,营销渠道的重新定义：,一系列相互,依赖,的组织，他们致力于,促使,一种产品或服务能够被使用或被消费的,过程,订货,Ordering,付款,Payments,沟通,Communication,所有权转移,Transfer,谈判,Negotiation,融资,Financing,承担风险,Risk Taking,物流,（分类、整理、分配、组合、运输）,信息,（,收集、整理与传递）,渠道的功能,渠道设计与实施,第五步,渠道管理,第四步,建立,新渠道,第三步,确定目标,第二步,定位,第一步,市场细分,通过市场细分定义顾客服务需求,识别环境特征和约束条件,为每一个细分市场定义最优渠道绩效,为每一个细分市场定义最佳渠道结构,选择目标细分市场，并考虑：,环境限制,竞争基准,管理限制,渠道结构,渠道绩,效,差异分析,渠道绩效评估,渠道结构,改善现有渠道,识别权力来源,识别冲突来源,利用权力,管理冲突,目标：,渠道协调,渠道设计第一步：市场细分,分析不同顾客的服务需求,渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条,“,产品线,”,提供一系列附加服务，即,“,服务产出,”,：,批量拆分,等待及递送时间,空间便利性,产品的花色、品种等选择,技术等服务支持,渠道设计：渠道评价标准,1、经济性标准,：,找到最大效益点,。,2,、,控制性标准：,能否进行有效控制。,3、适应性标准：,通路选择适应变化和环境。,渠道设计：设计内容,通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统,零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统,一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统,二层通路 密集性分销 水平系统,三层通路,四层通路,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,1,、,密集性分销：,尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。,2、选择性分销：,利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品,。,3、集中性（独家分销）：,在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计（一）：垂直式,所有权式,Corporate,渠道的不同层次所有权统一,契约式,Contractual,成员之间通过合同协议合作,垂直营销系统类型,管理式,Administered,渠道的领导权由一个或几个成员控制,垂直分销系统,制造商,零售商,传统分销系统,消费者,制造商,消费者,零售商,批发商,批发商,传统分销系统和垂直分销系统,渠道设计第三步：确定渠道目标,1分析通路影响因素,产品,：易腐、过重、非标准化、技术性强,短通路。,企业,：财务状况好，通路管理能力强,短通路。,竞争：,追随竞争者或躲避竞争者,中间商：,分销的能力和态度。,环境：,市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标,购买便利：,确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。,销售支持：,需要通路成员提供怎样的销售支持。,售后服务：,确定对最终顾客售后服务水平。,成本效益：,企业营销有利润目标，而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。,渠道的绩效评估,第一步,确定,评估对象,渠道成员,整条渠道,第二步,选择,评估内容,顾客满意度,运行状态,财务绩效,渠道价值,第三步,应用,评估方法,第四步,分析后,调整,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对,整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是,评估个别成员,第一步 确定评估对象,第二步 选择评估内容,渠道评估内容,渠道价值,渠道运行状态,顾客满意度,财务绩效,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,销售分析、占有率分析、费用分析、,盈利分析、资产管理效率分析,有形资产、可信赖感、十分负责、,保障安全、感情交流,畅通性、覆盖率和流通力,渠道价值评价,收益现值法和重置成本法,第四步 评估后调整,设计方面的问题,流程管理方面的问题,成员管理方面的问题,其他方面的问题,渠 道 管 理 的 内 容,流程管理,所有权流程,谈判流程,物流过程,财务流程,信息流程,促销流程,渠道政策管理,产品政策,价格政策,促销政策,品牌政策,成员管理,选择,培训,激励,评价,调整,关系管理,垂直关系,水平关系,交叉关系,难点管理,帐：赊销管理,货：分区管理,场：终端管理,绩效管理,通路成员绩,效考核与提升,所有权流程管理：界定所有权、是否,转移所有权、如何转移,促销流管理：制定促销计划、实施,计划和控制,信息流管理：确定信息内容、建,立信息系统,资金流管理：确定回款时间、信用额,度、应收账款管理,物流管理：为什么进行物流管理、谁管,理、如何管理,渠道管理（一）：流程管理,选择渠道成员：,设计标准,、,寻找成,员、,评,价备选成员,、,选定成员,渠道成员调整,激励渠道成员：,了解渠道成员的需要,并,满足，解决问题,并,提供持续的指导,培训渠道成员：课堂教学、经验交流、,现场指导,评价渠道成员：,设计标准,、,评价,采取更正行动,渠道管理（二）：成员管理,渠道管理（三）：关系管理,引起渠道冲突的原因,1、渠道冲突的根本原因：,（1）成员目标不同,：财务目标、渴望得到的目标客户、期望的产品和客户政策,（2）对现实的不同理解：,形势判断差异、只见树木不见森林,（3）领域冲突,2、,渠道冲突表现,价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技术咨询与服务,冲突并不都是坏事,渠道管理（三）：关系管理,渠道冲突类型,1垂直关系：不同层次的通路成员关系。,重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整,2水平关系：同一层次的通路成员关系。,重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货（冲货）,3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。,重点：价格不统一、窜货,渠道管理（三）：关系管理,渠道冲突的解决途径,1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的）,2、信息强化机制：,设定超级目标、交流、沟通、合议,3、协商谈判,4、第三方机制：,调解人、仲裁、诉讼,5、退出,渠道管理（三）：关系管理,利用渠道权力解决渠道冲突,1、权力是一个渠道成员使另一个去做他,原本不会去做,的事情的能力,2、权力是一把,锤子,。,3、权力来源于：,奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权,4、利用权力的影响战略：,许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略,渠道管理（三）：关系管理,解决冲突的金钥匙,战略,联盟,1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势,2、建立渠道联盟的规则：,欲得到承诺，先给予承诺,3、通过创造共同弱点来建立承诺,4、通过管理日常的互动交流来建立承诺,渠道管理（三）：关系管理,从摇篮到墓地：战略联盟的生命,阶段1：知晓,阶段2：探察,阶段3：扩展,阶段4：承诺,阶段5：衰退解体,1、一个组织发现另一方是可能的交易伙伴,2、少量的互动,3、网络非常关键：一个参与者推荐另一个,4、实体接近问题：各方很希望相互知晓,5、与其他(领域其他产品、市场等）交易的经验能用于识别伙伴,1、测试和探察,2、性质与动机的调查,3、相互依赖增加,4、大量的谈判,5、开始选择性和相互的信息透露,6、对权力和公正极度敏感,7、出现准则,8、角色定义精细,9、关键特征：运用推断并检测,10、关系容易被任何一方终止,1、效益都扩张,2、相互依赖提高,3、承担的风险加大,4、更深的承诺,5、目标的一致性提高,6、合作增强,7、沟通增多,8、其他可替代伙伴的吸引力减弱,9、关键特征：动力必须得到保证，为进一步发展，各方必须寻找新的行动领域，同时保持一贯努力,1、都进行投资以建立和保持关系,2、长期视野,3、不会向其他替代者主动求好,4、对双方的高度期望,5、伙伴之间解决冲突，相互调整适应变化的环境,6、共同的价值观或契约机制强化相互依赖性,7、关键特征：忠诚、持续性和高度的相互依赖使得这些关系与众不同,1、一方倾向于引发解体,2、增长的不满导致一方撤资,3、激起另一方的报复,4、解体可能是突然的或渐进的,5、关键特征：建设需要双方的努力但破坏只需要一方,麦肯锡咨询顾问的建议,再 见,