项目成本管理讲义附件课件

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章项目成本管理,概述,项目资源计划,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,6.1项目成本管理,为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的,项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制,等方面的管理过程和活动,项目成本管理应该考虑的因素,项目成本管理应考虑的因素：,1、完成项目活动所需资源的成本,2、各种决策对项目最终成本的影响,3、考虑不同项目关系人对项目成本的不同需求,项目成本管理过程,项目,成本,管理,项目资源计划编制,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目工作分解结构与项目成本管理,每项工作的成本或开支必须有预算、监督和开支,WBS支持自下而上的估算,WBS中的所有活动应在会计科目标上反映出来一边监控,项目成本管理计划,精确等级,测量单位,组织程序连接,控制下限,报告格式,报告说明,6.2会计体系,财务会计,管理会计,会计科目表,项目会计,6.3项目成本估算,只为实现项目的目标根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。,成本估算和价格之间的关系,成本估算的类型和准确度,量级估算,初步控制估算,确定性估算或控制估算,见教材164页,不同成本估算类型的取费标准,量级估算,预算估算,确定性估算,设计费,根据类似项目收费水平测算,根据设计报价书进行估算,按设计合同计算,施工费,根据单位平均基准造价进行测算,按初步设计的工程量进行估算,按详细设计的工程量计算,管理费,根据类似项目水平进行测算,按人力资源的投入进行估算,按项目人力资源管理计划估算,项目成本的构成,项目成本构成,项目决策,和定义成本,项目设计成本,项目获取成本,项目实施成本,影响项目成本的因素,项目工期,项目质量,项目范围,耗用资源的数量与单价,企业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,工作分解结构及WBS词典,项目管理计划,（教材上的）,项目成本估算的步骤,识别和分析项目成本的构成要素,估算每个项目成本构成要素的单价和数量,分析成本估算的结果，识别各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系,项目成本估算的工作内容,依据,工具和方法,结果,工作分解结构,资源需求计划,资源的单价,活动时间,历史资料,会计科目表,自上而下估算法参数模型估算法,自下而上估算法,项目成本估算文件,成本估算的详细依据,成本管理计划,自上而下估算法（类比法）,由项目的中上层管理人员搜集类似项目成本的相关历史数据,项目的中层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目的总成本进行估算,按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一级的管理人员，在次基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算,继续向下逐层传递他们的估算，一直到工作分解结构图的最底层,参数估算模型,把项目的特征作为参数进行模型估计的一种方法,自下而上的估算方法,又称工料清单估算法,优点：下层机构参与管理,缺点：虚报账目,分析166页的案例,6.4项目成本预算,进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键,是在成本估算的基础上进行的。,主要内容：直接人工费用、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算,项目成本预算的主要工作,依据,工具和方法,结果,项目成本估算文件,工作分解结构,项目进度计划,自上而下估算法,参数模型估算法,自下而上估算法,项目各项活动的成本预算,成本基准计划,成本预算的编制举例,某国际承包项目的成本预算（169页）,6.5项目成本控制,依据,工具和方法,结果,成本基准计划,成本管理计划,执行情况计划,变更申请,偏差分析法,费用变更控制法,补充计划编制法,成本估算的修正,成本预算的修改,纠正措施,完成项目所需成本估计,经验教训,项目生命周期中的成本控制,成,本,控,制,启动,计划,执行,收尾,测算,估算,预算,结算,决算,逐项,全计划,年计划,月计划,逐项,月结算,年结算,总结,审计,6.6挣值管理,评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法,也可以称为偏差分析技术,引如关键性的中间变量挣值（已完成工作的预算成本）,挣值管理的基本参数,计划工作量的预算成本(BCWS或PV),已完成工作量的实际成本(ACWP或AV),已完成工作量的预算成本（挣值BCWP或EV）,偏差分析的计算,计算进度偏差(SV)、成本偏差(CV)和进度执行指数SPI和成本执行指数CPI,SV=已完工程的预算成本-计划工作量的预算成本,CV=已完工程量的预算成本-已完工程量的实际成本,SPI=已完工程预算成本/计划工作量的预算成本,CPI=已完工程量的预算成本/已完工程量的实际成本,见173页的术语表,偏差分析的用途,SV为负数，项目进度处于落后状态，CV为负数，项目成本处于落后状态,SPI大于1或等于1项目较好，小于1项目不利,CPI大于1较好，小于1项目不利,见174页的术语表,完工估算,EAC=BAC/CPI,（假定项目以同样的效率进行工作）,EAC=AC+（BAC-EV）,（假定剩下的项目工作按照原计划进行）,挣值管理的图解说明与案例,图解说明：175页,案例：176-178,项目选择和评估的常用财务术语,项目全周期成本,资金时间价值,净现值分析,收益成本比率,内部收益率,投资收益率,投资回收期,机会成本,沉没成本,与项目成本管理相关的常用术语,固定成本与变动成本,直接成本与间接成本,应急储备与管理储备,价值分析,折旧,学习曲线,收益递减规律,本章学习后的思考题,阅读附录中的成本估算案例,必须学会挣值管理的计算方法,作业,案例练习：,假设有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价值为10万元人民币，拟在12周内开发完成，首先将该项目累计预算以及至第8周的实际成本和挣值如下表，试估算该项目的完工成本,数据表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,PV,0.4,0.8,1.6,2.4,3.2,4,5.2,6.4,7.4,8.4,9.2,10,AC,0.2,0.7,1.6,2.3,3.2,4.2,5.6,6.8,EV,0.24,0.6,1.92,2.46,3.3,3.9,4.8,5.4,某项目进度计划与实际进度如下表,分项工程,进度计划（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,A,B,C,D,E,5 5 5,5 5 5,4 4 4 4 4,5 5 5,4 4 4 4 4,4 4 4 3 3,9 9 9 9,9 9 9 9,9 8 7 7,5 5 5 5,4 4 4 4 4,4 4 4 5 5,3 3 3,3 3 3,3 3 3,要求：,计算项目在第6周的投资偏差和进度偏差,计算项目在第8周的投资偏差和进度偏差，并且计算项目的第8周的成本绩效指数和进度绩效指数,分析本项目的进度调整过程和成本控制过程（第二、三问为本周作业）,