创业初期管理与企业成长课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,章,创业初期管理与企业成长,章,1,【学习目的】,把握创业初期的管理特点,分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能,了解企业成长过程中遇到的障碍,掌握如何进行企业成长的障碍管理,【学习目的】,2,【引导案例】：李一男和他的港湾,李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务及部分人员达成意向协议并签署合作谅解备忘录后，这一切似乎不复存在了。,当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下“对赌协议”，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并进，盲目扩张，并冲刺上市,【引导案例】：李一男和他的港湾李一男和他创办的港湾公司曾经,3,“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。,李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。“我倒不是怕华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能力。”他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。,“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家,4,华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是“企业具体的事我都不管，谁谁谁，我把它交给你了！”典型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生看来，“粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。”,华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客户全盘照,5,与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。,与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分,6,“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但被李一男留下了。,“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男）,“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，,7,问题：,李一男创建的港湾公司本来是很有成长潜力的，港湾被收购的主要原因是什么？,问题：,8,台湾商業週刊雜誌曾追蹤過去28 屆（19782005）總計283 位青年創業楷模的現況，結果發現竟然高達74 位創業楷模的公司倒閉、跳票、重整。也就是說，這群台灣傑出創業家中，竟有超過1/4 被商場淘汰。這項統計如果包括因涉及不法而遭檢察官起訴或判刑的25 名創業家，則比例更高達35%。,台湾商業週刊雜誌曾追蹤過去28 屆（19782005）,9,7.1 创业初期的企业特征,创业初期的企业特征,以生存为首要目标的行动阶段,依靠自有资金创造自由现金流,充分调动“所有人做所有事”,创业者亲自深入运作细节,7.1 创业初期的企业特征创业初期的企业特征,10,创业初期的优势和容易出现的问题,优势,竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；,承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探索精神；,创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就；,内部结构简单，办事效率较高等等。,创业初期的优势和容易出现的问题,11,问题,资金不足,把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目；,折扣太大以至于不足以弥补变动成本；,股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。,制度不完善,企业的行动导向和机会驱动；,采取权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。,因人设岗,问题,12,7.2 创业初期的管理特点,创业初期营销策略的特点,对比期间,管理风格,运作方式,关注点,重要性,创业初期,随机性强，无章可循,灵活机动，模式不固定,销售工作，卖出东西,保证企业生存,经营期,有章可循，照章办事,规范、固定、渠道顺畅,营销工作，不仅仅卖东西,保证企业发展,7.2 创业初期的管理特点创业初期营销策略的特点对比期间管理,13,产品或服务设计对比,成熟企业：,市场定义 市场细分 确定目标市场 市场定位,创业企业：,顾客识别 顾客定义 细分市场或寻找战略合作伙伴,市场选择或再定义,产品或服务设计对比,14,定价策略对比,跟随定价和渗透定价,市场营销渠道对比,重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道,市场营销方式对比,关系营销,定价策略对比,15,创业初期人力资源管理的特点,对比期间,人力政策,操作,关注点,重要性,创业初期,少,探索,保证事情有人做,低，作用不明显,经营期,多,按部就班,保证事情由最合适的人来做,高，对各项工作起到协调作用,创业初期人力资源管理的特点对比期间人力政策操作关注点重要性创,16,创业初期其它职能管理,系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。,计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）；,领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进；,控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现。,创业初期其它职能管理,17,7.3 创业者在创业初期的角色与技能,创业者及其团队在创业初期的角色,科学家,发明家,创新家,创业者及其团队,成长企业的管理者,科学应用研究,创意,市场研究机会评估,原型,经营计划,创立新企业,试行经营计划,调整经营计划,进入企业成长,改善提高阶段,7.3 创业者在创业初期的角色与技能创业者及其团队在创业初期,18,工匠型的创业者,领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面，很少有时间从事日常管理工作,英雄型的创业者,主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展战略以及企业发展中的问题,干预型创业者,通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性,策略型管理者,除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发展以及企业未来发展战略问题。,工匠型的创业者,19,优秀创业者所体现出的特殊技能,适应性调整的能力,1、果断,2、开明,3、控制内心冲突的能力,4、发现意外事件真正原因的能力,获取资源的能力,1、应变能力,2、自制力,3、洞察力,4、销售技巧,优秀创业者所体现出的特殊技能,20,企业成长的动因,企业家的成长欲望和能力,产业与市场因素,组织资源,企业成长包括“质”和“量”两个方面。,企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销售额、资产规模、利润等；,企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境适应能力等方面。,7.4 管理企业成长,企业成长的动因7.4 管理企业成长,21,新企业成长的主要挑战,企业成长问题的理论分析,不确定性对新企业的挑战,快速成长导致复杂性,新企业成长的主要挑战企业成长问题的理论分析,22,成长的限制和障碍,成长资源限制,管理能力的制约,彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务，将生产性服务分为“企业家服务”(Entrepreneurial Services)和“管理服务”(Managerial Services)。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种观点被称为“彭罗斯效应(Penrose effect)”。,市场容量的限制,资金的约束,成长的限制和障碍成长资源限制,23,持续创新和战略规划能力的不足,富于创新是推动企业成长的主要动力。,缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企业没有也不需要战略。,持续创新和战略规划能力的不足,24,创业者角色转变及管理团队建设的滞后,随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量。,把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。,创业者角色转变及管理团队建设的滞后,25,创业元老的处置,创业元老的问题的产生：,创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求，但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题；,在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题；,由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题，等。,采取合理措施处理,创业元老的处置,26,新企业成长的管理,注重整合外部资源追求外部成长,管理好保持企业持续成长的人力资本,从创造资源到管好用好资源,形成比较固定的企业价值观和文化氛围,注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题,从过分追求速度转到突出企业的价值增加,新企业成长的管理注重整合