零售业供应商引进与管理技巧课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,采购实战封闭训练营,供应商开发与管理,零售业供应商引进与管理技巧课件,1,探讨几个现象,为了多收通道费用，供应商数量越多越好,只对商品进行考核，不对供应商进行考核,对供应商只控制数量和质量,老总只对大品牌供应商感兴趣,探讨几个现象为了多收通道费用，供应商数量越多越好,2,目 录,一、供应商管理战略的重要意义,二、供应商引进管理,三、供应商运行管理,四、供应商绩效考核与激励,五、总结,目 录一、供应商管理战略的重要意义,3,供应商管理战略的重要意义,供应商管理战略的重要意义,4,处于转型期的零售业现状,影响当今中国零售业效益,提升的最大问题是什么？,缺 货！,订单管理问题？,核心是供应商管理问题！,转型中的零售业,在消费者需求日益多元化、,快速竞争、全球化经济的时,代，零售商的竞争重点已逐,渐转变成各自供应链体系的,效能之争，所比较的则是谁,能以最快的速度、最低廉的,成本将优秀的产品送交顾客,手上,供应链管理能力将会成为,零售业下一步发展的,核心,竞争力之一,处于转型期的零售业现状缺 货！订单管理问题？核心是供应商管理,5,2003,年，,CCFA,与罗兰贝格咨询公司合作开展了中国商品缺货调查。对国内上海华联、北京物美、华润万家等,20,家大卖场的,13,个快速消费品品类进行调查。结果显示，国内零售商商品缺货率在,10%,左右。,2003年，CCFA与罗兰贝格咨询公司合作开展了,6,缺货现状小结,保守估计，中国的缺货率在,10%,左右；,消费者经常购买的产品缺货更严重，周转最快的,25%,商品占了商品缺货的,40%,；,生活必需品和品牌影响力很强的商品缺货，消费者会转店购买；,货架的缺货对零售商的影响大于对制造商的影响（,40%,销量损失,VS25%,）；,50%,的缺货可以在,24,小时内解决；,经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此商店；,缺货现状小结保守估计，中国的缺货率在10%左右；,7,缺货的根本原因,通过调查，得知零售商缺货的原因下,37.1%,由于零售商的管理责任产生。而由于供应商管理问题造成的缺货达,39.7,%,。,由于供应商,管理问题造,成的缺货达,39.7,%,缺货的根本原因通过调查，得知零售商缺货的原因下,3,8,供应链越长，消费者的需求被放大越多,工厂,仓库,采购,总部,商店,顾客满意度,利润增长,顾客忠诚度,品牌忠诚度,生产要求,客户需求,制作要求,需求变化的,放大,材料需求,消费者需求,供应链越长，消费者的需求被放大越多工厂仓库采购商店顾客满意度,9,供应商管理能力,现 状,考虑供应商通道费用,考虑供应商供货价格,考虑供应商促销活动,考虑供应商商品质量,甚少考虑：,供应商商品适销度,供应商送货及时性,供应商送货足量性,供应商管理能力 现 状甚少考虑：,10,供应商管理能力,优秀状态,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。,其目标是将,顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。,供应商管理能力 优秀状态,11,合作而不是压迫,超市是顾客的代理商,（为顾客创造更多的利益）,供应商是超市最重要的合作伙伴,（为供应商赚取更多的利润）,充分发掘顾客的需求,与供应商共同努力降低成本,通过销售更多的产品,来获取更多的利益,超 市,合作而不是压迫超市是顾客的代理商供应商是超市最重要的合作伙伴,12,零售企业供应商管理的几个阶段,供应商战略,供应商引进,供应商合作,供应商绩效考核,初级阶段,无意识,无评估体系、受人为因素制约，随意性强,压迫型、甚少分担权责,通道费用、进价,（单一的价格考核）,中级阶段,不系统,有供应商引进体系，但尚未能够很好执行,探讨价格、利润、促销及供货能力,价格、质量、交付能力、服务、促销,高级阶段,系统、完整,完善的评估体系，良好的执行,按照消费者需求全面合作开发产品、提升运作效率、降低费用、降低库存,价格、质量、交付能力、服务、促销、开发能力、合作能力,零售企业供应商管理的几个阶段供应商战略供应商引进供应商合作供,13,二、供 应 商 引 进,二、供 应 商 引 进,14,1,、经营商品质量良好；,2,、报价合理；,3,、商品适合客户群；,4,、商品包装适合零售或量贩销售；,5,、订货、送货、退换货配合；,6,、大宗业务配合；,7,、生产稳定，信誉良好；,8,、不贪图近利、暴利；,9,、完善的售后服务；,10,、市场推广：广告支持、促销支持；,11,、商品品牌、市场占有率；,12,、证照齐全、合法经营,零售商对供应商的要求,1、经营商品质量良好；零售商对供应商的要求,15,超市供应商分类,按供应性质分类：,制造商、代理商、批发商；,按区域分类：,全国性供应商、区域性供应商、,本地供应商；,按品牌分类：,知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商；,按超市管理分类：,战略供应商、大额供应商、,补充供应商,超市供应商分类按供应性质分类：制造商、代理商、批发商；,16,供应商应提交的资料,1,、盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）,2,、盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）,3,、企业法人代码证书,4,、商标注册证明,5,、代理、经销商的代理、经销许可（授权书）,6,、企业开户行资料,7,、盖公章的增值税发票复印件,8,、盖公章的商品报价表,9,、其它相关资料,10,、食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食,品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当,地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证,11,、药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品,生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。,供应商应提交的资料 1、盖公章的企业营业执照复印件（并已办,17,供应商企业开发的基本准则,长期稳定的供应,健全的企业组织,正确且相近的经营理念,产品未来方向符合公司的需要,长期合作的意愿,供应商企业开发的基本准则 长期稳定的供应,18,供应商选择的基本准则,Q.C.D.S,原则,质量（,30%,）,成本（,30%,）,交付（,20%,）,服务（,20%,）,供应商选择的基本准则Q.C.D.S原则,19,依据品类经营战略,带动客流量,市场份额最大的三至五个供应商,提高购物金额,利润较高的供应商或广告支持,较多的供应商,提高现金收入,市场份额占主导地位的供应商,刺激额外收入,市场份额占主导地位的供应商,提升超市形象,特殊的、服务较好的供应商,保持超市经营,稳定性好、服务好的供应商,依据品类经营战略带动客流量市场份额最大的三至五个供应商,20,供应商数量的控制,供应商数量过多,1,、管理成本增加,2,、销售分散、平均,购买力下降,3,、平均库存数量少,供应商数量过少,1,、品种选择余地减少,2,、断货风险增加,3,、大宗商品谈判控制,力下降,供应商数量的控制供应商数量过多供应商数量过少,21,供应商数量的控制,实际供货的供应商不应该太多,一个品类的供应商数量保持在,3-8,家（最多不超过,10,家）,每个供应商供应商的单品数建议不超过,200sku,生产型供应商供应的产品数量不能超过供应商产量,50%,一般不接受只提供,1,个单品的供应商,供应商数量的控制实际供货的供应商不应该太多,22,供应商引进评估内容,1,供应商的企业背景：,2,供应商所提供的价格是否最低价？,3,付款条件：是否能接受我方提出的付款条,件并能积极配合？,4,、可靠性和质量保证（质量,/,服务？）,5,送货能力：准时？按量？保证？,6,合作性：团购支持？促销支持？,7,充分合理的利润（进价,/,通道费用,/,返利）,8,供应商的历史表现和成长性,供应商引进评估内容1供应商的企业背景：,23,供应商考察,主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其他人员共同协商,供应商考察内容：,a,、执行合约的能力,b,、财务状况,c,、成本系统,d,、质量系统,e,、组织与管理,f,、员工状况,供应商考察主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其,24,供应商执行合约的能力,对本企业订单的重视度,供应商处理订单的时间（,24,小时）,送货能力（,1-3,天）,符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）,库存控制能力,生产力（厂家）,业界口碑,供应商执行合约的能力对本企业订单的重视度,25,供 应 商 谈 判,与供应商一起提出能提高利润的商品类别的举措,积极跟踪重要供应商的表现数据，以备谈判之用,准备各类文件，培训谈判小组，使其明确各供应商的关系框架谈判的结果和最优目标,对各项条款进行逐一谈判，达成协议,供 应 商 谈 判与供应商一起提出能提高利润的商品类别的举措,26,供 应 商 谈 判,采购谈判的目标,1,、为相互同意的品质条件的商品得取公平而,合理的价格,2,、要使供应商按合约规定准备执行合约,3,、为执行合约的方式取得某种程度的控制权,4,、说服供应商给本公司最大的合作,5,、与表现好的供应商取得互利与持续的良好,关系,供 应 商 谈 判采购谈判的目标,27,供 应 商 谈 判,谈判的项目,1,、品质,7,、交货期,2,、包装,8,、交货时应配合事项,3,、价格,9,、售后服务保证,4,、订购量,10,、促销活动,5,、折扣,11,、广告赞助,6,、付款条件,12,、进货奖励,供 应 商 谈 判谈判的项目,28,供应商进场流程,消费者产品需求,供应商评估,供应商考察,供应商谈判,寻找产品供应商,采购开发产品,供应商合同签署,供应商引进审批,供应商进场流程消费者产品需求供应商评估供应商考察供应商谈判寻,29,三、供应商运行管理,三、供应商运行管理,30,供应商管理的规定,及时送货,严格控制缺货率（不超过,5%,）,商品的质量,供货价格相对稳定,付款方式,供应商资料管理,供应商管理的规定及时送货,31,供应商资料管理,进行分类并确定编号,建立供应商的基本资料档案,设立供应商商品台帐管理,供应商月销售业绩记录,供应商商誉档案的建立,对供应商的优劣作出坚定和评价,供应商资料管理进行分类并确定编号,32,供应商运行管理相关部门职责,采购部,质量部,营运部,收货部,（配送中心）,订单部,财务部,信息部,供应商订单发放及确认,供应商送货及时率、到货率,及数量、质量的控制,供应商促销活动的协助实施、,消费者评价的搜集、汇总即反馈,供应商商品质量的跟进与控制、,质量投诉的处理与追溯,供应商商品销售、存货数据的分析与共享,供应商账款的结付,引进、考察供应商、供应商合同签署、,供应商日常维护、促销组织、日常管理,供应商运行管理相关部门职责采购部质量部营运部收货部订单部财务,33,持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性；,对销售额大，单品少的供应商要关注；,对销售额大，单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其垄断；,对销售额小，单品多的供应商要及时调整；,对提供自由品牌买断商品供应商应关注,掌握双方合作中价格付款单品数的主动权。,增加能提供所需商品市场赢家的供应商；,删除交易额低市场占有萎缩的供应商；,优待结付收货服务座谈,控制！,供应商管理与考核,持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供,34,整合供应链 畅通上下游,工商联合，战略联盟，打造利益共同体,共同分享销售信息,共同研究顾客心理,共同组织促销活动,共同降低综合成本,共同进行新品开发,整合供应链 畅通上下游 工商联合，,35,整合供应链 畅通上下游,工商联合，战略联盟，打造利益共同体,共同分享销售信息,1,、同一品类商品销售排行榜,2,、同一品类商品畅销,/,滞销排行榜,3,、同一品类供应商排行榜,4,、同一品类品牌排行榜,整合供应链 畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体,36,四、供应商绩效考核,四、供应商绩效考核,37,头脑风暴,考核供应商需要考虑那些指标,?,如何对