管理会计责任会计课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,管理会计责任会计(ppt 50页),管理会计责任会计(ppt 50页),1,责任会计,责任会计概述,责任中心的分类,责任中心的业绩衡量,责任预算与业绩报告,内部转移价格,责任会计责任会计概述,2,管理会计责任会计课件,3,分权管理,分权管理,:,就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位，在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。,典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部,分部一般按产品或地区等划分。,总部职权,：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策,分部职权：,日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人事决策权,分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场的变化,迅速做出反应,;,同时可以,培养,中高级管理人才。,分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总部的利益。,分权管理 分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下,4,管理会计责任会计课件,5,解决分权管理问题的基本方法,（,1,）对外实行信息公开制度,（,2,）对内进行内部控制,和风险管理,建立合理的公司治理结构,全面预算制度（管理和财务控制的工具）,标准成本制度（与全面预算制度配套）,责任会计制度（与全面预算制度配套）,对内建立一套有效的激励机制,（与责任会计制度配套）,解决分权管理问题的基本方法（1）对外实行信息公开制度,6,责任会计的基本内容,责任会计,（,responsibility accounting,）是一种管理制度，是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。,责任会计的基本内容：,建立责任中心,编制责任预算,建立跟踪系统,进行反馈控制,考评工作绩效,责任会计的基本内容 责任会计（responsibility,7,建立责任会计制度的原则,责、权、利相结合的原则,：要授予分部与其职责相应的,权力,；在其经营决策权范围内承担相应的经济,责任,；同时要建立与责任配套的,利益,的激励机制。,权力,是保障，,责任,是制约（约束），,利益,（激励）是动力。,目标一致性原则：,将企业整体目标分解为各责任中心目标，各分部应以公司整体利益为最高利益,并,保证各责任中心目标与企业整体目标是协调一致的,，促使下属责任中心自觉地实现上级所规定的目标。,是指集体和个人为实现组织目标而,协调行动，在设计业绩指标时,要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一致性。,建立责任会计制度的原则 责、权、利相结合的原则：要授予分部,8,可控性原则：,应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。,根据可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。,责任中心可控业绩,(,责任者业绩,),的三条原则：,分部经理知道需创造什么业绩；,分部经理有办法计量其业绩；,分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩；,效果和效率的平衡原则：效果,是指责任者（或中心）的产出实现了其预定的目标。,效率,是指中心的投入与产出的比率，或是每单位投入的产出。,有效激励原则：,设计业绩指标时要考虑业绩指标对责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。,可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其,9,责任中心的分类,责任中心的涵义,成本中心和,费用中心,利润中心,投资中心,责任中心的分类责任中心的涵义,10,责任中心的涵义,责任中心：,是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。,责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心，利润中心和投资中心三类。,责任中心的涵义 责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企,11,工段,工段,工段,车间,车间,Y,工段,X,工段,费用中心,东南,西南,销售处,销售处,乙工厂,甲工厂,东北,西北,销售处,销售处,丁工厂,丙工厂,车间,二车间,一车间,收入中心,成本中心,总公司,南方事业部,北方事业部,总部各行政管理机构,投资中心,利润中心,销售经理,生产经理,行政经理,销售经理,生产经理,行政经理,图,11,1,某公司组织机构图,工段 工段工段车间车间 Y工段X工段费用中心东南西南销售,12,成本中心和,费用中心,成本中心,是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责任中心。,成本中心,的特点：,投入可以用货币衡量；,产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡量；,投入产出之间存在一定相关关系,.,成本中心,可应用于工厂、车间、工段和班组等。,费用中心,是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。,费用中心,的特点：,投入可以用货币衡量；,产出,不用,(,根本无法用,),货币衡量，只能用物理量衡量；,投入与产出关系不明显。,费用中心,可应用于管理部门、行政部门等。,成本中心和费用中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法,13,利润中心,利润中心：,可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心,既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。,利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量,利润中心分类：,自然利润中心（产出对外销售）,人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价”问题）,在西方国家，较常见的自然利润中心是,事业部,（,Business units,）。,自然利润中心,人为利润中心,营业性利润中心,生产性利润中心,服务性利润中心,利润中心 利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心,14,投资中心,投资中心：,是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心。,投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责,投资中心的典型类型：,被控股公司,（如附属公司、子公司、关联公司等）,。,母子公司的关系：,总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。,在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策权。,总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运作进行。,投资中心投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部,15,责任中心的业绩衡量,业绩衡量的涵义,成本中心的,财务业绩,衡量,利润中心的,财务业绩,衡量,投资中心的,财务业绩,衡量,责任中心的业绩衡量业绩衡量的涵义,16,业绩衡量的涵义,业绩衡量：,对投入要素、过程和产出结果的衡量或评价。,财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、费用、收入、利润等；,非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等,业绩衡量的涵义业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的衡量或评,17,成本中心的,财务业绩,衡量,成本中心,(,责任者,),的,责任成本,是该成本中心责任者的各项可控成本之和。,可控成本：,成本中心,知道发生什么成本,，且,有方法计量,并能,控制,其支出的成本。,不可控成本,：折旧等,大范围的成本中心,（如分公司、分厂、车间、部门等）与,小范围的成本中心,（如工段、班组、个人等），责任者所计算与考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。,成本中心责任者计算与考核的是“责任成本”，而不是传统的“产品成本”。,责任成本与产品成本的不同,：,对象,原则,用途,产品成本,产品,谁受益，谁承担,计算企业损益，存货计价,责任成本,责任者,谁控制，谁承担,考核责任者业绩完成,成本中心的财务业绩衡量 成本中心(责任者)的责任成本是,18,例如某企业生产,A,、,B,两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本期共发生费用,1,500,000,元，产品成本和责任成本如表,11,1,，,11,2,所示。,表,11,1,产品成本 单位：元,成本项目,A,产品,B,产品,全厂,直接材料,直接人工,制造费用,250,000,150,000,550,000,150,000,100,000,300,000,400,000,250,000,850,000,合 计,950,000,550,000,1,500,000,表,11,2,责任成本 单位：元,成本项目,甲车间,乙车间,全厂,直接材料,直接人工,车间可控制造费用,车间责任者责任成本,车间不可控制造费用,280,000,100,000,150,000,530,000,200,000,120,000,150,000,200,000,470,000,300,000,400,000,250,000,350,000,1000,000,500,000,合 计,730,000,770,000,1,500,000,例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本,19,利润中心的,财务业绩,衡量,分部边际贡献,=,销售净额变动成本总额,边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。,边际贡献,表示在弥补,固定成本,和,分配成本,之前利润中心对公司的贡献。,分配成本,要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总部发生的各项费用总额,分部经理业绩,=,分部边际贡献部门经理可控固定成本,分部经理业绩,(,责任者业绩,),反映了部门经理通过其主观努力和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产和销售的结果。,固定成本中的酌量性部分,如销售人员佣金、管理人员工资、利息支出、办公成本等是部门经理的,可控成本,。,固定成本中的约束性部分,如设备折旧费、保险费、某些经理人员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的,不可控成本,。,分部业绩,=,分部经理业绩,部门经理不可控固定成本,分部业绩,反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。,分部利润,=,分部业绩,-,分配成本,部门税前净利,是由部门业绩扣除总公司的,分配成本,得到，它表示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。,利润中心的财务业绩衡量 分部边际贡献=销售净额变动成本总,20,项 目,金 额,销售收入,外部销售,内部销售,销售总额,700,000,300,000,1,000,000,部门经理可控成本,直接材料,直接人工,部门经理可控间接制造费,销售佣金,分部管理人员工资,其他,部门经理可控成本总额,320,000,240,000,120,000,86,000,52,000,7,000,825,000,部门经理业绩（贡献）,175,000,部门经理不可控成本,高级经理人员工资,广告费,折旧费等,部门经理不可控成本总额,66,000,23,000,32,000,121,000,部门业绩（贡献）,54,000,项 目金 额销售收入部门经理可控成本部门经理业绩,21,投资中心的,财务业绩,衡量,投资中心的,财务业绩,衡量有,投资报酬率、剩余收益、,剩余收益率。,投资报酬率,（,return on investment,ROI,）是指将经营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元投资所获得的回报。,投资报酬率的常见形式,是：,营业收益,(operating income),是指税前、息前利润，在西方习惯上称为“税前息前盈余”（,EBIT,）。,平均营业资产,的计算公式为：,投资中心的财务业绩衡量 投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、,22,投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。,计算公式如下：,表,11,4,分部业绩的比较,项目,A,分部,B,