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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国市政工程西南设计争论院,薪酬体系设计方案,供争论,法妞问答,企业的薪酬应当有效地反映个人价值及工作业绩，激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地满足员工个人利益,治理以人为本就必需把薪酬作为驱发动工的根本动力,用打算统一院、部门和岗位目标,用薪酬统一院、部门和员工利益,用考核统一目标与利益,依靠员工去落实经营打算，推动战略实施，在实现企业利益的同时，满足个人利益,西南院 薪酬设计,总原则,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施打算,薪酬元素工资单元的设置是薪酬体系建立的根底,健全的薪酬体系,薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带,薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、年终奖金、特殊奖金、福利等,不同的元素表达员工不同的价值：固定局部表达岗位、技能等价值，浮动局部表达工作业绩价值,不同的元素反映不同的鼓励导向,合理的薪酬元素,薪酬构造是薪酬元素的组合,不同的薪酬构造，员工对收入的预期不一样,不同的薪酬构造，公司和员工担当的风险不一样,不同的薪酬构造，导致员工对薪酬变化的反响不一样,不同的薪酬构造，对员工的引导方向不一样,合理的薪酬构造,每一个元素都应赐予其客观现实的意义,基础工资,年功工资,学历工资,人,日工资,岗位工资,绩效工资,薪酬设计包含元素,制定薪酬的指导思想,基础保障,鼓励学习,工龄感谢,能力奖励,劳动量,岗位贡献,员工满意度,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,工程组分析了西南院目前的薪酬构造，从而提出重建西南院薪酬构造的目标,目前薪酬构造的主要问题,重新设计的目标,工资体系沿用事业单位老的制度，无法表达岗位价值和员工的个人价值,工资构造中活工资几乎固定不变，且没有对应的考核，缺乏鼓励的意义,奖金与工资的比例倒挂，没有表达出嘉奖的意义,奖金的安排由各生产单位自行打算，缺少标准的制度，没有建立在对个人工作业绩客观评价的根底之上,奖金发放存在人为调配现状,建立新的薪酬体系，区分治理、技术等不同职系的工资制度,通过承受新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬,依据层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例,强调业绩、业绩、业绩：绩效工资的发放将严格与院、团队和个人的业绩挂钩,表达奖金的嘉奖意义,有了合理的薪酬构造之后，针对西南院设计行业以工程运作为主的特点，如何进展安排是另一个关键问题,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施打算,西南院薪酬设计目的和原则,表达不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进展有针对性的薪酬设计，即：,使薪酬与岗位价值严密结合；,使薪酬与岗位工作特点严密结合；,使薪酬与员工业绩严密结合；,使薪酬与全院进展的短期、中期和长期收益有效结合起来。,薪酬作为安排价值形式之一，遵循按劳安排、效率优先、兼顾公正及可持续进展的原则,公正性原则：薪酬以表达工资的外部公正、内部公正和个人公正为导向；,竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向；,鼓励性原则：薪酬以增加工资的鼓励性为导向，通过活性工资和奖金等鼓励性工资单元的设计激发员工工作乐观性；,经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受力量保持全都。,目的,原则,表达的治理思想,建立三类职系治理、技术、工程治理，依据业绩考核结果，岗位技能工资可在职系内上下变动，真正表达薪酬能升能降,员工或干部的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职的主要依据之一，真正表达干部能上能下,对于业绩考核结果屡次为不合格员工，进展严格的末尾淘汰，或者其岗位工资大幅降低隐形裁员，真正表达人员能进能出,业绩为导向，表达企业安排建立在最终实现的销售收入和品牌效益上质量、效劳、专业性等，向为企业制造最多价值的关键治理、经营、技术、工程治理岗位倾斜,职业进展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院效劳,加大工程工资在个人收入中的比例，鼓舞技术人员多上工程,进展岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，转变员工级别心理，打破身份观念,设计步骤,建立新职等体系,确定各职等薪酬水平及其构成,建立薪酬与业绩挂钩机制,实施新体系的原则,西南市政院新的职等体系,治理职等,治理职系,技术职系,工程治理职系,技术/工程治理职等,新职等体系的特点,基于岗位职责和技能,每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进展职等变动,在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性,高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬,西南市政院治理、行政帮助职系职等系统,西南市政院治理、行政帮助职类与岗位,西南市政院技术职系职等系统,西南市政院工程治理职系职等系统,针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系,院长,副院长,副院长,职能部门,副院长,分院,事业部,工程负责人,专业负责人,工程负责人,经营部,副院长,技能绩效工资体系：,技能工资：工程治理职系和技术职系,绩效工资：工程考核为主，其它工作如参与报价工程、施工效劳、审核等也按工程考核,岗位绩效工资体系：,岗位工资：治理及行政职系,绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员,设计人,专业负责人,设计人,所,/,分院,：,经营层,按岗位绩效工资体系,技术人员,按技能绩效工资体系,职能人员,按岗位绩效工资体系,院高层,：实行,岗位绩效工资体系,不同岗位有相关技术职等资格条件的限制,“”,表示不同岗位需要对应的职类,确定各职等薪酬水平,在工作分析与岗位评估的根底上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，实行岗位分类、岗内分级、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数；,依据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动状况测算出薪酬总额；,结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗位基薪；,岗位基薪作为各薪酬元素的根本组成单位；,薪酬元素是构成薪酬构造的根本组成单位。,薪酬元素,岗位工资：从岗位价值和员工的阅历积存方面表达了员工的奉献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。,技能工资：是依据学历、职称和工作阅历等确定的工资单元。,绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、季度绩效工资或年度绩效工资。,奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工或局部员工的超值嘉奖单元，主要包括：年终奖、其它特殊奖金。,福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补充保险和西南院为员工供给的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。,各职等薪酬构成,薪酬中各组成局部比例：,岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬,不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例越大,经营人员的浮动比例将高于职能人员,各组成局部的浮动范围,根本工资岗位工资或技能工资：各职等均设定根本工资基数占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准根本工资，定出该职等根本工资上下限,绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并依据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限，下限为零不在工程上,西南院员工个人薪酬总额构成,绩效工资=岗位系数绩效工资基数考核系数,绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成状况,员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如以下图,目前薪酬体系,新的薪酬体系,1,1,3/2,1,1/2,1,工资,与工程挂钩的奖金,固定工资,与业绩挂钩的绩效工资,固定工资,全部员工,最差业绩者,平均业绩者,最正确业绩者,要点,最差业绩者薪酬尚不如以前,平均业绩者薪酬根本总额根本持平,最正确业绩者薪酬总额将有提高,增加主要来自可变局部,以职等,X,为例,典型薪酬构造,要点,职等越高，变动薪酬局部越大,职等一样或相近，营销、技术、工程治理人员的变动薪酬局部会更大些,薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪酬和年终奖金组成,固定薪酬=岗薪基数岗位系数,月度变动月绩效工资基数岗位系数部门考核系数个人季度考核系数,年终奖金：依据经营业绩由西南院发给员工的超值嘉奖单元,岗位绩效工资制,技能绩效工资制,协议工资制,协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相应薪酬制度执行,工资结构,主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。,适用范围,工资构造总结,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施打算,西南院薪酬构造设计的特点分析,新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制工效挂钩,总收入,财务收入,主营业务利润,固定资产保值增值率,质量指标,安全指标,。,岗位工资？,绩效工资？,年终奖金？,在岗人员？,待岗人员？,离退人员？,。,个人业绩将影响本人的固定工资,每年末按该年度员工的工作表现，提高低一年度该员工的职务工资水平,随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间,将来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化,业绩将打算各业务单元事业部所、分院、子公司薪酬发放总额,在实际完成预算利润的,0,90,时，薪酬总额为预算的,80,；完成预算利润,100,时，发放预算薪酬总额的,100,；当完成预算利润,200,时，发放预算薪酬总额的,140,；以此封顶,200,90,100,80,140,100,实际发放薪酬总额与预算薪酬总额的百分比,业务单位实际完成预算利润的百分比,例如,业绩打算绩效工资个人,依据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额,对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最正确到最差的共四组，业绩最正确的10得到1.5倍绩效工资，业绩最差的10得到0.5倍的绩效工资,与标准绩效工资的比例,60,70,50,125,0,10,20,30,40,50,80,90,100,150,100,标准绩效工资,业绩最差,平均业绩,业绩最正确,0,例如,业绩打算年终奖,依据各业务单元总体业绩确定薪酬总额,薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余局部将作为年终奖金发放,年终奖金的发放规章类似于绩效工资的发放规章，但考核结果综合全年的绩效考核结果,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施打算,原则,全部员工的根本工资均不会削减,200？年？月开头实施新体系，半年后新体系完全到位,在新体系下，根本工资加薪、聘请以及晋升将仅留意业绩和力量,实施新体系的原则,尽可能削减新体系的震惊和冲击,尽快过渡到变体系,今后加薪、聘请及晋升将严格执行新体系,新旧体系连接,现有员工根本工资调整,1凡低于新职等下限的，上调至该下限；,2凡高于现有职等上限的，保存，原则上今后短期内不加薪；,3处于现有职等上下限之间的，不调整；,4一年后依据业绩评估，员工的根本工资将进展调整以反映其业绩表现：业绩精彩者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。,聘请与晋升时的根本工资,1各职等新聘人员的根本工资起薪原则上为该职等的下限，力量突出者的根本工资起薪可依据市场行情高于该职等的下限；,2晋升职等时，如目前根本工资低于新职等下限者，调整到该下限；如目前根本工资处于新职能上下限范围内的不加薪,由于新工资体系表达的是岗位的价值，因此建议待岗、提前退休、离退休人员维持原工资标准不变,
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