项目环境管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,INNOVATION METHODOLOGY,环境,P,roject,M,anagement,eesinfo 2004.,1,项目管理的环境与相关范畴,项目管理的环境,项目和项目管理运作处在一个比项目本身更为广泛的环境中。项目经理应当理解这种环境管理项目的日程事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。,项目阶段与项目生命周期；,项目干系人；,组织的影响；,主要的一般管理技能；,社会经济的影响。,项目的阶段与生命周期,项目阶段,项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。,项目生命周期,项目阶段的全体被称为项目生命期。通常可以归纳为启动、规划、实施、关闭几个阶段。,项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。,项目的阶段与生命周期,项目的阶段特征,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果。,如：可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。,项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来识别。,这种检查可以确定：,项目是否应当进入下一阶段；,项目是否进行了有效地费用控制。,项目的阶段与生命周期,项目生命周期,用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。,通常定义如下内容：,在每个阶段所需要进行的技术工作；,在项目各个阶段所涉及的人员。,项目的阶段与生命周期,项目生命周期（费用与人力投入和时间的关系）,费,用,和,人,力,投,入,水,平,时间,开始,结束,启动阶段,中间阶段,（可能是多个）,结束阶段,项目的阶段与生命周期,项目生命周期（变更、错误消耗的成本与时间的关系）,变更和错误导致的成本消耗,时间,开始,结束,启动阶段,中间阶段,（可能是多个）,结束阶段,项目的阶段与生命周期,项目生命周期（不同阶段引入的缺陷对成本的影响）,时间,开始,结束,启动阶段,中间阶段,（可能是多个）,结束阶段,不同阶段引入的错误导致的成本消耗,项目的阶段与生命周期,项目生命周期的特征,在项目开始时，费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；,在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；,在项目开始时，项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展，通常会逐步降低；主要原因是，变更和错误纠正的成本随着项目的进展逐步增加。,在项目的不同生命周期中引入的缺陷对成本的影响，随着项目的进展不断减小。,项目的阶段与生命周期,典型的生命周期案例,项目的阶段与生命周期,典型的生命周期案例,项目的干系人与当事人,项目的干系人（Stakeholders）,积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。,主要的项目干系人：,顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。,内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体乃至整个社会。,项目干系人之间的关系,业主,投资方,贷款方,投资方,（股东）,投资协议,贷款协议,贷款方,（银行）,设计师,设计合同,资询合同,承包,合同,承包商,监理工程师,监理,合同,供货商,供货,合同,咨询顾问,项目干系人的不同期望,项目的干系人（Stakeholders）,项目干系人常常有不同的目标，而且这些目标可能存在冲突。,例如：,对于一个软件开发项目，部门领导可能要求降低成本，而系统的设计者这可能强调技术最好，而一些外包商最感兴趣的是获得最大的利润。,对于一个新的产品，不同的人员从不同的角度定义产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先的技术水平，负责生产的副总裁注重产品所具有的新的特征。,解决项目干系人之间的不同期望，应以如何对顾客有利为原则，但并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。,项目组织,组织结构,组织结构往往制约着获得项目资源的可能性。组织结构可以表示为从职能性到项目型组织的组织谱。,职能型组织,矩阵型组织,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目型组织,项目组织,组织结构对项目的影响,项目组织,职能型组织,特点：每个员工都有一个确定的上级。职员按照专业划分所属部门。,例如：在顶层可分为市场部门、开发部门、工程部门、技术支持部门。,项目的开展范围被限制在职能部门内部。,各职能部门向上汇报，互相协调。,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,项目组织,项目型组织,特点：人员按照项目分组，通常是并列的。,项目型组织的大部分资源都参与项目的工作中，项目经理具有很大的独立性和权威。,项目型组织在项目组内部进行协调工作。,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,项目组织,弱矩阵组织,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,项目组织,平衡矩阵组织,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,项目组织,强矩阵组织,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,项目组织,复合型组织,黑框代表参与项目的员工,虚线代表项目的协调,主要的一般管理技能,项目管理知识体系与一般管理知识领域相互交叉、如：,金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；,战略规划、战术规划和实施规划；,组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；,通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；,通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。,项目经理的一般性管理技能的要求：,领导,沟通,谈判,问题解决,对组织施加影响,领导和管理,领导主要涉及：,确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。,协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。,激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。,管理的五大功能：,计划、组织、指令、控制与协调,管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。,两者之间不可或缺，否则可能造成不良后果。,激励,激励高薪+股票期权,激励要素：,富有挑战的工作,业绩挂钩并随市场而调整,可信赖的领导,灵活性和信任感,培训和职业发展机会,所有者身份,沟通,自由地发挥和创造,愉快的工作环境,灵活的福利计划,沟通,沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：,书面和口头的，听的和讲的；,内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）；,正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）；,纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。,清晰的表达(4W1H,),控制情绪,把握时机,注意聆听,把握对方的心态,换位思考,谈判,在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：,范围、费用、进度指标,范围、费用或进度的变更,合同条款和条件,职责,资源,对组织施加影响,对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解。,“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。”,Eccles,“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。”,Pfeffer,社会经济的影响,社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的 剧变：,1、标准和规则：,标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。,规则是一种规定产品、过程或服务特征的 文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的。,标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了事实上的规则。,2、国际化,3、文化影响,