产融结合法律风险管控主讲老师课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,11/17/2024,产融结合,法律风险管控,8/4/2023产融结合,前言,工商企业控股金融机构：工商企业为母公司，金融机构为子公司,类金融控股公司：形式上具备金融控股公司架构，但与金融混业和协同效应不完全相同,产融结合的企业集团被称为类金融控股公司,类金融控股公司法律风险极大,前言工商企业控股金融机构：工商企业为母公司，金融机构为子公司,第一节 产融结合的,“,先烈,”,德隆产融结合案,一、德隆事件的回顾,1,、产业整合,1992,年新疆德隆公司成立，注册资本,800,万元,1995,年唐万新带队到北美考察，发现中国传统产业巨大的投资价值：,中外制造业在技术水平上的差距正在快速缩小；,廉价的劳动力价格使生产成本远低于发达国家；,中国产业布局地方化、投资分散、规模小、效率低，没有经过行业整合；,通过资本的力量进行“产业并购”可以实现传统产业的价值提升。,1997,年在北京召开“达园会议”，将企业战略从“项目投资”转向“行业投资”，采取“以资本为手段，以文化为核心”的整合模式。,1996,年，收购上市公司“新疆屯河”，组建新疆屯河集团，并间接控制上市公司“天山股份”对水泥和番茄酱生产进行行业整合。,第一节 产融结合的“先烈”德隆产融结合案一、德隆事件的回,1997,年,6,月控股上市公司“合金投资”，进过整合，奠定了“合金投资”在电动工具、园林机械、清洗机械生产方面的领导地位。,1997,年,11,月控股上市公司“湘火炬”，使“湘火炬”成为中国最大的重型卡车和军用越野车生产基地。,1999,年，德隆总部从北京转移到上海，,2000,年更名为德隆国际战略投资有限公司（简称德隆国际），注册资本,5,亿元。,1999,年下半年，聘请罗兰,.,贝格国际管理咨询公司按照产业运作为向导，资本运作为手段的“,GE,（美国通用电气）模式”设计德隆国际的控股管理模式。,2,、进军金融业,德隆把金融服务业和“中国传统产业”、“欧美品牌通道企业”并列为“中国最大的三类投资机会”,1997,年收购新疆金融租赁公司，发行特种金融债券。,1997年6月控股上市公司“合金投资”，进过整合，奠定了“合,随后，通过旗下多家影子公司以曲线联合控股方式，先后控制了：,上海新世纪金融租赁、金信信托、伊斯兰信托、德恒证劵、恒信证劵,中富证劵、大江国际、东方人寿,2000,年参股深发展,2002,年,6,月起以曲线进入方式控制了昆明市商业银行、株洲市商业银行、长沙市商业银行,2003,年参股南昌市商业银行,2000,年德隆成立友联管理研究中心，负责德隆的投资银行业务，目的是要成为“中国的摩根士丹利”，通过对产业和资本的不断集中，德隆促使金融资本和工业资本加速融合，其产融结合的“新财团”形象越来越清晰。,随后，通过旗下多家影子公司以曲线联合控股方式，先后控制了：,德隆在金融业进行并购的特点：,一是：在所有涉足的金融机构中都尽量占有控股地位。,二是：通过一家或多家下属公司、壳公司、影子公司，有时甚至是法律关系非常模糊的关联公司的联手和复杂倒手，对金融机构实行联合控制或间接控制，保持低调和神秘。,三是：自己不出钱，不出面，完全以代客理财方式收购，但主要操作者和实际掌控者都是德隆系的人。,四是：利用更长更隐秘的资本链条对金融机构进行更隐晦的控制。,五是：运用德隆企业家俱乐部理念，“输出管理”，将合作伙伴推向前台，具体掌控收购目标机构的人手则由德隆派出。,德隆在金融业进行并购的特点：一是：在所有涉足的金融机构中都尽,3,、德隆系的组织架构,3、德隆系的组织架构,4,、德隆大厦坍塌,德隆资金链条包括上市公司、非上市公司、金融机构，关系复杂。,数百亿银行贷款和社会融资没有投入企业发展，消耗在维持上市公司股价以及大量并购和财务成本上。,资金流动性越来越差，资金断裂，德隆系老三股全线跌停。,德隆自救，将非上市资产回填到德隆控制的五家上市公司，造成风险集中和扩大，加深信用危机，导致全面崩溃。,2004,年,10,月，德隆系总负债,570,亿，其中金融负债,340,亿，实业部门负债,230,亿。,2006,年,1,月，唐万新以非法吸收公众存款罪和操纵证劵交易价格罪，被武汉市中级人民法院判处,8,年有期徒刑和,40,万元罚金，现已出狱。,4、德隆大厦坍塌德隆资金链条包括上市公司、非上市公司、金融机,二、德隆产融结合的目的,借助股权融资实现规模扩张，充分发挥资本的杠杆效应，通过并购打造复杂的产业链，以解决德隆缺乏资本的难题。,三、德隆产融结合失败的原因,（一）从上市公司监管制度方面分析失败原因,1,、信息披露监管制度缺失,依照法律规定，上市公司依然需要向投资者披露公司经营情况，如影响到公司经营或股份结构等重大事情发生时，上市公司应当将其重要事项，特别是对大股东占有资金情况，相关责任人，大股东资信情况作出全面、明示的披露。德隆从没有因信息披露的缺陷和监管不足，而受到证券执法部门的追究。,二、德隆产融结合的目的,2,、德隆的资本运作模式的复杂性和多样化增加了金融监管和法律适用的难度。,德隆系构建资本运作的平台，主要是通过收购新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三家上市公司。有了对这些上市公司的控制权，从而奠定了其在产业领域和金融领域的错综复杂的关系。德隆系内部股权关系复杂大股东侵占上市公司资产的行为，管理层对所侵占资金流向、用途无法做出明晰的判断。,3,、德隆大股东侵占行为。,截至,2004,年上半年，德隆系主要上市公司的资金侵占情况如下：湘火炬占用资金,3.04,亿元；天山股份以委托理财连年续签方式占用账外银行贷款,3.2,亿元；新疆屯河,2.9,亿元大额存单质押被银行划至德隆国际有限公司；合金投资，通过定期存单质押、往来款的方式，占用,1.8,亿。,2、德隆的资本运作模式的复杂性和多样化增加了金融监管和法律适,4,、公司治理制度存在严重问题,德隆国际董事局实际由唐万新一人指控，内部无人制衡唐氏力量。,董事局下没有设立审计委员会，难以监管集团的经营。,核心资产和管理掌握在企业领袖一人手中，核心人物一旦违法犯罪，企业集团必然倒塌。,5,、监管者存在监管失职,6,、德隆案给中国资本市场监管的启示：,当某上市公司频繁收购系列企业，监管机构应当对收购的目的、收购的方式、收购的资金来源、收购后公司的经营整合状况等进行跟踪监管，要求收购者对上述情况进行信息披露。,4、公司治理制度存在严重问题,（二）从产融结合模式和实施分析失败原因,1,、德隆的融资模式：,（,1,）资产抵押银行贷款投资再抵押再投资的循环融资模式；（,2,）资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）融资投资再担保再融资再投资的连环模式。,2,、德隆的产业战略：,第一步，买壳上市，第二步，注入优质资产调整产品结构，第三步，通过并购、托管、委托加工形式，进行整合、优化、再壮大，第四步整合销售网络和渠道，扩大市场占有率，达到垄断。,3,、德隆案发生的根本原因,（,1,）经营模式资金链太紧，抗风险能力差,（二）从产融结合模式和实施分析失败原因,（,2,）主业盈利能力差，无法为收购提供充沛的现金,净利润成长率,（2）主业盈利能力差，无法为收购提供充沛的现金,（,3,）“短融长投”掏空金融机构，造成资金链断裂,德隆老三股贷款情况及用途,（3）“短融长投”掏空金融机构，造成资金链断裂,第二节 产融结合的“先驱”,华润集团,一、华润集团产融结合业务介绍,1978,年，华润在大陆首创“三来一补”模式,1980,年代，重点投资零售、房地产、电力、基础设施，向实业化、多元化转型,1990,年代，华润创业等三家公司在香港上市,2001,年，董事长宁高宁开始“进军内地，五年再造一个新华润”的战略转型,2001,年到,2004,年在内地并购了房地产、啤酒、零售等产业。,2001,年,6,月,12,亿投资湖南鲤鱼江电厂，,15,亿控股东北药业，,8,月从万科买下万佳百货，,10,月收购蓝剑啤酒,2010,年时，拥有,6,家上市公司，涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融七大产业,华润金融控股公司控股银行、信托、资产管理、租赁，参股证券、保险基金,第二节 产融结合的“先驱”华润集团一、华润集团产融结合业,二、华润集团产融结合成功原因,1,、华润集团和德隆集团产融结合发展思路,总体发展思路一致，通过并购实现产业整合进而使企业成为行业领导者。,2,、为什么同一种发展思路会产生两种截然不同的结果？,首先、华润三家香港上市公司具有良好的盈利能力，德隆三驾马车属困难企业，不能为并购提供自有资金支持。,其次、华润进入的是属于需求比较稳定，日常净现金流量丰富的行业德隆进入的主要是制造业，自身占有资金大，且日常净现金流量不够丰富。,第三、华润收购的是行业、地区的龙头，德隆收购的是经营不善的企业,第四、香港与内地市场在环境、体制、融资渠道、金融手段等方面不同,二、华润集团产融结合成功原因,第三节 产融结合风险分析,一、产融结合风险分析一,1,、中国现行产融结合三个渠道,股权投资,建立类金融控股公司,以财务公司为统一平台收编运营所以金融资产,2,、风险,初步控股阶段,缺乏对金融资源整合能力,无法实现协同效应,金融机构成为附属品或融资管道,没有完善的法人治理结构,第三节 产融结合风险分析一、产融结合风险分析一,二、产融结合风险分析二,（一）产融结合经济性风险,1,、企业集团涉足行业过多，但没有真正的主业,2,、滥用控制地位，使集团旗下的金融机构成为集团的“取款机”,3,、控股集团，内部结构复杂，财务信息不透明，影响集团财务安全,4,、突破“分业经营，分业监管”框架，信贷资金进入股票市场,5,、产业整合和金融扩张失衡,二、产融结合风险分析二,二、产融结合的法律性风险,1,、类金融控股公司无明确法律地位,2,、类金融控股公司内部存在的内部交易,（,1,）资本或收入向不受管制实体转移,（,2,）以对某受管制实体不利条件进行,（,3,）对集团内部单个实体产生不利影响,（,4,）具有套利动机,3,、金融法律制度不健全,二、产融结合的法律性风险,第四节 产融结合风险管控,一、管控内部交易风险,（一）内部交易的含义和形式,内部关联交易是指，产业母公司或集团与非金融及金融子公司之间、内部各子公司之间产生融资、担保、抵押等交易活动致使企业集团风险具有不可预测性和不确定性。,对金融企业集团中的信用机构、保险业及证券公司之补充性监管指令及修订其他相关指令之建议案,（简称为欧盟建议案）,第四节 产融结合风险管控一、管控内部交易风险,（二）内部交易的法律特征,1,、交易双方法律地位不公平,2,、,内部交易的隐蔽性,3,、内部利益冲突,4,、内部交易的垄断性,5,、内部交易种类的多样性,（二）内部交易的法律特征,（三）内部关联交易的风险,1,、金融资源从受管制实体转移到非受管制实体,巴塞尔新资本协议,2,、集团内子公司间存在交易风险,（三）内部关联交易的风险,二、管控利益冲突风险,（一）利益冲突风险内容,1,、外部性风险,类金融控股公司外部会产生外部竞争者、债权人和消费者等利益集团之间的利益冲突,2,、内部性风险,集团内部金融和工商企业，内部利益冲突会减弱类金融控股公司的协同效应优势，降低了经营效率,二、管控利益冲突风险,（二）风险传递,为了避免整个金融企业集团产生风险放大的效果，建立集团内部行业之间防火墙制度而防止或者至少降低风险在不同金融机构或其他子公司之间的传播,（三）负的协同效应,一个企业出现经营失败，往往也预示着另一个企业的经营失败。在类金融控股公司共用资源的情况下，这种负的协同效