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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,07-08企业薪酬沟通会,薪酬调研产品部,北京,二00七年七月,截止,07,年,5,月北京地区调查样本按公司性质分布,to be continue,个人所得税,薪资组成分析,法定福利个人缴纳部分,总年薪,13,个月基本工资,年奖金收入,固定津贴,北京市HR各等级岗位平均年薪比较,采样截止至,07,年,5,月,社平工资,:,36097,元,局部主要城市HR经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,北京市局部行业HR经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,24.4%,北京市本科学历HR各年资段的薪酬状况,采样截止至,07,年,5,月,采样截止至,07,年,5,月,北京市HR总监按学历划分各年资段的薪酬状况,要想稳健向上，资力、力气、学历一个都不能少！,北京市人事、财务、信息技术经理各年资段薪酬状况,采样截止至,07,年,5,月,财务经理,信息技术经理,人事经理,有奖问答,:,外语水平对北京各职能经理薪资水平的影响,采样截止至,07,年,5,月,北京市各性质企业,HR,经理平均年薪,采样截止至,07,年,5,月,性格喜好:,在领导素养上,具备自信、沟通力气、人格魅力、宠爱挑战等特性,在性情上,则普遍显示出急躁、感性、固执野心和猛烈把握欲的特性,留意:工作荣誉感、治理效率,排斥:治理内耗、沟通效率低下、权责划分不明,八大离职因素,企业授权少和个人进展空间狭窄,企业治理混乱和薪酬给付不公正,人际关系不融洽,不受信任和重视,与企业文化格格不入,严峻影响身心安康,无培训规划,工作稳定性差,摘自前程无忧中高层治理,者离职心态调查,中高层人员心态分析,北京市外企HR各等级岗位平均年薪比较,采样截止至,07,年,5,月,非欧美企业福利占总薪平均为,17.3%,欧美企业福利占总薪平均为,11.7%,小争论一,请跟大家共享您认为最人性化，或是最特殊，或是最符合您个人需求的福利工程。,常 见 福 利,职业进展,更多关注长期福利,应届毕业生,/,新进员工,现金,法定保障,不同工作阶段员工的福利偏好,海外培训,各类商业保险,住房福利,配车,子女教育补助,家庭扶助预备,长期鼓舞,储蓄预备,养老补助,使用弹性福利能够满足,不同群体员工对福利的,多样化需求,将来福利的趋势：弹性福利制,弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即企业供给列有各种福利工程的“菜单”，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己“专属的”的福利“套餐”。弹性福利制特殊强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。,采样截止至,07,年,5,月,北京市局部职能专员级岗位的年薪比较,(,年资,:,不超过,2,年,),采样截止至,07,年,5,月,北京市各职能经理级岗位的年薪比较,(,年资,:5,8,年,),采样截止至,07,年,5,月,北京市各职能总监级岗位的年薪比较,(,年资,:10,年以上,),HR,的职责,1.中层治理职位，负责其功能领域内主要目标和预备，制定、参与或帮助上层执行相关的政策和制度；,2.负责部门的日常治理工作及部门员工的治理、指导、培训及评估；,3.负责公司人力资源战略的执行；,4.规划、指导、监视、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等治理工作；,5.负责人力资源内部的组织治理；,6.分析相关资料，进展企业人力资源诊断，并对相关政策进展完善。,1.高层治理职位，帮助决策层制定公司进展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；,2.全面统筹规划人力资源开发及战略治理，拟定人力资源规划方案；,3.建立并完善人力资源治理体系，争论、设计人力资源治理模式,制定和完善人力资源治理制度；,4.向公司决策层供给人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合治理水平，把握人力资源本钱；,5.准时处理公司治理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划；,6.负责公司的整体企业文化建设。,1.专业人员职位，在上级的领导和监视下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务；,2.推行公司各类规章制度的实施；,3.执行、协调员工的聘用、福利、培训、员工关系等人力资源治理工作；,4.治理劳动合同，办理用工、退工手续；,5.负责治理人力资源相关文件和档案。,HR,总监,HR,经理,HR,专员,管家,事务处理器,老师,数据分析员,改革者,谋略家,管家,事务处理器,老师,数据分析员,改革者,谋略家,HR,的目标,第三层次:决策和变革中心,人力资源规划、组织进展、职务分析、继任者预备、绩效体系等,其次层次:绩效和学习中心,聘请面试、绩效考核、嘉奖预备、员工培训、员工职业进展预备、离职处理等,第一层次:行政效劳中心,员工档案和信息处理、薪资福利计算、考勤休假统计等,在将来10年到15年之内任何企业中只做后台支持而不制造营业额的工作都应当外包出去，任何不供给向高级进展的时机、活动和业务也应当承受外包的形式。,Peter F.Drucker,HR需要有足够的时间思考。,北京市统计局公布的资料说明，从1978年到2023年，本市居民家庭恩格尔,系数由58.7%下降到30.8%。人均消费支出为14825元，比2023年增加6332元。,外部数据共享,北京人的生活正在向富有迈进！,中国国家统计局公布,2023年全年城镇居民人均可支配收入11,759元人民币,比上年增长12.1%,扣除价格因素,实际增长10.4%,加快0.8个百分点.,摘自2023年国民经济和社会进展统计公报,额外共享,居民家庭人均可支配收入,是城市居民家庭生活收入，包括家庭成员中的职工与非职工的收入，是反映居民家庭全部现金收入中能用于安排家庭日常生活的那部分收入，即家庭得到的全部现金收入减去个人所得税、减去记帐补贴及家庭从事副业生产支出的费用,。一般来说，人均可支配收入与生活水平成正比，即人均可支配收入越高，生活水平则越高。,地区,城市居民人均可支配收入,增长率,平均房价,(,单位,:,平方米,),增长率,北京,￥,19,978,13.20%,￥,8,792,17%,上海,￥,20,668,10.8,￥,9,897,13%,深圳,￥,22,567,5%,￥,9,384,25.30%,成都,￥,12,789,12.6,￥,3,680,7.10%,一个一般三口之家购房合理价位:,(人均可支配收入2+家庭年固定开支)4,6,人均居住面积3,25,观点一：HR高中端职位薪酬仍趋增长,大型外企HR总监、经理的职位要求高、市场上人员求大于供；符合资格等要求的人才选择工作或自主创业的余地较大，使得这类人才的薪酬福利水平将仍趋增长。,观点二：HR低端职位薪酬将下降或增长趋缓,外企HR部门的助理、专员等一般担当“办理手续”的事务性工作，尽管比较忙，但“技术含量”不高，市场上人员供大于求；企业治理层还会将自己聘用人员与外报的综合本钱作比较，因而抑制了这类职位的薪酬增长。,观点三：留意整体薪酬策略、设计好共性化福利方案,是薪酬治理的趋势,设计福利方案宜考虑：,员工需求的针对性、赐予自由的选择性、,方案可调的灵敏性、长短鼓舞的结合性。,小结一,HR,岗位的薪酬趋势,26,具有内部公正和公平性,浅显易懂的，易推广的,具有外部的竞争力,易于管理的,适合企业的,可承受的,合法的,灵活的,小结二 薪酬治理系统的特性,最佳人力确保,企业均衡发展,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期本钱,长期本钱,纠纷根源,利益冲突,故事给了我们哪些启发？,1、要想使你的团队获得良好的效益,首先要保证团队中每一个成员都尽心尽力地去工作，这是最根本的治理学原则。如何推动，最直接的方法-给他们所想要的。,2,、只有团队执行得力，才能最终达成目标。如何确保执行，首要任务是,充分沟通,。,3、完全依据数量进展安排,就好象吃大锅饭,干好干坏一个样,这样会严峻影响工作人员的乐观性。要进展职位评估，明确权责安排,完善奖惩制度。,5、要想双方有个长期的合作。雇主要制订短期利益和长期利益相结合的考核及安排制度，要在不损害雇主利益这个大前提下，既要有鼓舞，也要有约束。,6、将能工巧匠留在公司长期卖力效劳是薪酬治理的最终目的。,不仅要留意结果成交额、费效比等，也要留意质量与过程客户获得率、客户保持率、客户盈利率、客户满足度等，要订立考核指标，指标本身，就是帮助一线人员明确工作的重点与努力的方向，相应的薪酬会对员工的正确行为予以确定和鼓舞。,争论：,需求层次与薪酬水平关系图,企业应结合自身的实力、进展战略、竞争中所处的地位等来确定,企业的整体薪酬水平，明确满足不同部门、不同级别人员的不同层次需要。,要严峻地与不同的听众沟通好,向全部的员工说明薪酬的构成,工作描述 嘉奖安排预备,职位评价 绩效评估系统,市场数据收集与分析 薪资治理流程,薪资构造设计流程 福利预备,依据员工的不同，沟通的细节和重点发生变化,高层治理人员,中层治理人员,基层员工,对薪酬体系各组成局部做大体表述,解释薪酬制度的战 略含义,在一对一会议上，具体解释高管的薪酬细节内容,全面解释薪酬制度的各个组成局部，并在正式会议上争论,重点是如何使用工资治理、绩效评估、嘉奖制度等工具来开发和鼓舞员工,对薪酬体系各组成局部尽可能地具体解释,重点是治理过程和政策方面的信息,对绩效评估和奖金制度要特殊强调,30,制度约束：必需遵守公司的各项规章制度如员工行为标准、员工手册、两级待岗制度等；,绩效约束：上任有评价、在位有考核，人人担目标，月月有考核；,培训约束：在重大培训工程中，公司、企业、员工三方共同出资，收益与风险共担，权责对等约束，签订培训协议，规定效劳年限和约束条件；,合同约束：签署劳动合同补充协议，变更合同期限；商定保密责任、违约责任、同业限制等。,总裁给每位中层治理者的新年慰问卡；,总裁给每位中层治理者的生日祝愿，亲笔赞扬每位治理者的优势，并以此鼓舞；,每年高温期间公司董事长、总裁亲临一线慰问员工，并送去慰问金和防暑饮品；,SARS期间总裁亲临生产、销售一线慰问，并发放特殊补贴,中秋节对外派人员家属的慰问信；,员工家属联谊会等；,每年一度的体格检查。,鼓舞与约束并重,对学问型员工的有效鼓舞模式,学问型员工，又称之为学问工作者,一般是指具有从事生产,制造和应用学问的力气,为企业带来学问资本增值,并以此为职业的人。,1、具有相应的专业特长和较高的,个人素养。,2、具有实现自我价值的猛烈愿望。,3、具有很高的制造性和自主性。,4、猛烈的共性及对权势的蔑视。,5、工作过程难以实行监视把握。,6、工作成果不易加以直接测量和评价。,7、工作选择的高流淌性。,特点,1、自我进展需要。,2、工作自主需要。,3、工作成就需要。,4、公正、公正需要。,5、敬重与参与需要。,需求,常规操作方式,：,实施,“,全面薪酬战略,”,永久的中心：薪酬+个人进展+工作成就+工作自主,“,外在的薪酬,”,主要指为员工提供的可量化的货币性价值。,+,“,内在的薪酬,”,则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。,比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡公司配车等等。,比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。,适用于学问型人才的保存吸引策略,适用项目,享有者比例,富有挑战性的工作,87%,弹性工作制,63%,家庭扶助关怀,39%,额外假期,71%,项目完成奖金,83%,便装上班,88%,舒适的工作环境,81%,高质量管理
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