2第二章物流战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章,物流的开展及战略,1,了解物流的变化和应对压力的方式方法,简述物流战略框架的组成,掌握物流战略制定和实施方法,重点学习物流战略的几种选择，了解各自的思路,本章目标,2,1.物流开展,1.1 改进物流的压力,不断变化的管理态度,市场性质的变化,消费者性质的变化,商务运作的变化-新运作方式,社会观念的变化(管制和态度),3,1.物流开展,1.2 关于客户满意和客户效劳,客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。,客户效劳是一种衡量尺度，用来说明物流的执行效果。,两者的区别在于：,供给商内部的视角，供给商很大程度上从本钱和效率的角度来考虑效劳。,客户的外部视角，对结果的满意程度来判断效劳 的效果。,4,难题？物流经理怎么办？,航线经理希望满员从而充分利用资源，然后客户希望满员率低，空间更大更舒适。怎么办？,5,1.物流开展,1.2 关于客户满意和客户效劳,物流经理平衡竞争性的目标,内部视角,强调资源的利用和精益,物流经理寻找,平衡点,外部视角,强调客户满意和敏捷,性,6,1.物流开展,1.3当前物流开展趋势,加强交流-EDI(电子数据交换),EPOS(electronic point-of-sales data)电子销售点,e-purchasing or e-procurement（电子采购）,B2B 和 B2C,改进客户效劳-前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑）,7,1.物流开展,1.4 影响商务环境的变化,全球化,合作和整合,供给商数量的减少,所有权的集中,业务外包,权力转移到供给商,风险管理,环境问题,上海群众,8,1.物流开展,1.5 新的物流运作方式,延期,出厂价,越库,直接交货,小规模配送,提高车辆利用率,贝纳通服饰,9,2.企业物流战略,物流战略框架,物料管理 运输管理 仓库管理,使命愿景,渠道设计 网络分析,组织系统 信息系统 政策和策略 基础设施管理,操作性战略,战术性战略,战略性战略,10,2.企业物流战略,战略性战略树立组织的全局方向，在长期内产生深远的影响，涉及许多资源，具有高风险。,战术性战略渠道设计和网络分析即优化物流系统设计，获得合理本钱，提高敏捷性。,操作性战略主要是保证路线的优化、准时交货、实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作,11,2,.,企业战略和企业物流战略,2.1什么是物流战略？,EG,:UPS 的物流战略:提供,组织内的物流战略包括所有的长期目标、政策、方案、文化、资源、决策和与企业供给链管理相关的行为,12,2.企业物流战略,2.2 设计物流战略：,物流使命是尽可能的提供最好的物流支持，以帮助企业实现长期目标，物流企业提供灵活可靠和有效率的效劳，尽可能的满足内外客户的要求。,误区：,野心太大,声明模糊,错失利用有效工具来做出决策,13,2.企业物流战略,2.3 战略匹配平衡三方面因素：,物流战略必须支持物流使命、企业战略和商业战略,对外部因素的平衡商业环境,客户、市场环境、技术、经济景气、法律限制、竞争对手、持股者、利益群体、社会环境、政治环境,内部优势立足培养独特竞争力,客户、供给商、生产、员工、设施、财务、技术、革新、组织,14,2.企业物流战略,2.4 战略设计的步骤：（自学10分钟）,8个步骤,SWOT分析,15,3.战略选择,战略的根本导向:,本钱导向使得同种产品或者类似产品更廉价，Lyons蛋糕公司,产品差异导向生产客户从别的供给商那儿买不到的产品，航空公司,利基市场专门处理有限的一局部市场，提供专业化效劳,前两种方法在物流中一般被表述成精益物流和敏捷物流,16,3.战略选择,物流战略选择：,(1).精益物流,(2).敏捷物流,(3).战略联盟,(4).其他战略,17,3.战略选择,（1）精益物流,精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间等来进行各种操作，有效组织材料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使得库存和本钱最小化,E.g.:,发动机工业-Toyota,18,3.战略选择,精益物流的5个实施原则:,价值 筹划一种产品，使他符合客户的想法。,价值流程 设计制造此产品的最正确方法,价值流动 通过供给链管理使得材料顺畅流动,按需生产 只有客户需要时才生产产品,完美目标 不断提高，尽量实现精益运营.,19,3.战略选择,（2）敏捷物流,敏捷战略的目标是对不同或者变化的环境做出迅速的反应，向顾客提供高品质的效劳。,20,3.战略选择,敏捷有两个方面的含义:,首先，是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化迅速做出反应；.,第二，是物流根据不同的客户需求而量身定做的能力。当然，客户效劳有不同的方面，但是最应该引起重视的是最终客户的满意度。,例子：戴姆勒-克莱斯勒,21,3.战略选择,拥有顾客满意度的企业明显可以换的更多的回头业务。记住这样一个事实：吸引一个新顾客花费的本钱是维持老顾客本钱的五倍。,Tips:,22,管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供给商和13000个销售网点的物品流动的供给链系统会什么样？,传真、电话、存储数千张数据的活页夹、书呆子气十足的质量专家。以前戴姆勒-克莱斯勒公司就是用这种方法来跟踪开发进展。问题是，如果传动装置长了八分之一英寸，或者某个小部件宽了半厘米，就有可能要花三个星期的时间来通知供给商解决这一问题，并把修改正的零部件插回到设计中去。,23,拥有敏捷的供给链让企业变得更加灵活的四种方式：,1、供给链不能只盯着车间,全球供给门户就为供给商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施。另一个系统-总体数量方案系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产方案应用，然后从那里再传送给供给商。在设计的最初阶段，克莱斯勒集团及其3400个供给商使用Powerway(Web驱动型质量管理系统以及供给链协作网络)，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，通过9个质量控制关对这些新的零部件进行跟踪。,24,2、实现数据共享,公司通过从尽可能宽的渠道收集数据并把这些数据及时有效地投入使用而变得更为敏捷。,全球供给商门户由汽车行业电子商务技术供给商Covisint承建，它为供给商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行的每一种互动提供统一的接口和基础设施。6000 家注册使用该端口的供给商获得了公用用户接口和口令以便与戴姆勒-克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动，每天的点击率达25000次。,25,3、及时把数据用起来,敏捷的公司还可以通过建立能够进行监控并在事件刚发生之际对那些数据做出反应的供给链系统而走得更远。,ABF发货系统使用一系列名为NetLink的自产无线应用来管理货物是如何在其网络里流动。如今，他们携带着手持装置，这些装置与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接。有了这些数据之后，公司就可以防止一些瓶颈问题，并对诸如飓风或破了的卡车轮胎之类意想不到的事件做出更好的反应。,例如，装货码头上的工人如今可以检查最近的ABF配送中心的状况。如果业务变动使堪萨斯州城中心出现货物过多的威胁，工人就可以把发货重新调整至南芝加哥中心，从而防止堪萨斯州城中心出现瓶颈。,26,4、尽可能贴近合作伙伴,行动缓慢的供给商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供给链慢起来。为了防止出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。,27,精益物流和敏捷物流的比较,因素,精益物流,敏捷物流,目标,有效经营,灵活满足需求,约束,消除所有浪费,客户满意,变化率,长期稳定,对变化的环境做反应,业绩评定标准,生产率、利用率,前置期、服务水平,工作,标准化、制度化,易变的，更多的本地控制,控制,正式的规划循环,较简单的人员授权结构,28,在实际中，精益物流和敏捷物流是没有清晰界限的.如果供给商能改进与顾客间EDI联系，则既能降低本钱，又能改善顾客效劳，是顾客效劳更加精益和敏捷。,小结,29,3.战略选择,（,3）战略联盟,形成合作关系战略的一般原因包括需要更好的客户效劳、更多的灵活性、本钱降低、防止对设施的投资、引进组织内缺乏的专业技术等.,合作关系最常见的领域是运输，大约有四分之三的公司使用合同供给者。其他合作领域包括仓储、进出口效劳、材料存储和信息处理,30,3.战略选择,（4）其他战略,以时间为基础的战略英国的制造业,环境保护战略（如：包装、仓储）,提高生产率战略,价值增加战略,多样化或专门化战略,成长战略,31,课堂思考,1.客户评价产品的时候，通常考虑的因素有哪些？在这些因素中，是否是属于物流局部呢？物流是否在产品设计中也有一定的作用？,2.任何情况下都只有一个最好的战略，管理者应该找出这个最好的战略，对吗？,32,