战略规划(管理)经典框架体系课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/1/6,第,#,页,凯辉咨询,2012,年,11,月,战略,管理经典框架体系,凯辉咨询 战略管理经典框架体系,战略管理过程,战略分析,战略规划,战略实施,战略控制,战略修正,战略研究,战略研究,战略研究,战略管理过程战略分析战略规划战略实施战略控制战略修正战略研究,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战,内外部环境分析,外部环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,经营环境分析,内部环境分析,内部资源分析,企业能力分析,核心,竞争力分析,战略,分析,PEST,五力模型,1,）竞争对手分析,2,）竞争性定位,3,）了解消费者,1,）有形资源,2,）无形资源,3,）组织资源,1,）研发能力,2,）生产,管理,能力,3,）营销能力,4,）财务能力,5,）组织,管理,能力,1,）它对顾客是否有价值,2,）它与竞争对手相比是否有优势,3,）它是否很难被模仿或复制,内外部环境分析外部环境分析宏观环境分析行业环境分析经营环境分,企业,经济,环境,社会文化环境,技术,环境,政治法律环境,1,）社会经济结构,2),经济发展水平,3,）经济体制和经济政策,4,）经济的当前状态,5,）其他一般经济条件,1,）人口因素,2,）社会流动性,3,）各阶层对企业的企业的期望,4,）消费者心理,5,）文化传统,6,）价值观,1,）技术水平,2),技术力量,3,）新技术的发展,1,）政府行为,2),政府法规,3,）政局稳定状况,4,）路线方针政策,5,）国际政策法律因素,6,）各政治利益集团,P,E,S,T,一般宏观,环境分析,-PEST,企业经济社会文化环境技术政治法律环境1）社会经济结构1）人口,行业环境分析,五力模型,行业内的竞争对手,目前竞争者的实力,潜在进入者,供应商,替代产品,客户,行业新进者的威胁,替代品的威胁,客户议价能力,供应商议价能力,新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：,1,）规模经济；,2,）客户忠诚度；,3,）资本金投入；,4,）转换成本；,5,）对销售渠道的使用权；,6,）政府政策；,7,）现有产品的成本优势。,供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。,下列因素为提高供应商的议价能力：,1,）市场中没有替代品；,2,）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；,3,）行业由少数几家公司主导；,4,）供应商的产品对客户非常重要；,5,）企业的采购量占供应商产量比列很低；,6,）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。,替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机,vs,传统相机；,MP3vs,随身听。,购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。,同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：,1,）竞争者的数量；,2,）行业增长率；,3,）行业的固定成本；,4,）产品的转换成本；,5,）退出壁垒。,行业环境分析五力模型行业内的竞争对手目前竞争者的实力潜在进,经营环境分析,经营环境分析即市场分析主要包括：,1,）竞争对手分析；,2,）竞争性定位；,3,）了解消费者,竞争对手分析,竞争性定位,了解消费者,1,）五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；,2,）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；,3,）分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。,1,）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；,2,）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为,战略群组；,3),只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。,1,）消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；,2,）对消费者的分析从如下方面着手：即消费细分；消费动机以及消费者未满足的需求；,3,）消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；,4,）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；,5,）未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。,经营环境分析经营环境分析即市场分析主要包括：竞争对手分析竞争,内部环境分析,内部因素构成,1,）企业内部因素包括：企业资源、企业能力以及核心竞争力；,2,）其中企业资源包括：,有形,资源、无形资源和组织,资源；,3,）企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；,4,）什么是核心竞争力：,A,）它对顾客有价值；,B,）它与竞争对手相比有优势；,C,）它很难被复制或模仿。,分析方法,评价核心竞争力的方法,1,）企业自我评价；,2,）行业内部比较；,3,）基准分析（与基准企业对比）；,4,）竞争对手的信息。,资源审计,1,）识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；,2,）资源审计可从如下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源；,价值链分析,1,）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；,2,）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动；,3,）价值链分析关注的是,企业可以产生增加值的活动；,4,）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动；其中五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及服务；四种辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。,内部环境分析内部因素构成1）企业内部因素包括：企业资源、企业,内外部环境分析：,SWOT,分析,优势（,Strengths,）,劣势（,Weaknesses,）,机会（,Opportunities,）,威胁（,Threats,）,内部组织,外部环境,SWOT,分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。,1,）典型的,SWOT,分析格式,2,）较复杂的,SWOT,分析格式,优势（,S,）,劣势（,W,）,机会（,O,）,威胁（,T,）,SO,战略,WO,战略,ST,战略,WT,战略,内外部环境分析：SWOT分析优势（Strengths）劣势（,内外部环境分析：,SWOT,分析,举例,优势（,S,）,认同并遵守公司制度，热爱学习，力求上进，员工心地无私,劣势（,W,）,薪酬待遇在行业中偏低，加班较多，导致员工疲惫，企业文化建设薄弱,机会,(O,）,组织结构正在调整，股份制改造和上市机会,SO,战略,成立人力资源部，强化人力资源管理，后备干部的选拔、培养,WO,战略,聘请管理顾问，大力推进企业文化建设，建立科学合理的绩效考核与薪酬管理,威胁（,T,）,技术人才和熟练共流失，人员素质较低,ST,战略,成立培训部，通过持续培训提升员工素质；引入高素质人才,WT,战略,高薪挽留部分人才,某公司员工满意度,SWOT,分析,内外部环境分析：SWOT分析举例优势（S）劣势（W）机会(O,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战,战略目标分解及目标管理,公司层战略目标,业务层战略目标,职能层战略目标,德鲁克,目标管理,基本思想：,1,）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；,2,）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；,3,）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；,4,）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；,5,）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,目标管理,过程：,制定目标,执行目标,成果评价,实行奖惩,制定新目标,新的循环,目标管理原则：,1,）总体目标层层分解最终到达个人；,2,）,与目标制定相对应的评价标准，应符合,SMART,原则：即具体（,Specific),、可计量（,Measueable,）、可行（,Attainable,）、相关,(Relevant,）、定时（,Time-based,）,。,1,）公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动；公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；,2,）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；,3,）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。,战略目标分解,目标管理,战略目标分解及目标管理公司层战略目标业务层战略目标职能层战略,战略目标,目标分解举例,销量目标一万,台,A,区,2500,台,B,区,3000,台,C,区,2500,台,D,区,2000,台,缺口,500,台,甲客户,乙客户,丙客户,丁客户,缺口,1,月,2,月,12,月,新增,客户,10,家,加强,广告,训练销售人员,强化产品销路,广告活动,电视,报纸,电台,节目,时段,营销目标,营销战略组合,营销费用,广告目标,投资目标,费用目标,年度目标,战略目标目标分解举例销量目标一万台A区2500台B区300,战略制定,公司层战略,成长型战略,稳定型战略,收缩型战略,一体化成长战略,密集型成长战略,多元化,成长战略,纵向一体化,横向一体化,混合一体化,市场渗透,产品开发,市场开发,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,企业成长矩阵,产品,市场,现有的,新的,现有的,新的,相关多元化,非相关多元化,公司层战略,实现战略的可选方式：,内部,开发；兼并收购；战略联盟,总体战略,战略层次,企业战略管理的层次,管理层次,公司战略,业务单位战略,职能战略,企业最高管理层,事业部门管理层,职能部门管理层,战略制定公司层战略成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长,战略制定,业务层战略与职能战略,业务层战略,(,竞争战略）,成本领先,差异化,集中成本领先,集中差异化,集中化战略,竞争优势的基础,竞争范围,低成本,差异化,整体产业,细分市场,1,）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；,2,）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；,3,）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。,职能层战略,生产策略,财务策略,营销策略,研究开发策略,人力资源策略,战略制定业务层战略与职能战略业务层战略(竞争战略）成本领先,战略评估与选择,战略分析,（明确企业的情况）,战略选择,（明确企业可能发展的方向）,评估其适宜性,（战略逻辑、文化适宜性和研究证据）,筛选,评估可行性及可,接受性,（投资回报、风险、股东期望和可行性）,战略选择,战略评估与选择战略分析战略选择评估其适宜性筛