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单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,李宝顺,*,MTP经理人治理才能进展,LBS,1,李宝顺,大纲,治理认知篇,工作治理篇,人员治理篇,领导鼓舞篇,LBS,2,李宝顺,第一章 治理者的根本生疏,治理的意义,治理者的角色与功能,描述你心中所期盼的上司,描述你心中所希望的部属,治理者应具备的态度,LBS,3,李宝顺,小故事 大启发你是在建大教堂吗？,有一个人某天沿着乡间小路在闲逛，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到特殊惊异，于是他问其中一些人他们正在做什么？,这人答复：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。,过了几分钟，这人走到其次个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并答复说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把留意力又集中在切削石头上，并且不断的试验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。,没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人照旧和前二人做着一样的工作，这人特殊惊异的问他同样的问题：你正在做什么啊？,第三个人立刻站起来，傲岸的说：“我正在建一个大教堂！”,LBS,4,李宝顺,一.治理的意义,有效运用组织的各项资源,以到达企业的目标,资 源,.,.,.,目 标,LBS,5,李宝顺,二.治理者的角色与功能,1.承上,*担当单位职责,*达成组织目标,*执行上司的指示,2.启下,*做好组织的治理,*带着团队达成任务,*使各项资源充分有效发挥,3.平行间,*协调,*公关,LBS,6,李宝顺,三.描述你心中所期盼的上司,1.,2.,3.,4.,.,LBS,7,李宝顺,四.描述你心中所希望的部属,1.,2.,3.,4.,LBS,8,李宝顺,五.治理者应具备的态度与意识,1.建立工作的理念-使命感,&工作价值感,&一份有意义的感觉,&理念准备一切,&心智模式的转变,&我为什么情愿担当主管的职务?,-,-,LBS,9,李宝顺,五.治理者应具备的态度与意识,2.达成的意愿-决心,$乐观性 成功的关键在于-,$心想事成,$不行能?,&办不到?,$是想要还是确定要?,LBS,10,李宝顺,其次章:组织治理的原则,组织的形成,原则一-指挥系统的统一,原则二-治理幅度适中,原则三-职务的认知,原则四-授权的适用,LBS,11,李宝顺,二.原则一-指挥系统的统一,1.意义,*每一个人只有一位主管下令及监视,*每个人只向一位主管报告,*遵循组织指挥的系统,2.内涵,&敬重每一个人的职位,责任,&让每一个人能专心的完成他的工作,3.例外状况,$突发大事的紧急处理,$负责人不在时,$事先协调好时$相关人员需回避时,LBS,12,李宝顺,五.原则四-授权的运用,1.自我支配原则,人是希望依据自己的想法来准备行为的方向,2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE,3.授权的好处,.对部属而言代表信任,.主管可以集中精力做更重要的事,.可扩大治理的幅度,.供给部属好的学习时机,.自主与 制造的发挥,4.授权的障碍,.担忧部属做不好,.自己做比较快,.担忧自己扮演角色贬低,.担忧部属做得比自己好,.不愿放弃权力,.担忧无法把握工作进度,LBS,13,李宝顺,第三章 准备与执行,一.PDCA治理循环,二.准备的重要,三.拟订准备的思维与原则,四.人与事的结合,五.工作分派时应考量的原则,六.状况共有的治理,LBS,14,李宝顺,一.PDCA治理循环,PLAN:准备,DO:执行,CHECK:查核,ACTION:改善行动,A P,C D,健全的推断,拟订准备方案,方针策略,目标,建立,基准,解决问题,找出缘由,调整差异,觉察问题,进展,把握,状况,共有,交付,任务,工作安排,LBS,15,李宝顺,二.准备的重要性,准备:为达成目标,事先分散相关人员的智能,预估将来情事的演化,以准备必要的方案与程序.,由于有了准备,所以:A,有明确的指引方向,B可以做好事先的预备.C.打下团队工作的根底.,孙子兵法的智能,夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.,LBS,16,李宝顺,4.如何培育问题意识,动动脑、想一想,.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?,.你家中有手电筒或蜡烛吗?,.对部属,-目标共存、状况共有,-容错的雅量,-设计鼓舞措施,-让部属有思考时机,-制定规章,-加强培育,提升部属力气,.对自己,-提高敏感度,-强化自我力气,-常问WHY?HOW?IF?,-关心周遭事物,-多用不同角度思考,LBS,17,李宝顺,T-MTP 第四章 把握与问题把握,一分钟精华,把握:所谓把握,包含了(觉察差异)与(修正改善)两项重点。,问题:目标(抱负状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).,问题的类型:,解决型问题,事后控制,救火,过去式,Why,处理,亡羊补牢,燃眉之急,改善型问题,事中控制,发现,现在式,How,改善,精益求精,见微知着,预测型问题,事前控制,控制,未来式,If,创造,前瞻未来,预测危机,觉察问题的障碍:,.缺乏提出问题的士气,.缺乏思考精神,.组织文化的影响,.治理者的影响,.个人的心态,.习惯的束缚,问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的力气),LBS,18,李宝顺,第五章 部属的培育与教育,一、培育部属的责任,二、把握培育的要点,三、从新开头 新从引导,四、工作教育的时机,五、做好工作教育的要、领,LBS,19,李宝顺,二、把握培育的要点,1.,冰山理论,冰山 理论,工作行为,学问,态度,技能,工作表现=学问技巧态度,学问 知道,一般系指对工作对各种上了解的,原理、原则、法规、概念等.,技巧 会做,指对工作上要完成任务时所具备,的技巧力气等,态度 情愿做,指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.,LBS,20,李宝顺,三、抑制沟通的障碍,动动脑、想一想,.课长,早!小胖上午进公司见到课长,.唉呦!难得今日准时没迟到啊!,.课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的 事,.嗯,你这个月业绩到达目标没有?,这段对话有何问题?,1.来自上司或主管的障碍,自以为是自认官大学问大,死要面子.,独断专行,愚民政策,自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗,宠爱听好话,与部属见解及立场不同,LBS,21,李宝顺,2.来自部属的障碍,自卑感作祟、担忧人微言轻.,为迎合上级,做不确实的报告.,听信谣言以讹传讹,对上权威的恐惊,使不敢或不能与上司沟通,可怕口才不好,3.其他因素的障碍,外在环境的障碍,传递信息的过程,语意的问题,认知的问题,个人态度的问题,LBS,22,李宝顺,建立正面的态度,自己不要急着说,先听听部属怎么说.,建立沟通的管道,检视四周有无埋怨或不满的声音,培育良好的EQ,化被动为主动,听人把话说完,鼓舞大于责怪,学习问话的技巧,强化个人沟通力气,4.如何抑制沟通的障碍,LBS,23,李宝顺,二、把握员工需求,1.马斯洛需求层次理论(Maslow),自我,实现,敬重,归属与,爱,安全,生理,LBS,24,李宝顺,2.马斯洛需求理论在治理上的运用,需求层次,管理者具体行动措施从管理者权限思考,生理的需求,安全的需求,爱与归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求,LBS,25,李宝顺,三、有效鼓舞的方式,主管听取并公正处理员工的困难,布满希望的工作前途,对员工资格及晋升的重视,对建设性提案的重视与信任,对工作过失的体谅,工作内容与薪资相对的增加,对工作成就的成认与欣赏,公正与适当的晋升,适度的工作量,不低于同行业的薪资,工作患病困难时能获得帮助,适当的惩戒,组织快乐的气氛,休假准备,1.员工所期望的:,LBS,26,李宝顺,养成赞美、鼓舞、感谢、关心他人的习惯.,善用三明治的责怪法.,在日常以行动表现关心与敬重.,维系良好的组织气氛.,赐予自主及制造的空间.,主动与员工沟通.,成果共享.,2.主管的具体做为,LBS,27,李宝顺,第八章 领导力的发挥,领导力的来源,建立领导的特质,因情景而异的权变领导,领导者的自我经营,LBS,28,李宝顺,一、,领导力的来源,1.领导的意义,过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织,团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.,性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定,目标的一种品质或特征.,领导,影响力,动动脑、想一想,一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的孩子王,他是如何成为带领者的?,LBS,29,李宝顺,2.领导VS治理,领导 治理,艺术,感性,效能,影响,科学,理性,效率,要求,3.影响力的来源,权力,力气,魅力,LBS,30,李宝顺,二、,建立领导的特质,1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应当具备哪些特质条件?,.,.,.,.,2.哲君(PHILOSOPHER-KING),精神、文化、修养、内涵、理念、价值,3.三心,包涵心、无私心、乐观心,4.将之五德-孙子,智学问与推断(专任智者贼),信-信用与信服(固守信者愚),仁-关心与沟通(惟施仁者懦),勇-冒险与责任(纯恃勇者暴),严-赏罚与制度(一予严者残),LBS,31,李宝顺,三、,因情境而异的权变领导,案例 研讨出乎意料,为何钱小姐和关先生的表现不如预期?,假设你是郑课长,会用什么方式交办任务?,这个案例所突显的问题是什么?,动动脑、想一想,他这种老板实在很差劲,舍命的告知你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争论。,他这种老板很简洁相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,假设你有什么好的建议,他也会很专心的倾听。,他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己准备.,以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你宠爱哪种?,LBS,32,李宝顺,没有最好的领导模式,只有最适合的,1.领导行为:,指导性行为(Directive Behavior):清晰的告知部属,要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然,后亲切地留意他们的表现.,支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、,支持并鼓舞他们所做的努力,然后帮助他们解决问题和,制定决策.,2.领导作风,指挥式,领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.,教导式,领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。,协助式,领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。,授权式,领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。,LBS,33,李宝顺,2.行动才是力气,知道十件不如做到一件.,成功从行动开头,心的引擎开头激活,从自己能做到的地方开头实践,勿因小而不为,吾日三省吾身,LBS,34,李宝顺,假设想法转变、态度就会转变,假设态度转变、行动就会转变,假设行动转变、习惯就会转变,假设习惯转变、人格就会转变,假设人格转变、命运就会转变,假设命运转变、人生就会转变,LBS,35,李宝顺,附录:,1.孙子兵法,谋攻篇,.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故,上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城;,.故知胜有五:知可以与战,不行以与战者胜;识众寡之用者胜,;上下同欲者胜;以虞 者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之,道也.,.故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆.,形篇,.昔之善战者,先为不行胜,以待敌之可胜,不行胜在已,可胜,在敌,故善战者,能为不行胜,不能使敌必可胜.,LBS,36,李宝顺,.声不过五;五声之变,不行胜听也,色不过五;五色之,变,不行胜观也,味不过五;五味之变,不行胜尝也,战,势不过奇正;奇正之变,不行胜穷也,奇正相生,如循,环之无端,孰能穷之?,虚实篇,.夫兵形象水,水之行,避高而趋下;兵
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