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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略型人力资源管理体系,人事体系,人事制度,人事行动,人事文化,伊品文化,内蒙古伊品生物科技有限公司,创新 诚信 尽责,Innovation,Honesty,Duty,战略型人力资源管理体系人事体系人事制度人事行动人事文化伊品文,结合跨国,500,强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略型人力资源架构，简称,SHRM,（,Strategic Human Resource Management,),包括,4,大部分：,-,基于业绩和胜任力的职级晋升体系（,Position,),解决员工职业生涯,-,基于胜任力模型的培训开发体系,-,基于目标管理（,MBO,）的绩效管理体系,(,Performance,),-,基于职级和绩效的薪酬管理体系（,Payment,),以上是人力资源管理中,3P,（,Position/Performance/Payment),的关联性搭建。,说 明,结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的,Strategic,注重战略（未来）,Process,流程（静态）,People,员工（动态）,Operational,注重操作,(,现在,),Change agent,变革推动,Strategic partner,战略伙伴,Employee Champion,员工激励,Administration expert,HR,专家,现代企业,SHRM,角色,求变？,求稳？,支持管理层？,支持员工？,StrategicProcess People Operat,【】,人 才 篇,符合公司岗位需求的人。,构建员工成就理想和事业的平台。,细心选才,精心育才,放心用才,诚心留才,最大程度为员工创造快乐工作的人文环境，赢得员工的职业承诺与身心投入，建立职业化的员工队伍，实现公司的使命和愿望。,A,什么是人才,B,伊品人力资源管理的使命,C,伊品人力资源战略的核心,D,伊品人力资源管理的任务,招聘体系,胜任力标准体系,选拔机制,职级,/,晋升体系,组织发展体系,个人发展计划,选拔机制,培训开发体系,薪酬福利体系,领导力发展,员工关系管理,员工满意管理,目标,/,绩效体系,-,伊品人事哲学解析,-,【】人 才 篇符合公司岗位需求的人。构建,课程 体系,讲师 体系,培训 流程,效果 评估,培训,体系,战略人力资源标准化体系图,(SHRM,）,职位体系,(,职业生涯,),-,职务通道,(,职位等级,),-,任职资格体系,（胜任力,Model,）,-,职位晋升,招聘,/,配置体系,-,招聘测评工具,-,招聘程序,/,录用,-,人才继任计划,Succession Plan,薪酬,/,福利体系,-,薪酬模式,/,薪酬结构,-,薪酬水平,/,薪酬调整,-,薪酬,Pay Table,维护,-,员工福利,(,国家,/,企业,),员工关系,-,考勤,&,休假,-,入职,&,离职,-,员工活动,-,劳动合同,-,人事档案,-,调动,/,晋升办理,-,员工沟通,-,员工纪律奖惩,-,劳资纠纷处理,-,员工满意度,ESS,-,员工健康,-E-HR,信息系统,组织管理,-,组织结构,-,岗位设置,/,人员编制,-,部门职能管理,职位描述,JD,-,组织流程管理（流程设计）,支撑目标实现的 组织,绩效管理体系,-PM,业绩评价,(KPI),-,胜任力评价,&IDP,(360 TAP,),MBO,目标分解,目标设立,中间盘点,期末评价,35,年战略发展规划,年度经营计划,&,目标,属战略管理,Vision/Mission,企业文化,课程 体系讲师 体系培训 流程效果 评估培训 战略人力资源,目 录,3,职务职级体系,绩效发展体系,薪酬管理体系,2,1,4,5,培训管理体系,组织管理体系（略）,员工关系体系（略）,6,目 录3职务职级体系绩效发展体系 薪酬管理,职务职级体系,基本理论,根据业务类似性,(,职位序列,),根据创价值流程的分类,（经营单位,),一个人,执行的业务单位,根据职务赋予给个人的具体工作,根据职责的,垂直,分类,（职位级别）,根据业务特性的,水平,分类,（职位类别）,房地产,BU,氨基酸,BU,Finance,Procurement,Strategic,Export,Administration,Market,Sales,职位,职责,职务,角色,职务群,X,II,Function,伊品事业群,总部,HR,总裁,高级培训专员,培训经理,培训专员,培训助理,招聘经理,招聘专员,Associate,垂直,分类,水平分类,事业,HR,总监,HR,管理,HR,总管,HR,培训职,HR,招聘职,鸡精,BU,法人,HR,经理,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,职务职级体系 基本理论根据业务类似性 根据创价值流程的分,值 长,主 任,经理（副）,副总经理,总经理,助理,专员,助理工程师,工程师,文员,管理职,专业职,技术职,1,、管理职位通道、层,级明显 优势,2,、专业、技术、操作职务企业内部通道发,展不明确，晋升条件无。如：助理晋升,专员条件是什么？专员未来发展？,3,、各职位序列的对等关系模糊，职位转,换如何进行,?,4,、技术工人的发展通道无,5,、新员工如何进入专业、技术序列职级,模糊,分析,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,伊品现状,值 长主 任经理（副）副总经理总经理助理专员助理工程,内蒙古伊品职务归整后，设置如下：,三大层级：高级运营层 中间管理层 员工执行层,四大序列：管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列,25,个职类：见下图,管理序列,专业序列,技术序列,操作序列,基层管理,中层管理,高层管理,人力资源,行政后勤,财务审计,采购物流,战略运营,IT,信息,工程技术,设备技术,质量技术,工艺技术,研发技术,生产操作,生产维修,质量分析,仓储物流,厨工 驾驶,保卫,装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工,等体力性普工按,劳务派遣模式,管理，原因：,-,该岗位大都是,40,岁以上人员，素质较低，流动性大,-,他们不考虑个人职业发展,-,不纳入人事体系管理，降低人力成本,-,因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势,营销序列,市场管理,国内销售,国际销售,客户服务,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,内蒙古伊品职务归整后，设置如下：管理序列专业序列技术序,管理,通道,专业技术通道,管理,通道,专业技术通道,管理,通道,专业技术通道,员工先注重专业技术，后根据个人特点再确认个人发展方向,员工先确认管理或专业技术，然后再做调整,员工一开始就确认管理或专业技术，并超着目标努力,职位序列层级对等表,职层 职级,管理序列,(M),专业序列,(P),技术序列,(T),营销序列,(S),操作序列（,0,）,高级运营层 高级专业层,M7,董事,M6,总经理,M5,副总经理,T6,首席工程师,M4,总监,P6,高级专业经理,T5,资深工程师,S5,资深营销经理,中基管理层 中级专业层,M3,经理,P5,专业经理,T4,高级工程师,S4,高级营销经理,M2,主任,P4,高级专员,T3,工程师,S3,营销经理,O5,高级技师,员工层,M1,值长,P3,专员,T2,助理工程师,S2,营销助理,O4,技师,P2,助理,T1,技术员,S1,营销代表,O3,高级技工,P1,职员,O2,技工,O1,操作工,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,管理专业技术通道管理专业技术通道管理专业技术通道员工先注重专,1,、影响个人发展（职级晋升）的因素,(,职位任职资格）：,知 识,+,经 验,+,业 绩,+,能 力（胜任力）,-,胜任力：,各职序胜任力素质标准（模型）,-,知 识,:,通过建立各职级知识试题，书面考试测评,-,经 验：,在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制,-,业 绩：,通过构建,KPI,指标，并阶段测评来看个人目标达成状况,2,、各职位序列晋升条件（职位任职资格）,:,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留,年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,P6,高级经理,-,-,-,P5,专业经理,-,5,-,-,5,年,3,个,A,P4,高级专员,-,4,-,-,4,年,2,个,A,P3,专员,研究生,/,一二本科,4,-,-,4,年,2,个,A,P2,助理,三本,/,大专,3,-,-,3,年,1,个,A,P1,职员,高中,/,中专,3,-,-,3,年,1,个,A,P,专业序列（任职资格）,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,员工得,S,者，可不受年限限制，经人事委员会讨论确实是否晋升,1、影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）：-胜,T,技术序列（任职资格）,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,T6,首席工程师,-,-,-,-,T5,资深工程师,-,5,-,-,5,年,2,个,A,T4,高级工程师,-,4,-,-,4,年,2,个,A,T3,工程师,-,4,-,-,4,年,2,个,A,T2,助理工程师,研究生,/,一二本,3,-,-,3,年,1,个,A,T1,技术员,三本,/,大专,/,高职,3,-,-,3,年,1,个,A,S,市场序列（任职资格）,职 级,学历（初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,S5,资深经理,-,-,-,-,-,S4,高级经理,-,4,-,-,4,年,2,个,A,S3,市场,/,销售经理,-,4,-,-,4,年,2,个,A,S2,助理经理,研究生,/,一二本科,3,-,-,4,年,2,个,A,S1,市场,/,销售代表,三本,/,大专,/,高职,3,-,-,3,年,2,个,A,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,T技术序列（任职资格）职 级学历 （,O,操作序列（任职资格）,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,O5,高级技师,大专及以下,-,-,-,-,O4,技师,大专及以下,4,-,-,4,年,3,个,A,O3,高级技工,大专及以下,4,-,-,4,年,2,个,A,O2,技工,大专及以下,3,-,-,3,年,1,个,A,O1,操作工,大专及以下,3,-,-,3,年,1,个,A,3,、晋升时间,M,管理序列,公司对管理序列实施,“任期制,”，建立“能上能下”机制,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,任期（年）,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,M6,总经理,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M5,副总经理,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M4,总监（副）,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M3,经理（副）,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,M2,主任,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,M1,值长,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限,员工年度评价,(,业绩,+,能力,),晋升计划制定,(,晋升比例,+,晋升方式,),晋升实施,(,资格筛选,+,推荐,+,讨论决定,),01,月,20,日前,01,月,30,日前,2,月,25,日前，,3,月,1,日实施,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,O 操作序列（任职资格）职 级学历 （初,、伊品胜任力模型结构：,基础胜任力,+,专业胜任力,+,领导力（战略胜任力）,伊品,5,大职序胜任力标准，我们称为“,胜任力模型,Competency Model”,，构建思路如下：,基础胜任力,职务胜任力,领导力
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