华润集团行动学习经典工具——群策群力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,大连培训,华润集团的群策群力,2,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,名目,3,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,名目,4,“群策群力”帮助我们创立了一种每个人都开头乐观参与、每个人的想法都开头被留意、领导者更多地是引导员工而不是掌握员工的文化。,杰克 韦尔奇,美国通用电气前CEO,“群策群力”是我们企业文化的一局部，它是我们将员工聚拢在一起快速解决问题的方法。,威廉姆 J 康纳提,通用电气人力资源部高级副总裁,群策群力是,GE,解决问题、无边界沟通的方法,5,“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。,什么是群策群力,6,问题的解决依靠于组织内各个层级人员的公平参与，最大限度地分散组织成员的才智,在组织内制造无边界沟通的气氛,在“构造化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,群策群力的作用,7,群策群力解决问题的特点,构造化,1 用“构造化”方式把思维的不同阶段划开，避开了思维方式的相互干扰,2“构造化”保证成员间在发言权力上的公平,3“构造化”保证了时间的利用效率,强制性,1“强制性”规定小组成员必需依据程序的要求乐观参与，即使提出剧烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否认；,2“强制性”保证集体争论始终处于激发状态；,3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出奉献不是我要否认谁，规章如此。,方法工具,1 集体研讨方法,2 缘由分析工具,3 方案评估工具,4 风险分析工具,5 等等,8,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,名目,9,华润的群策群力有两重含义：,制造公平参与，讲真话讲实话的环境,觉察问题，解决问题的构造化过程,华润的,群策群力,10,在“没大没小，没上没下”的规章下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，制造集体研讨和解决问题的环境,彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使,案例：五丰上食行动学习工程,“我参与了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”,制造公平参与、讲真话讲实话的环境,11,把缘由规律化、系统化,摆病症，明确问题并确定目标,自由争论缘由,聚焦重要缘由,把缘由按轻重缓急排队,把缘由转化为子目标,自由争论解决方案,对解决问题的过程进展系统反思,评估并确定解决方案,制订行动打算,觉察问题解决问题的构造化过程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,12,一、什么是群策群力,二、华润的群策群力,三、群策群力十步法,名目,13,第一步：找病症，明确问题并确定目标,任务,描述病症问题的具体表现,针对具体表现重新阐述问题,确定解决问题的目标,要求,肯定是可以观看到的现象，而不是主观臆测和推论,尽可能穷尽全部的现象,坚持目标导向有可能不需要处理现在的问题,目标必需具有挑战性,典型,质疑,你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？,这究竟是一个什么问题？,我们究竟希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？,目标再提高一些会怎么样呢？,工具,方法,头脑风暴,团体列名,活动挂图或活动卡片,目标导向关注的是解决这个问题是为了猎取什么利益，这个利益的猎取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。,问题导向关注的是消退现在的问题，这是一种就事论事的模式。,目标导向和问题导向的区分,典型的问题描述如下:,工程开发周期低于要求的30%,公交车运行正点率缺乏70,关键岗位员工年度流失率大于20,问题,:,是指一件事情偏离预定的方向,问题的定义,16,“工程开发周期低于要求的30%”的现象,设计周期比同业慢24个月左右,手续报批比同业慢35个月左右,确定产品标准比同业慢1个月左右,变更及相关事宜比同业慢6个月左右,销售比同业慢0.5个月左右,施工图慢1.5个月,病症是问题的具体表现形式。,病症的定义,17,确定目标的,SMART,原则,具体的 specific,可衡量的,measurable,富有挑战,ambitious,结果导向,result-driven,时间界限,time,确定目标的,SMART,原则,目标,1,：在,3,个,月内关键岗位员工月流失率降不高于,1,目标,2,：本年度公交车运行正点率不低于,90,目标表述例如,18,其次步：自由争论缘由,典型,质疑,是什么导致这些现象的发生？背后的缘由又是什么呢？,其它可能的缘由呢？,你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？,工具,方法,头脑风暴,团体列名,活动挂图或活动卡片,任务,找到导致问题或现象的可能缘由，多问几个为什么。,要求,将显而易见的缘由放在一边；,问五层为什么；,用奇怪心来搜寻信息，找出以为知道但不生疏的地方;,思考改善对“早道”的事情的看法，建立新的关系,19,自由争论缘由,“工程开发周期低于要求的30%”的缘由,公司对定位工作重视不够，没有设置特地机构,定位没有固定的标准化程序,设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调,设计治理人员数量不够,根底性争论不够，对已有客户资料积存、分析、筛选缺乏,设计进度进化过于抱负化,产品标准专业积存不充分,没有评价投入/产出的标准和工具,产品类型多样化,确定产品标准的市场信息质量不高,20,第三步：聚焦重要缘由,任务,找到导致问题的关键缘由集合,剔除不相关的缘由,要求,基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要缘由;,对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;,全部重要缘由都必需经过调查确认;,典型,质疑,导致这些现象发生的最重要的缘由有哪些？为什么这些缘由重要?,哪些缘由不重要?为什么说这些缘由不重要?,这些缘由导致了多少问题？你是如何知道的？,工具,方法,投票,80/20,法则,21,第四步：把缘由规律化、系统化,任务,找出重要缘由之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层缘由,要求,基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识,全部人都必需对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视,以奇怪心探究可能存在的关系，勇于提出新的假设,典型,质疑,你是如何知道这个因果关系的?这背后的缘由又是什么呢？,还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？,假设带红帽子，你感觉这个因果分析如何？,工具,方法,假设缘由可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图,假设缘由之间不独立，相互之间有简单的因果关系，则使用因果分析网络图,22,因果分析网络图,上半年统计说明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发生在三条主要干道的顶峰时段,60%的延迟是由于车辆抛锚,5%的延迟是由于跑错线路,10%的延迟是由于发生交通事故,75,的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按打算保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90,的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年完毕,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有阅历的修理人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的修理工人为半年内上岗的新员工,公司高层追求短期盈利,高层鼓励基于短期盈利,公司掌握人工本钱，老员工待遇低于行业25,23,第五步：把缘由按轻重缓急排队,任务,找出最根本的缘由鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端缘由，并确定解决问题的先后挨次,要求,肯定找到最根本的缘由；,依据紧迫性确定解决的先后挨次，所谓紧迫缘由是指不解决问题更加恶化的缘由,典型,质疑,这些缘由消退后究竟能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？,这些缘由的变化趋势如何？,这些不重要缘由存在，会发生什么？,工具,方法,紧迫性,/,重要性矩阵,24,紧急性重要性矩阵,紧急性,重要性,高,中,低,低,中,高,25,第六步：把缘由转换为子目标,任务,制定消退缘由的具体目标。,要求,目标要符合SMART原则；,子目标都达成后，必需实现第一步确定的总目标。,典型,质疑,假设目标值更激进一点会怎么样呢？,全部子目标实现后能得到什么呢？,工具,方法,SMART,原则,26,第七步：自由争论解决方案,任务,制定实现子目标的可能方案。,要求,针对一个子目标要有两套以上的方案；,不同方案之间是独立的，一般有排他性,典型,质疑,假设没有任何限制，你会实行什么方法呢？,这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？,你为什么认为只能选择这些方案？,假设反过来做，又怎么样呢？,工具,方法,翡翠帽,头脑风暴,27,第八步：对解决问题的过程进展反思,任务,问题、缘由和目标进展整体回忆和反思,要求,重大的简单问题，必需认真进展系统反思,反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担忧”，“不舒适”,有勇于否认的士气，有从头再来的决心,典型,提问,见后面一页,工具,方法,六顶思考帽的红帽子,28,反思的主要环节,问题,发生了什么事情,?,（困扰事件,+,情景）,它是什么问题,?(,深层原因分析后归纳出来的问题,),它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）,给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）,原因,可能遗漏了什么原因？,现有的原因背后是否还有更深层的原因？,原因的逻辑关系正确吗？,是否考虑了所有关键的原因？,目标,我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）,目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）,目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）,实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）,29,问题树,新司机上岗,车辆维修保养差,车辆陈旧,40%,车辆不能正点运行,车辆抛锚率高,市场份额下降,顾客抱怨,原因,现象,后果,30,目标树,新司机上岗,增强维修能力,更新部分旧车,车况改善,公司形象变好,司机技能提高,市场份额上升,90%,车辆正点运行,解决方案,项目目标,期待效果,31,第九步：评估并确定解决方案,任务,设计评估标准并选择最正确的方案,选中的方案要进展风险分析,要求,首先就评估工具达成全都；,评分可以承受每个人独立评分方法，也可以承受共识打分法，即全部人就评分达成全都；,对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。,典型,质疑,方案必需满足的标准是什么？为什么这些标准重要？,还有其他需要考虑的标准吗？,评分的依据是什么？,这个方案可能的风险是什么?如何躲避?,工具,方法,收益/实施难度评估矩阵,矩阵评估法,六顶思考帽,风险分析表,32,第十步：制定行动打算,任务,制定具体的可以操作的行动打算,要求,行动打算要具体，可操作，可跟踪,行动打算尽量在培训完毕后短期内启动(不超过2周),行动以动宾格式描述,行动打算执行前要通过正式的决策程序,典型,质疑,实现这个方案需要完成哪些工作,?,这项工作明确吗,?,还有呢,?,工具,方法,团体列名,头脑风暴,行动打算模板,33,行动打算模板,问 题：,；,小组成员：,。,序号,行动,责任人,时间,进度跟踪检查,负责人,/,时间,开始,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,备注：,1,、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；,2,、进度检查通常为上级领导；,34,行动打算模板,月,内容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,负责人,产品战 略,陈鹰,徐晓东,准,凌晓洁,张歆,孙雪鹏,封伟,孙雪鹏,结论与讲座,徐晓东,张歆,修正与细化,制定,确定雏形,准备,建立,维护与考评,特殊数据库小组的确定,基础,数据,库,特殊,数据,库,小组进行准备研究,建立,维护与考评,定题定人,做题,宣讲,_,改进,_,实施,反馈修正,35,感谢！,