某公司项目管理组织与知识体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,17 十一月 2024,1,某公司项目管理组织与知识体系课件,目标:学完本课程,你,明确了解项目管理者的角色、职责和知识/技能要求,掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目管理基本概念、项目风险管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论,掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOW、WBS、项目任务网络分析法、甘特图、Earned Value分析等实用技术,分享项目管理专家的真实项目的项目管理经验和教训,企业项目管,理实际应用,理论体系VS实际应用,PMI项目管理知识理论体系是一个完整、完备的科学体系,实际应用应根据组织和项目的具体特点进行量体裁衣,PMI理论体系,项目管理组织与知识体系,PMI，PMP,-成立于1986年的美国项目管理学术组织PMI（ProjectManagement Institute）是一个有着9万多名会员的国际性学会，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织，致力于向全球推行项目管理知识。,-PMI卓有成效的贡献是开发了一套得到全球关注和认可的项目管理知识体系。通过多年来不断地修改和完善，形成了现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK（project Management Body of Knowledge）,1983198719962000,-PMI自1984年开始建立项目管理专家资格认证制度和考试体系PMP，目前在全球广泛推广，在众多发达国家中这套体系已被接受和承认,-通过PMP考试的学员将获得由PMI颁发的PMP证书，PMI网站会向全球公布PMP认证人员的姓名和编号，这一认证在全世界得到广泛的认同。许多国际大公司在招聘项目经理时，都会要求项目经理具备PMP资格。目前全球有4万多名PMP,项目管理组织与知识体系,IPMA，IPMP,-国际项目管理协会（IPMA）是一个瑞士注册的非羸利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。IPMA创建于1965年，原是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议,-IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。它有4个级别,：,IPMP A级：认证的项目总监,IPMP B级：认证的项目经理,IPMP C级：认证的项目管理专业人员,IPMP D级：认证的项目管理从业人员,项目管理组织与知识体系,PMP与IPMP考试,-,PMP注重项目管理知识和技能及职业道德的考核，其中，对项目管理知识技能的要求覆盖了PMI项目管理九大知识领域。PMP认证目前在国内有笔试和机考两种形式。笔试现在每年举行四次，在每年的3月、6月、9月、12月，题型为选择题，共200题，考试时间为4小时,-相较于PMP，IPMP较注重经验、能力的考核，IPMP的每个认证级别都有其相应的认证程序，考核方式包括笔试（题型为与经验和知识有关的问答题）、研讨会、项目报告、面试,项目管理组织与知识体系,PMP认证在中国,-2000年下半年开始引进,-2001年6月前是100多人,-2001年6月份的考试后是200多人（注：369人参考，69人通过认证）,-2001年11月份的考试结果公布后PMP人数增加到了400多人（近1000人参加考试，223人通过认证）,-在工程招标和外企人员招聘中越来越重视PMP,PMI知识理论体系,-项目管理基础概念 -九大知识领域,项目组织 项目总体管理,项目生命周期 项目范围管理,项目管理过程 项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目管理基础概念,项目,为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动,项目广泛存在于各行各业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中,项目的例子,：-,项目的特点包括:,预定的目标:产生或得到具体有独特性的产品、服务或其他结果,有时间的起点和终点，即临时性,不确定性,项目组织的开放性,项目有其服务对象、使用者、客户、投资人,进行项目管理必须考虑项目特点,项目管理基础概念,工程,为达到一个共同的总体目标，以一定形式进行协调、配合的同时又是相互关联的一组项目的集合,工程的例子：-,项目管理基础概念,项目管理,把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标,范围,质量,时间,费用,成功的项目？失败的项目？,成功的项目,按时间进度完成项目,在项目预算内完成项目,按预定质量、技术等标准完成,通过客户/用户的验收,-,成功的项目为什么成功？,计划,控制,团队,沟通,风险,-,关于项目成败的参考数字,1995年，美国IT项目的平均成功率为16.2%(成功=按时间和费用预算完成项目)；31%的项目在未完成工前就被取消，这浪费了美国公司和政府810亿美元的投入；成本超支为590亿美元,1998年，IT项目的平均成功率为26%（成功=按时间和费用预算完成项目）；未完工前就被取消的项目浪费了750亿美元的投入；成本超支为260亿美元,分析表明，成功率提高的主要原因之一是项目管理水平的提高,（*数字来源于The Standish Group的报告Chaos）,成功的关键因素,1987年 1995年,明确的任务 用户参与,领导的支持 领导的支持,好的项目进度计划 明确的需求陈述,充分的客户交流 好的项目计划,引起项目问题的原因,缺少用户参与,不完整的要求和说明,易变的要求和说明,缺乏领导的支持,技术不过关,缺乏资源,不切实际的期望,目标不明确,不切实际的时间安排,新技术的影响,给我们的启示-,项目经理的角色,项目管理人员要做好项目管理的工作，首先要非常明确的知道自己的角色和责任,项目最终结果的责任人,对项目最终结果负责,项目组的领导人,领导项目组完成项目目标,项目与用户之间的界面,负责与客户/用户沟通、协调、配合工作，建立并维护良好的客户关系,项目与公司（或所在机构）间的界面,在项目和公司（或所在机构）之间上传下达：项目状态、规章制度、文化、机构状况、-,项目组成员与其所在部门间的界面,项目资源争取、协调所涉资源,项目资源的计划、组织和使用者,合理安排和使用、直辖市所涉资源,项目决策者,项目环境营造者,-,失败的项目经理,计划性差,质量无保证,超出预算,拖延进度,眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为,团队无凝聚力，矛盾无法解决,客户/用户关系不好,滥用/浪费资源,小组/部门间配合、协调不好,不能争取到上级支持,项目文档不规范,-,为什么不成功？,无经验的项目经理没干好，为什么？,-,不清楚什么是自己的职责,-不清楚怎去最好地完成自己的职责,-与项目相关的技术经验不足够,有经验的项目经理没干好，为什么,？,-,条件、资源、配合不到位、不具备,-项目的难度、规模超出自己的经验,-项目风险太大,项目经理不是项目中普通成员！,项目经理不是“技术带头人”！,项目经理不仅是任务执行人！,项目经理不仅是协调人！,无经验的项目经理最大的困惑和问题,项目经理的职责,实现项目目标实现项目的最终目标,包括交付成果进度费用质量等子目标,计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划,保证项目的每一个步骤都是有计划的地进行.计划的内容包括-,组织获得项目人员,组织团队,人员的安排与协调,团队建设,领导决策,确立方向带领队伍激励和监督,控制在时间.费用任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况.控制的内容-,沟通对上级管理层.用户.客户.项目组成员.供应商.分包商等项目相关的冲突。项目经理在三个界面上进行沟通管理：,-,组织层面,-技术层面,-个人层面,环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会,项目经理要完成的主要职能,1,确定项目的需求和工作范围,2,确定、识别项目干系人、组织结构及工 作关系，组建项目团队,3,制定详细的工作任务清单,4,规划项目所需的资源,5,估算项目时间需求,6,估算项目费用预算,7,计划项目的其他的需求,8,制定初步的项目管理流程,项目经理要完成的主要职能,9,识别和分析项目的风险，制定应对计划和急计划,10,任务分配/安排，授权，执行的组织,11,协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员,12,进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑,13,进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）,14,发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行,15,组织（或参与）项目的阶段评估、审查,16,保障项目所需资源，同时进行项目团队建设,17,与项目干系人沟通项目的状态,项目经理的该不该负起责任？（该不该管,）,项目组工作气氛死气沉沉,项目进度落后于计划,费用超出预算,项目人力资源使用浪费,客户说不了解这个月项目的情况，项目经理很少向他们汇报,项目组成员说不清楚下周该干什么，没办法事先作工作准备,项目组中的重要技术骨干说下周结婚要请婚假，项目将被耽误10个工作日,客户测试组说模块C中的Bugs太多，无法按原测试计划进行,系统将要在全国12个点进行安装上点，实施的前两天领导向项目经理要进度和资源的安排，项目经理说都在他脑子里装着,项目总监提醒项目经理项目风险太大，应早作准备，项目经理说他也没办法，他只管把12个点的系统装上运行,-,项目总监、项目所有者职责,批准立项，进行项目受权,审查批准项目财务预算,审查批准项目资源计划,最终审批项目目标、工作范围和成功标准,保证项目能获得必需资源和时间,就项目的目和价值与业务管理层进行沟通,协助处理项目变更引起的部门纠纷,参与重要项目审查/汇报，批准项目关键决策,保证与项目成功密切相关的事件能及时解决,保证组织机构的政策和项目政策间兼容,从业务部门取得对项目所需特殊资源的承诺,批准项目组织和人员安排,授权,选择项目经理,高层次的方向确定、授权、审批、协调、评估、指导、问题解决,项目经理的知识/技能要求,1、常规管理技能,-,领导能力 Leading,确立方向,带领队伍,激励和监督,-,沟通能力 Communicating,传递/接收模式,沟通方法/媒介选择,书面风格,表达技能,会议管理,-,谈判技能 Negotiating,工作范围、费用、进度、变更、合同条款、工作安排、资源,-解决问题能力 Problem Solving,问题定义,决策,-组织影响力 Influencing Organiz,在所在机构、客户、用户、合作伙伴中“做成事”,项目经理的知识/技能要求,2、项目管理专门技能,-项目整体管理 -项目人力资源管理,-项目范围管理 -项目沟通管理,-项目时间管理 -项目风险管理,-项目费用管理 -项目采购管理,-项目质量管理,3、项目所在领域的专业知识和技能,项目所涉及的行业业务知识、技术知识和技能,4、商务知识,财会、税务、保险、采购、合同、营销广告、进出口等,5、项目管理工具的使用,如项目时间计划、费用预算、项目评估、配置管理方面的工具,计划,执行,控制,附：项目经理的能力要求,个性因素,号召力：调动下属工作积极性的能,沟通能力：有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,应变能力：灵活，耐心和耐力,对政策的敏感度,自尊,热情,管理技能,计划,组织,目标定位,对项目的整体意识,处理项目团队与外界之间关系的能力,以问题为导向的意识,授权能力,技术技能,项目专业知识及相关的专业技术,对项目的方法、过程的理解与操作,电脑应用技能,39.9%,36.9%,33.5%,各类技能的相对重要性比较,个