资源描述
*,可编辑,*,*,*,新进入者,行业竞争对手企业,之间的竞争,顾客,供应商,替代品,供应商的谈判能力,新进入者,的威胁,替代产品,服务的威胁,顾客的谈判能力,1,、波特五种竞争力分析模型,波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。,新进入者行业竞争对手企业顾客供应商替代品供应商的谈判能力新进,创业团队丰富的互联网及物业行业经验,商业模式的突破口阻力小、较有利于锁定物业及其他领域的合作伙伴,对线下服务的控制力弱,C,端的使用习惯及影响力有待培育，其切入点有待探索,社区是大流量级空间，堪比商业地产空间,房地产行业周期性回落，面临结构性变革，需探索新的盈利点，尤其是墙关联的社区服务领域,开发商、大中型物业公司、物业软件开发商及电商平台对社区及,C,端控制权的争夺,社区商业业态亟需构建,S,W,0,T,2,、,SWOT,分析模型,“,SWOT”,是,Strength,、,Weakness,、,Opportunity,、,Threat,四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。,S,优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；,W,劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；,O,机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；,T,挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。,创业团队丰富的互联网及物业行业经验对线下服务的控制力弱社区是,-5 -4 -3 -2 -1,0,+1 +2 +3 +4 +5,+5,+4,+3,+2,+1,-1,-2,-3,-4,-5,保守,进取,防御,竞争,3,、战略地位与行动评价矩阵,战略地位与行动评价矩阵（,Strategic Position and Action Evaluation Matrix,，简称,SPACE,矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。,SPACE,矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素,财务优势（,FS,）和竞争优势（,CA,）；两个外部因素,环境稳定性（,ES,）和产业优势（,IS,）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。,-5 -4 -3 -2 -1,外部冲击,（,shock,）,经营结果,（,performance,）,行业结构,（,structure,）,企业行为,（,conduct,）,外部冲击：,主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；,行业机构：,主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。,企业行为：,主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。,经营结果：,主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。,4,、,SCP,分析模型,SCP,（,structure,、,conduct,、,performance,）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。,SCP,模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。,外部冲击经营结果行业结构企业行为外部冲击：主要是指企业外部经,5,、战略钟,“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。,战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：,1,）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；,2,）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。,5、战略钟,1,低价,/,低附加值,2,低价格,3,混合,4,差别化,a,、有溢价,b,、无溢价,5,集中的差别化,7,8,6,这些战略有可能导致最终失败,高,附,加,值,低,低 价格 高,12345786高低,6,、波士顿分析矩阵,波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。,在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。,金牛：,在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。,瘦狗：,在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。,明星：,在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。,问题：,在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。,6、波士顿分析矩阵,5,1,4,2,1,6,3,2,1,市场吸引力,竞,争,地,位,高 中 低,强,中,弱,建立,保持,退出,7,、,GE,行业吸引力矩阵,这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。,514216321市场吸引力竞 高,对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：,行业：,绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；,环境：,政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。,对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：,目前优势：,市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。,持久性：,成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。,对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：,A,B,C,三个主要竞争对手,参与者,生存者,市场份额,35%,30%,25%,20%,15%,5%,10%,企业实力,三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。,8,、三四矩阵,ABC三个主要竞争对手参与者生存者市场份额35%企业实力三四,企业基础设施,人力资源管理,采 购,技术开发,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场营销,服务,利,润,利,润,9,、价值链模型,企业基础设施人力资源管理采 购技术开发内部后勤生产经营外,价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，,设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：,内部后勤：,与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。,生产作业：,与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。,外部后勤：,与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。,市场和营销：,与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。,服务：,与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。,价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企,10,、,ROS/RMS,矩阵,ROS/RMS,（,Return Of Sales/Relative Market Share,）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。,如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。,高,销售回报率,低,低,相对市场份额,高,面积表示产品销售额,10、ROS/RMS矩阵高低,11,、逻辑树分析法,战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题，并据此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。,1,新孵化项目可行性分析,新市场机会多大？,新市场竞争情况？,进入新领域的策略性建议,整个市场定量、定性的趋势？,市场发展现状和特点？未来市场需求？,行业主要竞争者？行业饱和度？,标杆企业怎么做的？,KSF?,公司优势是什么？如何围绕这一优势布局？,公司劣势是什么？如何补强短板？,11、逻辑树分析法1新孵化项目可行性分析新市场机会多大？新市,Acquisition,用户传播,产生收入,用户留存,用户转化,用户获取,用户分享,用户活跃,用户留存,激活转化,获客成本,Activation,Retention,Revenue,Refer,12,、,AARRR,模型,在战略咨询中有一个方法论叫,mutually exclusive and collectively exhaustive(MECE),，基于这个原则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括,5,各阶段：用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。,此处可利用互联网经典获客模型,ARRR,模型进行分析：,用户传播产生收入用户留存用户转化用户获取用户分享用户活跃用户,AARRR,模型,AARRR,从整个用户生命周期入手，包括,Acquisition,用户获取，,Activation,用户转化，,Retention,用户留存与活跃，,Revenue,用户产生收入，到发起传播,Refer,。,将,AARRR,应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是：,用户获取核心指标,针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。,渠道物料投放,用户活跃且产生收入,用户留存,物料带来用户的转化,用户传播,核心指标,素材出价,点击费用,（,CPC,）,素材,CTR,核心指标,落地页点击率,落地页下载转化率,安装包大小,核心指标,分享率,分享页回流率,核心指标,用户留存率,有效使用率,人均使用时长,核心指标,用户活跃度,用户生命周期,ARPU,值,AARRR模型用户获取核心指标渠道物料投放用户活跃且产生收入,13,、基于用户生命周期的数据分析体系,成长期,引入期,成熟期,休眠期,流失期,用户价值,用户生命周期,时间,新手用户,成长用户,成熟用户,13、基于用户生命周期的数据分析体系成长期引入期成熟期休眠期,渠道导入,下载,注册,绑卡,首投,复投,N,投,传播,流失,CAC,下载转化率,注册用户数,注册转化率,实名转化率 绑卡成功率,投资转化率,投资用户数,人均交易金额,人均持有金额,人均持有产品数,ARPU,流失率,召回率,K,因子,渠道导入下载注册绑卡首投复投N投传播流失CAC,基于用户生命周期的数据分析体系,与用户生命周期各阶段对应的关键指标：,用户生命周期,用户分
展开阅读全文