流程图和绘制方法课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程图的绘制方法,生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。,菲利普克罗斯比,流程图的绘制方法生活中的一条原则：如果一件事情我不能,1,1流程图的通常画法,矩阵式流程图,1流程图的通常画法,2,总裁,运营总监,生产管理部长,物流公司经理,营销公司经理,子公司的经理,1,2,3,4,5,6,横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用等等。,总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理,3,2流程图的层次,第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。,第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。,第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,2流程图的层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程,4,3流程图的编号,公司代号（表示第个层次）（表示第个层次的第张图）。,编号为管理信息化提供依据。,在ERP等系统里，编号代表节点。,节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。,流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。,标明流程图的页数。,注明流程的主管部门。,3流程图的编号公司代号（表示第个层次）（,5,4图示方法,A、,流程图不要太复杂，一般只用三种 图形,：,第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。,第二种图形矩形，表示任务。,第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。,4图示方法A、流程图不要太复杂，一般只用三种 图形：,6,B、进口、出口与交叉,通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。,一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。,两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。,B、进口、出口与交叉,7,5管理标准和管理表单,管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。,第一栏是任务名称。,第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。,第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。,管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。,5管理标准和管理表单 管理标准是一种表格，与流程图相匹,8,公,司,主,导,业,务,流,程,示,意,图,公,9,【本讲小结】,流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。,流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。,【本讲小结】流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程,10,现有流程的诊断,不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。,格罗弗克利夫兰,现有流程的诊断 不是他们找不到解决问题的办法，而是他们,11,关键流程及增值活动,选择关键流程,每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。,绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。,位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。,落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。,符合以上三个原则的流程叫做关键流程。,关键流程及增值活动选择关键流程,12,流程图和绘制方法课件,13,1绩效表现与重要性的矩阵,图41绩效表现与重要性矩阵图,1绩效表现与重要性的矩阵图41绩效表现与重要性矩阵图,14,横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度,第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。,第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。,第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。,第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。,横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度,15,2流程对顾客的重要性矩阵,2流程对顾客的重要性矩阵,16,横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。,第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。,第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。,上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。,横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。,17,3值与非增值活动,据统计，流程中增值的活动通常不到10%，其余近90%属于非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就被破坏了。正确的做法是将增值活动通过提高和改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量把非增值的活动减到最少。,3值与非增值活动据统计，流程中增值的活动通常不到10%，,18,现有流程的诊断过程,现有流程的诊断过程,19,【案例】,快餐店的主导业务流程有3个环节：,第一个环节是接受顾客的购买。,第二个环节是生产顾客所需求的快餐。,第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。,这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，对时间和质量要求更高。,【案例】第一个环节是接受顾客的购买。,20,【案例】某服装公司的业务流程是：,【案例】某服装公司的业务流程是：,21,这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多工序，应该说都可能成为关键点。,主要分析市场的选择性。如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色，也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点，对流程进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款式是关键点，就不能先裁剪。,这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。流程中有很多,22,流程再造的前提和条件,较高的期望是任何事情成功的关键。,萨姆沃尔顿,组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。,流程再造的前提和条件较高的期望是任何事情成功的关键。,23,【举例】,房地产公司的工作流程是：买地策划规划设计施工销售物业管理，所以它的部门的设置是：规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。,【举例】,24,流程图和绘制方法课件,25,管理团队的建设,坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。,如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。,管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形,26,员工激励机制的重建,员工激励机制的重建,27,优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。,创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。,提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。,建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。,建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。,优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖,28,组织发展的阶段性危机,在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。,组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。,29,第一阶段领导权的危机,第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。,第二阶段自主权的危机,第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。,第三阶段控制权的危机,如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。,第四阶段官气的危机,企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。,第五阶段其他危机,竞争对手给你带来的危机。,市场规则变化带来的危机。,第一阶段领导权的危机第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工,30,1建立危机感,意义,建立危机感是流程再造的前提条件。,让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。,假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。,如何建立危机感,审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。,在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。,做出行为传递危机信息象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。,1建立危机感意义,31,2每三年修订一次企业长期发展战略规划,一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。,2每三年修订一次企业长期发展战略规划一般企业需编制三年到,32,3企业文化建设,流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。,企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。,魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。,树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。,建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。,建立一个良好的工作氛围。,制定员工的行为规范。,3企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业,33,流程再造管理的第三次革命,1概念,20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（）教授和管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（）提出了管理流程再造（BPR，即）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。,流程再造管理的第三次革命1概念,34,如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要